Пример реконструкции Западно-Сибирского металлургического комбината указывает тот путь, по которому пойдет масштабное обновление российской тяжелой промышленности.

Будущее российской промышленности во многом зависит от того, как распорядится своей властью крупный национальный капитал: будет ли он строить новые современные заводы или пойдет по пути модернизации существующего производства?

Неделю назад нас пригласили в город Новокузнецк (Кемеровская область) на расширенное совещание по реконструкции Запсиба, в котором приняли участие известные инжиниринговые компании. Помимо Запсиба в Новокузнецке находится еще одно старейшее сталелитейное предприятие – Кузнецкий металлургический комбинат (КМК). У нас появилась возможность попробовать ответить на заданный вопрос, взглянув на проблему изнутри.

КМК расположен в центре Новокузнецка, там, где должен бы находиться городской парк. Посещение КМК производит тягостное впечатление. Пару лет назад нам доводилось слышать от западных предпринимателей, что российские сталелитейные заводы – это почти что металлургический музей. И это действительно так. Первый металл КМК дал в начале тридцатых годов и с тех пор практически не перестраивался. Неизгладимое впечатление производит вид завода ночью. В пустых, без стекол, окнах закопченного мартеновского цеха видны языки пламени (мартеновское производство устарело лет пятьдесят тому назад).

Издалека кажется, что это самая настоящая адская кузница, и это не преувеличение. Воздух внутри корпуса мрачен и просто насыщен великой историей большой страны. Кажется, что прямо на глазах у тебя рождается металл, из которого сейчас будут лить броню для Т-34, уходящих на фронты Великой Отечественной. Кирпич корпусов рельсобалочного цеха почернел и обуглился. В цехе едва ли не в кромешной тьме по прокатным линиям, помнящим еще декреты первых пятилеток, носятся двадцатипятиметровые рельсовые заготовки. Здесь семьдесят лет катают рельсы.

Помимо героического прошлого, ничем другим привлечь своих потенциальных покупателей КМК не может. Допотопная технология, изношенное оборудование, спланированная самым неоптимальным образом промышленная площадка, не самого высокого качества (по мировым меркам) продукция. И фактически единственный покупатель – Министерство путей сообщения, требующее рельсы мирового качества по отечественным ценам.

Не так мрачно обстоят дела с Запсибом. Завод посовременней, строился в начале шестидесятых. Однако страна явно сэкономила при его строительстве: более-менее современные домны, где плавят чугун, конвертеры, в которых из чугуна делают сталь, и прокатные станы оснастили устаревшей связующей технологией. Вместо того чтобы сразу из жидкой стали лить заготовку для проката (в мире сейчас это применяется повсеместно, соответствующее оборудование называется машиной непрерывного литья заготовок – МНЛЗ), сталь сначала разливают по чушкам, потом их везут в специальные печи для подогрева, а затем этот металл обжимают и раскатывают блюмингами (из двухметровой чушки получается заготовка длиной в 120 метров). Все это – лишние тысячи тонн угля и тысячи кубометров газа на разогрев, это тысячи и миллионы киловатт-часов электроэнергии, которые пожирает блюминг, это дополнительные производственные площади и тысячи задействованных людей. Еще 30–40 лет назад строили попросту и не обращали внимания на себестоимость: стране нужен был стальной прокат для великих сибирских строек.

В начале девяностых «красный» директор Запсиба, входя в рынок, попытался покончить с результатами советской экономии, заняв кредиты под генеральную реконструкцию, но не просчитал рисков. С тех пор Запсиб стал фактическим банкротом. Что можно сделать с этим заводом в сибирской глуши, никто не знал. Ни «Альфа-групп», ни Кузбасспромбанк, управлявшие комбинатом, так и не смогли реанимировать Запсиб. Ведь его продукция – это в основном строительный прокат, продавать который непросто, да и до ближайших портов – по пять тысяч километров.

