Тульское похмелье

Объединение «Туласпирт», одно из крупнейших в отрасли, оказалось на грани банкротства. Его задолженность составляет 1,2 млрд. руб. Но нынешнее руководство компании долгов не боится. Оно знает, как можно выкрутиться, не возвращая всех денег.

«Туласпирт» – имя не такое громкое, как «Кристалл» или «Топаз». Между тем в алкогольной отрасли это объединение с продажами в 1,8 млрд. руб. в год занимает второе место после того же московского «Кристалла» (5,4 млрд. руб.) и первое место среди производителей спирта – 5,8 млн. дал. в 2001 году (1 дал. = 10 литрам). Компания поставляет спирт и «Кристаллу», и калининградскому «СПИ-РВВК», и подмосковному «ОСТ-Алко» (ныне ЧЗАП).

В состав «Туласпирта» входят восемь спиртовых и три водочных завода, а контрольный пакет компании принадлежит государственному алкогольному холдингу «Росспиртпром». Но удовлетворения от обладания таким гигантом собственники давно уже не получают. Долги этого спиртового «Титаника» чуть ли не перекрывают оборот, только на их обслуживание ежегодно уходит более 70 млн. руб. Перспективы на спиртовом рынке безрадостные, поскольку все крупные потребители «Туласпирта» обзавелись собственными спиртовыми заводами. Портфель водочных марок не развит – компания производит лишь несколько дешевых брэндов. Все эти проблемы пытается решить команда менеджеров, поставленная «Росспиртпромом» на предприятие в 2002 году.

Из 1,2 млрд. руб. долгов «Туласпирта» 800 млн. руб. компания «заработала» на лжеэкспорте водки. Из них 300 млн. руб. – «тело» долга, остальное – проценты и штрафы.

История со лжеэкспортом могла бы и не получить огласки, если бы не губернаторские выборы в Тульской области 1996 года. Среди прочих за власть боролись глава тульского обкома Василий Стародубцев и тогдашний гендиректор «Туласпирта» Николай Сергиенко. Когда началась «война компроматов», всплыли факты лжеэкспорта спирта на Пронском спиртовом заводе (он к тому времени вышел из состава «Туласпирта» и поддерживал Стародубцева). Потом по принципу домино начались проверки на других крупных спиртовых и водочных комбинатах, где обнаружились аналогичны нарушения. Попался и «Туласпирт».

Лжеэкспорт использовался в середине 1990–х многими компаниями. Завод продавал водку подставным фирмам якобы на экспорт и акциз не платил, поскольку экспортная водка от него освобождается. На самом же деле водка peaлизовывалась на территории России. Налоговики раскрыли схему и потребовали заплатить акциз, но вина завода не была полностью доказана. «Завод же не может отвечать за действия тех, кто покупает его водку, и проверять подлинность предъявляемых ему контрактов и налоговых деклараций он не обязан», говорит Михаил Солгалов, нынешний коммерческий директор «Туласпирта. Объединение долг не признало. Начались многолетние судебные разбирательства.

На этот же период приходится и формирование маркетинговой политики «Туласпирта». Сергиенко отказался от розлива водок «Столичной» и «Русской», за которую надо было платить роялти «Союзплодимпорту», и начал развивать собственные марки: «Левша», «Россия» и «Лужковская» (названа в честь Лужковского спиртзавода, а не московского мэра).

Но политическая нелояльность главы «Туласпирта» принесла ему только неприятности. Стародубцев победил на выборах и попытался заменить Сергиенко на более покладистого директора. Сергиенко, в свою очередь, решил подстраховаться: во время предвыборной кампании его жена Галина активно скупала акции «Туласпирта», стремясь добрать блокирующий пакет. Но ей удалось консолидировать лишь 11% акций. Стародубцев же заручился поддержкой Мингосимущества, в ту пору управлявшего государственными акциями алкогольных предприятий, и в конце 1998 года созвал внеочередное собрание акционеров, где и должна была решиться судьба Сергиенко.