Если закроется хотя бы один из двух имеющихся металлургических заводов в Новокузнецке, в регионе почти наверняка наступит социальный коллапс. Только в очень страшном сне можно представить себе последствия вынужденной безработицы тридцати тысяч металлургов. Но даже если их и удастся вывезти, скажем, на освоение Марса, то возникает другая проблема – насыщения будущего спроса на стальной прокат в центре России и в Сибири. Следовательно, металлургическое производство с профессиональной металлургической школой и образовательной инфраструктурой надо оставлять в живых. Напрашивается вывод, что заводы необходимо закрывать, а на их месте строить новые, с современными технологиями, экологически чистые. Но сколько это будет стоить? По самым скромным оценкам, строительство современного аналога Запсиба обойдется в 3-5 млрд. долларов со сроком окупаемости не менее 20–30 лет. Не стоит даже и мечтать о появлении инвестора, готового пойти на такой риск в теперешних российских условиях.

Но, может быть, следует ограничиться чуть менее масштабными проектами, но более реалистичными? Например, не строить завод целиком, а перепрофилировать его, купить лишь один прокатный стан, который делает современный оцинкованный лист – ходовой (и дорогой!) товар на рынке. Благо домны и конвертеры есть, так что жидкая сталь – под рукой. По расчетам специалистов управляющей компании «Евразходдинг», на прокатном стане итальянской фирмы Danieli, который стоит 250 млн. долларов, на каждой тонне металла можно будет заработать 25 долларов. Чтобы окупить инвестиции, потребуется, очевидно, продать 10 млн. тонн стального листа. Поскольку годовая мощность стана всего 600 тыс. тонн, то окупится он не ранее чем за 16 лет. Даже и с двукратной расчетной прибылью срок окупаемости все равно остается для России неприлично длительным. Где же выход?

Сейчас Запсибом и КМК управляет «Евразхолдинг». Первое, что он начал делать в своей попытке реанимировать сибирские металлургические гиганты, – детально разработал и реализовал стратегию максимального снижения издержек. Выстроил вертикальную цепочку от угольщиков до производителей стального проката и труб. Скрупулезно высчитал оптимальные внутрикорпоративные трансфертные цены. Оптимизировал отношения с естественными монополистами. Расчет оказался верен. Запсиб стал выкарабкиваться. Ожил и КМК. Помогла и девальвация 1998 года. Однако это было лишь временной передышкой.

В условиях мирового перепроизводства чугуна и стали, растущей конкуренции на внешнем рынке и постоянного роста тарифов на услуги естественных монополий в долгосрочной перспективе предприятия все равно пришлось бы обновлять. Но как? На КМК удалось разработать программу резкого повышения качества рельсов до высшей категории, соответствующей мировому уровню, – то есть выполнить условия МПС и фактически сохранить производство. Не вдаваясь в детали, скажем, что стоимость этой программы «всего» 76 млн. долларов, что раз в двадцать дешевле строительства нового завода.

На Запсибе тоже нашелся выход. Программа реконструкции сталеплавильного производства рассчитана на строительство трех машин непрерывного литья заготовок (для производства длинного «строительного» проката), одной слябовой машины непрерывного литья заготовок (для производства листового проката) и трех установок «печь-ковш», резко улучшающих качество получаемой стали. К 2004 году по планам «Евразхолдинга» Западно-Сибирский меткомбинат должен полностью перейти на непрерывную разливку. Расчеты специалистов показывают, что окончательный экономический эффект от разработанного варианта реконструкции на Запсибе должен составить более 100 млн. долларов в год. Таким образом, суммарные инвестиции объемом около 300 млн. долларов «отобьются» через три-четыре года. Как же так, ведь чуть выше мы сказали, что установка только одного современного прокатного стана (почти на ту же сумму) будет окупаться 8-16 лет? Дело в том, что реконструкция (а перечисленные выше мероприятия означают перестройку и замену почти половины оборудования Запсиба) принципиально отличается от простой закупки нового стана и смены профиля выпускаемой продукции. Рост прибыли в этом случае достигается не только за счет получения более дорогой продукции более высокого качества, но одновременно и за счет уменьшения издержек производства, за счет более эффективной загрузки мощностей и увеличения производительности.