Однако гендиректор «Туласпирта» оказался не лыком шит. На том памятном собрании госпакетом акций (51%) должен был голосовать Геннадий Быков, человек губернатора и председатель совета директоров спиртоводочного объединения. Но комиссия неожиданно потребовала у Быкова паспорт (чего раньше никогда не делала) и быстренько выяснила, что машинистка в Мингосимуществе при заполнении доверенности допустила ошибку – перепутала цифры в номере паспорта. Тогда в адрес остолбеневшего Быкова была произнесена ставшая в «Туласпирте» знаменитой фраза: «Геннадий Тихоныч, а вы голосовать не можете». Собрание отложили.

Но снять Сергиенко Стародубцев так и не успел – в их спор вмешались высшие силы. В августе 1999 года Сергиенко скончался при загадочных обстоятельствах. «Шеф съездил на рынок, купил арбуз, мяса, – рассказывает близкий знакомый Сергиенко, просивший не называть его имени. – Пообедал. Прошло какое-то время, вдруг ему стало плохо, он упал у себя в комнате на втором этаже. Когда его нашли, он был уже мертв. Вскрытие ничего определенного не показало. Но его смерть очень странная. Он был здоровый, спортивного склада мужик, недавно пятидесятилетие справил».

После смерти Сергиенко «Туласпирт» возглавил Игорь Сенченко, бывший коммерческий директор. При нем долг перед бюджетом вырос еще на 130 млн. руб. – эти деньги добавились к сергиенковским 170 млн. руб. и повисли между МНС и «Туласпиртом», которые продолжали судиться. Сенченко удалось найти ходы в Минсельхоз, к которому перешло управление госакциями российских алкогольных заводов. Хорошие отношения с этим федеральным ведомством играли немалую роль в работе спиртовых предприятий, потому что именно в Минсельхозе водочные заводы были обязаны утверждать объем закупок спирта и его поставщиков. Бывшие топ-менеджеры «Туласпирта» утверждают, что при Сенченко «Кристалл» и «СПИ-РВВК» увеличили закупки тульского сырья, но назвать цифры отказываются.

Сенченко не обошел вниманием и водочное производство. Не прекращая войны с МНС по поводу лжеэкспорта, он стал выступать за отмену идентификационных марок – системы контроля за оборотом алкогольной продукции, согласно которой с 1998 года ни одна розничная точка в Тульской области не могла продать водку без специальной марки. Купить же эту марку можно было только в «Тулаалкогольконтроле», который подчинялся губернатору. Официально такие марки вводились для пресечения продаж в регионе «левой» водки. Еще одной задачей идентификационных марок было сделать неконкурентоспособной водку из других областей («чужим» производителям марка продавалась дороже) и тем самым создать спрос на водку местных заводов. Поскольку половину акциза водочные заводы платили в местный бюджет, выгода администрации была очевидна.

По идее «Туласпирт» должен был только радоваться. Его объемы производства водки, неуклонно падающие с 1996 года, стабилизировались именно в 1998-1999 годах. А в 2000 году, когда Сенченко добился разрешения не наклеивать идентификационную марку на свою водку, объемы рухнули на треть. Марка могла стать врагом «Туласпирта» в том случае, если «левую» водку, с которой она боролась, выпускал сам «Туласпирт», а доходы с нее шли в карман директорам. Но доказательств этого у МНС не было. А сам Сенченко утверждал, что наклеивание марок тормозит работу предприятия.

Что такое «Туласпирт»   Оборот в 2002 году:$60 млн. Стратегия: развитие водочного производства Сильные места: собственные спиртовые заводы Слабые места: задолженность в $40 млн. Конкуренты: «Кристалл», «Топаз» Планы: реструктуризация долга

Сенченко, по мнению одного из его бывших замов, погубила именно связь с Минсельхозом. Когда осенью 2000 года госпакеты акций алкогольных предприятий перешли в управление «Росспиртпрома», глава «Туласпирта» не сориентировался вовремя. Он сделал ставку на министра сельского хозяйства Алексея Гордеева и сопротивлялся попыткам «Росспиртпрома» взять «Туласпирт» под свой контроль. Поражение Сенченко потерпел в апреле 2001 года, когда вместе с несколькими директорами других росспиртпромовских предприятий забаррикадировался на «Кристалле» и открыто выступил против гендиректора «Росспиртпрома» Сергея Зивенко. Сенченко лишился своего поста уже через неделю. Его место занял лояльный «Росспиртпрому» Виктор Новосельцев.

Перед «Росспиртпромом» стоял выбор: соглашаться со лжеэкспортным долгом или продолжать судебные тяжбы. Дело было небезнадежным. Некоторым компаниям, например, подмосковному Серебрянопрудскому заводу, удалось решить аналогичный вопрос в свою пользу. Но «Туласпирт» вдруг сдался. По словам Михаила Солгалова, в конце 2001 года компания «не успела» подать кассацию на очередное решение суда, и долг «Туласпирта» сразу вырос на 800 млн. руб.

Дальнейшие события показывают, что нерасторопность компании была осознанной. Уже весной 2002 года она обратилась в арбитражный суд с заявлением о банкротстве. «У нас есть заключение ФСФО, гласящее, что «Туласпирт» является банкротом с 1999 года, – говорит коммерческий директор Михаил Солгалов. – По итогам первого квартала 2002 года кассовый разрыв составил 140 млн руб. Надо было принимать решение – брать очередной кредит либо объявлять себя банкротом. Мы пошли по второму пути».

Недоброжелатели Сергея Зивенко сразу вспомнили пророчество Сенченко, который год назад с «кристалловских» баррикад разоблачал тактику «Росспиртпрома»: банкротить заводы и распродавать их. «Это люди, которые профессионально банкротят предприятия, – говорит о новых руководителях «Туласпирта» бывший топ-менеджер объединения, пожелавший остаться неназванным. – Перед ними поставили задачу обанкротить «Туласпирт», и они ее выполняют. Как все будет складываться дальше, никто не знает».

Впрочем, если присмотреться к команде, работающей сейчас на «Туласпирте», то можно понять, что ждет предприятие в будущем. В помощь Новосельцеву Зивенко поставил исполнительным директором Сергея Голубева, а коммерческим – Михаила Солгалова. Они уже придумали целую программу по выводу «Туласпирта» из кризиса.

Первый шаг – процедура банкротства, введение внешнего управления и моратория на выплату долгов. «Если бы мы не обслуживали долги, наша прибыль составляла бы 190 млн. руб. в год», – считает Солгалов. Второй шаг – реформа дистрибуции. До 2002 года у «Туласпирта» было 1400 прямых контрактов. Сейчас официально их количество сокращено до пяти, а фактически все товаропотоки идут через тульскую оптовую компанию «Росконтрактпоставка», которую купил торговый дом «Росспиртпром».

Сергей Голубев уже провел банкротство екатеринбургского водочного завода «Алкон» и Талицкого биохимзавода, где 51% акций также принадлежал «Росспиртпрому». В обоих случаях схема действий была одинаковой: Голубев учреждал новые компании, контрольный пакет которых сохранялся за «Росспиртпромом», переводил на них активы, а долги оставлял на старых. Расплачиваться по ним эти предприятия не собираются – нечем.

Михаил Солгалов не отрицает, что и в случае с «Туласпиртом» события могут принять такой же оборот: «Все зависит от решения совета кредиторов», – говорит он. Совет кредиторов, где первую скрипку играют налоговики, соберется в августе.