Предложенная «Евразхолдингом» реконструкция Запсиба и КМК логична и естественна и при некотором размышлении даже может показаться очевидной. Почему же только менеджеры «Евразхолдинга» предложили и стали реализовывать эту программу? Почему этого не делали предшествующие управляющие команды? На наш взгляд, все дело в степени детализации проекта и в реальной оценке инвестиционного горизонта. Этот горизонт должен быть «удобоваримым» для инвесторов и кредиторов, которым управляющая компания представляет проект. Этот сигнал уже восприняли ведущие мировые машиностроительные и инжиниринговые компании. Только по реконструкции Запсиба свои предложения представили шесть машиностроительных компаний, среди которых мировые лидеры – австрийская Voest-Alpine, немецкая SMS Demag, итальянская Danieli.

Для нас совершенно очевидно, что именно такие инвестиционные решения (а не строительство новых крупных заводов) и будут применяться в промышленности. Во всяком случае до тех пор, пока не станут доступными длинные, более десяти лет, инвестиционные кредиты по приемлемым ставкам, пока не будет решена проблема занятости высвобождающихся рабочих.

ХОЛДИНГ «ОЧАКОВО»

В течение нескольких последних лет комбинат «Очаково» активно расширял присутствие в регионах, инвестировав в развитие только за 2001-2002 годы порядка $200 млн. В прошлом году холдинг открыл производство в Краснодаре, сейчас идет строительство пивоваренных заводов в Пензе и на бывшем оборонном предприятии в Белгороде. Среди других активов «Очакова» – колхоз «Уваровский» (выращивает хмель в Можайском районе), солодовня в Липецкой области, а также винный завод в Краснодаре. Всего у компании 16 дочерних производств.

Между тем отдачи от инвестиций пока не видно: позиции компании слабеют как на московском рынке, так и по всей России. По данным Объединенной финансовой группы. Очаковский пивобезалкогольный комбинат в нынешнем сентябре покинул тройку лидеров российского пивного рынка, уступив свое место компании «Ярпиво», входящей в холдинг ВВН (на первом месте остается питерская «Балтика», на втором – Sun Interbrew). Доля компании на российском рынке снизилась с 8,6% до 7,2%. А на столичном пивном рынке, согласно данным агентства «Бизнес Аналитика», доля «Очакова» уменьшилась за два года с 19,2% до 16,7%. Еще более неутешительная для «Очакова» ситуация сложилась на рынке слабоалкогольных напитков (коктейли «джин–тоник» и др.), где доля «Очакова» сократилась с 61,2% до 33,9%.

Нельзя сказать, что руководство пивоваренной компании не пыталось как-то выправить положение. Например, весной этого года Очаковский комбинат объявил о сокращении количества дистрибуторов в Москве с трехсот до шести. Теперь президент «Очакова» Алексей Кочетов затеял новую реформу – в компании будет полностью реорганизована система управления. «В состав «Очакова» входят предприятия разного профиля – пивобезалкогольные заводы, солодовенные, элеваторы, агропромышленные объекты. Управлять таким разнообразным хозяйством по старой схеме, которая была создана для эффективной работы московского комбината «Очаково», объективно невозможно. Поэтому совет директоров компании принял решение о перестройке системы управления», – говорит Кочетов.

Решение было одобрено около двух месяцев назад. Реорганизация управленческой структуры будет проходить в два этапа: выстраивание вертикально интегрированного холдинга с управляющей компанией во главе, и перевод ключевых подразделений на бюджетирование.