ХАРАКИРИ ПО-АНГЛИЙСКИ

Старейший банк Англии Barings, имевший более чем 230-летнюю историю, безупречную репутацию и королевскую семью в числе клиентов, по праву считался символом стабильности британской финансовой системы. Но всего лишь за несколько недель 28-летний трейдер Barings Ник Лисон, играя на японском фондовом рынке, довел сумму своих торговых позиций до $29 млрд. и понес такие убытки, что в итоге «проиграл» банк.

История банка Barings берет свое начало в 1717 году, когда Френсис Бэринг иммигрировал из Германии в Британию, чтобы заняться торговлей шерстью. В 1762 году его внуки, использовав накопленное семейное состояние, основали торговый банк под фамильным именем Barings.

Благодаря значительному капиталу и безупречной репутации Barings вскоре стал одним из крупнейших финансовых институтов Британской империи. Он был кредитором и финансовым маклером королей Европы и царской России, финансировал войны против Наполеона и США, выступал кредитором в таких проектах, как покупка штата Луизиана, строительство метро в Лондоне и телеграфа в США. В XIX веке братьев Бэринг даже называли шестой великой державой (после Англии, Франции, Австрии, Пруссии и России). Репутация Barings была столь высока, что он был упомянут в произведениях таких писателей, как Чарльз Диккенс, Жюль Верн и Александр Дюма. Последний, кстати, поместил сокровища графа Монте-Кристо в банк Barings. С 1985 года банком управлял член семьи Питер Бэринг. Чтобы подчеркнуть безупречный имидж Barings и применяемые им в бизнесе методы, он отказался глобально расширять операции во всех сферах, провозгласив принцип «концентрации на тех сделках, которые приносят небольшой капитал». В 1992 году, принимая на работу 25-летнего Ника Лисона, Питер Бэринг вряд ли понимал, что принимает судьбоносное решение. Он и представить себе не мог, что вскоре этот молодой энергичный паренек своими собственными руками угробит величайший британский банк.

Выросший в семье штукатура и не имеющий особых связей в мире финансов, Ник Лисон вынужден был добиваться всего в жизни сам. Он работал в компании Coutts, затем в банке Morgan Stanley, а в 1992 году перешел в Barings. Сначала его назначили во внутреннюю службу банка заниматься картотекой сделок и учетом торговых операций. Но спустя небольшое время Лисон был переведен в сингапурское отделение Barings для работы на местной бирже SIMEX. Руководство возложило на него две задачи: брокерские операции (исполнение торговых заявок клиентов) и арбитражные операции. Арбитраж подразумевал под собой использование небольшой разницы в ценах на фьючерсный контракт Nikkei-225 между сингапурской биржей SIMEX и японской биржей в Осаке (OSE). Такие сделки практически не несут никакого риска и приносят небольшой, но зато надежный и постоянный доход.

Поначалу все шло хорошо. Однако вскоре Лисону надоела столь консервативная и скучная стратегия. В поисках романтики и острых ощущений он решил встать на рискованный путь лихого биржевого игрока наподобие Д. Сороса или Виктора Ниддерхоффера, используя при этом многомиллионный капитал Barings.

Как бывший работник внутренней службы банка, Лисон прекрасно разбирался в системе учета торговых операций и правилах ведения клиентских счетов. Именно поэтому ему долгое время удавалось не только скрывать огромные и постоянно нарастающие убытки от несанкционированной торговли на деньги банка, но даже официально показывать значительные прибыли. Лисон вел свою несанкционированную торговлю и скрывал потери на секретном счете 88888 (этот счет никогда не был предметом проверки лондонского офиса Barings, поскольку Лисон говорил, что это счет одного из крупных клиентов банка). При этом он показывал фиктивные прибыли на официальном счете Barings 92000. Все это создавало ложное впечатление успешной деятельности Лисона. Например, в 1994 году он показал официальный доход в размере $45 млн., хотя на самом деле проиграл $300 млн. В результате в Barings стали думать о Лисоне как о финансовом вундеркинде. В 1994 году ему определили $1 млн. в качестве зарплаты и премиальных. Однако Лисон мог обмануть других, но не себя. Огромные и постоянно нарастающие потери оказывали сильное давление на его психику. «Я чувствовал, что стены вокруг меня смыкаются и что все выходит из-под контроля,– рассказывал впоследствии Ник Лисон.– Меня толкал вперед страх упасть в глазах людей, которые были мне близки. Я не хотел никому ни о чем рассказывать. И этот страх подавлял меня».