До последнего времени руководство разросшимся хозяйством «Очакова» осуществлялось с московского комбината. «После совещаний с президентом главы филиалов давали указания соответствующим отделам на местах. Однако руководители филиалов были достаточно независимы в принятии конкретных решений, – рассказывает вице–президент компании по маркетингу Инна Кочетова. – С нового года разрабатывать единую политику для всех предприятий станут главные отделы в управляющей компании. Можно сказать, что отношения между управляющей компанией и филиалами становятся более формализованными, полномочия каждого будут четко определены». «Мы единый холдинг, поэтому все наши предприятия должны иметь единый подход, например, к ценообразованию на продукцию и единую систему скидок», – добавляет Алексей Кочетов.

Головная фирма будет состоять из четырех управлений: финансовое, управление по маркетингу и продажам, по работе с персоналом и техническое. Создание управляющей компании не повлечет за собой изменения структуры собственности – все активы остаются на балансе московского пивобезалкогольного комбината «Очаково».

Перераспределение функций и полномочий среди подразделений компании уже началось. В начале октября было объявлено о введении на московском комбинате должности гендиректора, которую занял бывший глава фирмы «Бахус» (сбытовая структура «Очакова») Владимир Антонов (до этого комбинат возглавлял президент «Очакова» Кочетов). Наряду с директорами региональных филиалов Антонов будет отвечать за работу своего предприятия перед управляющей компанией, которая начнет работать по новой схеме управления с 1 января 2003 года.

Новая форма управления действительно больше отвечает потребностям холдинга, но у независимых экспертов возникают вопросы относительно правильности предложенных руководством «Очакова» мер. По мнению старшего консультанта компании BKG Владимира Тимошина, чтобы компания смогла отвоевать позиции на рынке, ей нужна гибкость. А для этого лучше всего создавать независимые бизнес–единицы, перед которыми стояла бы задача как можно больше расширить свое присутствие на рынке; в головную компанию достаточно вынести только функции управления финансами, а отделы продаж и маркетинга целесообразнее оставить на местах, считает консультант. «Неправильно создавать единую систему ценообразования для предприятий, выпускающих разные марки продукции Лучше предоставить предприятиям относительную свободу распоряжаться выделенными бюджетами и дать им возможность самим решать, как продвигать продукцию на рынок. Тогда можно будет добиться гибкости, необходимой для завоевания каждой бизнес-единицей местного рынка», – считает Тимошин.

Еще одна составляющая реформы «Очакова» – переход на бюджетирование. В новом году финансовые и производственные отделы, а также отделы маркетинга и продаж двух основных предприятий холдинга – в Москве и Краснодаре – будут переведены на жесткий бюджет. Алексей Кочетов так объясняет необходимость изменений: «У производственного цеха есть затраты – в частности, на электроэнергию и воду. Если коллективу цеха удастся сократить их, то они будут получать очень существенные премии. Если же, наоборот, какое–то подразделение не укладывается в выделенный ему строгий бюджет, то его сотрудники должны будут сокращать себе зарплаты, чтобы выполнить поставленную задачу. Наша цель – побуждать руководителей к рационализаторским предложениям по уменьшению затрат компании». Вводить систему бюджетирования в «Очакове» планируют в течение всего 2003 года. Затраты компании на реорганизацию системы управления, по мнению Владимира Тимошина из BKG, могут составить порядка $250 000.

По словам управляющего партнера рекрутинговой компании Penny Lane Consulting Сергея Ражева, само по себе создание управляющей компании и введение системы бюджетирования еще не гарантируют успеха: «Главное – как все будет сделано: либо это станет новым эффективным инструментом в стратегии компании, либо лишней инстанцией для персонала». К тому же, по мнению Ражева, переход на новую систему управления может потребовать непредвиденных затрат:

«Чтобы люди не уходили из компании, почувствовав, что политика руководства становится более агрессивной, им придется поднять заработную плату по меньшей мере на 30 – 40%. А выдержать новый темп работы смогут только молодые».

Руководство «Очакова» действительно собирается ужесточить требования к сотрудникам. По словам Инны Кочетовой, план продаж всех видов продукции компании увеличится на 40%. Продажи пива по России должны вырасти на 60%, по Москве – на 8-10%, по Московской области – на 20%, по остальным регионам – на 30-32%.

Дата добавления: 2015-07-20