Но Лисон не мог не понимать и того, что рано или поздно его мошенничество раскроется. И в конце 1994 года он предпринял отчаянную попытку отыграться и вернуть ситуацию под контроль. Лисон продал 71 000 опционов «колл» и «пут» на японский индекс Nikkei-225 на общую сумму $7 млрд., начав тем самым реализацию опционной стратегии под названием «короткий стреддл». Суть этой стратегии в том, что прибыль образуется, если цена актива в течение срока действия опционов остается в рамках определенного ценового диапазона. Иными словами, Лисон мог рассчитывать на значительную прибыль, пока Nikkei оставался в диапазоне между 19 000 и 20 000.

В середине января 1995 года индекс Nikkei-225 находился на уровне 19 350. Ничто не предвещало беды, пока 17 января сильнейшее землетрясение в японском городе Кобе не привело к обвалу на рынке и не похоронило надежду Лисона на прибыль от короткого стреддла. За несколько дней Nikkei «просел» до 18 000. Убытки стали катастрофическими. При этом рынок в любой момент мог обвалиться еще больше. Лисон отчетливо осознал, что пришло время решительных действий. «Я больше не могу ждать, пока рынок сдвинется в мою сторону,– сказал он, глядя на торговый терминал, – я должен изменить его направление сам, и мне все равно, сколько это будет стоить, – обратной дороги нет». Начав агрессивную покупку фьючерсных контрактов на индекс Nikkei-225 и доведя сумму торговых позиций до $29 млрд. (в этот момент открытый интерес по данным фьючерсам достиг исторического максимума), Лисону почти удалось «поднять» Nikkei до 19 000. Но в какой-то момент случилось то, что рано или поздно должно было случиться: у Barings закончились деньги. Лисон больше не мог покупать, и Nikkei снова покатился вниз, достигнув очередного минимума в 17 600. (Интересно, что, по некоторым данным, падению Nikkei в те дни в большой степени способствовал Джордж Сорос, игравший в этот момент на понижение японского индекса и заработавший на этом несколько сотен миллионов долларов.) Ник Лисон бросил в эту топку миллиарды долларов, но напрасно. До премиальных оставалось два дня, но он проиграл. Оставался только один выход – бежать. В тот же день после недолгих сборов он вместе со своей женой Лизой спешно покинул Сингапур.

Лишь 24 февраля 1995 года, на следующий день после бегства Лисона из Сингапура, в Barings узнали о его реальной торговой деятельности. А результаты подсчета потерь повергли в настоящий ужас руководство банка. Убыток в $1,4 млрд более чем в два раза превышал собственный капитал Barings ($615 млн). Питер Бэринг отчаянно пытался спасти свой банк. Рассматривался даже вариант покупки Barings султаном Брунея, но тот в последний момент отказался. Глава Центрального банка Англии Эдди Джордж прервал отпуск и экстренно собрал виднейших банкиров Соединенного Королевства в офисе своего ведомства, чтобы обсудить план спасения Barings. Но, увы, собравшиеся единодушно решили, что это невозможно. Времени катастрофически не хватало, а убытки Barings даже нельзя было выразить в точных цифрах (из-за изменения биржевых цен сумма потерь постоянно менялась, доходя порой до $6 млрд.). В результате Питер Бэринг, собрав руководителей своего банка, печальным голосом оповестил собравшихся о банкротстве Barings. Некоторые из присутствовавших не могли сдержать слез.

Когда банкротство Barings стало достоянием гласности, разразился грандиозный скандал в прессе. Под удар была поставлена вся финансовая система Соединенного Королевства. Министр финансов Кеннет Кларк вынужден был выступить с заявлением и заверить общественность, что британская банковская система не находится на грани коллапса. «Крах Barings является не чем иным, как мошеннической деятельностью биржевиков»,– пояснил он в официальном заявлении.

Деньги вкладчиков Barings в размере $4 млрд «сгорели» сразу же после объявления банкротства 27 февраля. Королева Елизавета II и принц Чарльз, будучи клиентами Barings, потеряли около $2 млн. Примерно $800 тыс. лишилась и управляемая престолонаследником благотворительная организация Prince Trust. 4000 сотрудников Barings в одночасье оказались безработными. Сам Barings после банкротства был продан голландской страховой группе ING за символическую сумму в один фунт стерлингов.

В самый разгар скандала Лисон отдыхал в отеле на побережье Малайзии, где вместе с женой отмечал свое 28-летие. О банкротстве Barings он узнал из газет. Спустя несколько дней его арестовали в аэропорту Франкфурта-на-Майне. Лисон получил шесть с половиной лет тюрьмы, но по причине болезни (у него развился туберкулез) отсидел только четыре года. Пока он сидел, его бросила жена. После выхода из тюрьмы некоторые банки предлагали ему работу по управлению рисками, но Лисон решил больше не испытывать судьбу и занялся изучением психологии.

ЧАО, «БРАВО»

Компания «Браво Интернэшнл», производитель коктейлей «Браво» и пива «Бочкарев», разделилась на две части. Руководитель кок–тейльного направления Сергей Артемонов надеется, что суверенитет поможет его бизнес–единице преодолеть недостатки прежней схемы управления, при которой больше внимания уделялось пиву

Нынешний год стал для «Браво Интернэшнл» годом перемен. Сначала у нее сменились владельцы: голландская Heineken выкупила у группы исландских акционеров компанию Bravo Holdings – материнскую структуру «Браво». Затем поменялось и содержание: компания, названная в честь одноименной марки коктейлей, превращается в исключительно пивоваренную. Остальной же бизнес перешел в ведение новорожденной «Браво премиум», контрольный пакет которой сохранили за собой исландцы. После разделения третий по величине производитель коктейлей надеется догнать ушедших вперед конкурентов – московские «Очаково» и «Хэппилэнд».

Компании «Браво Интернэшнл» должно быть вдвойне обидно за свое третье место – все же она была первопроходцем на российском рынке. Первая банка джин-тоника, самого продаваемого на сегодняшний день слабоалкогольного коктейля, сошла с конвейера «Браво» еще в 1995 году. Но уже через год у петербургского завода появились последователи. Компания «Бахус», принадлежащая пивокомбинату «Очаково», запустила производство своей марки джин–тоника. Связка «коктейли – пиво» заинтересовала исландцев, на чьи деньги, собственно, и было создано в Петербурге коктейльное предприятие. История умалчивает, когда они, в ответ на решение «очаковцев» заняться коктейлями, решили варить пиво. Известно только, что строительство еще одного – теперь пивоваренного – завода «Браво» в Петербурге финансировалось частично за счет прибыли, полученной от продажи коктейлей.

Между тем в 1998 году в российской коктейльной мозаике появилась еще одна составляющая – «Хэппилэнд». У этой компании не было собственных производственных мощностей, и коктейли ей пришлось разливать на других заводах. Причем, пока более опытные конкуренты воевали за рынок горьких вкусов, «Хэппилэнд» выпустил сладкий коктейль «водка-дыня», немедленно завоевавший популярность у потребителей.

В 1999 году, когда компания «Браво Интернэшнл» завершила строительство пивоваренного завода, она сосредоточила все свои усилия на пивных брэндах, продолжая при этом производство и продажу слабоалкогольных коктейлей. Перекрестное финансирование и распыление усилий не могли не сказаться на показателях. В 2001 году «Браво», по нашим оценкам, произвела около 4 млн дал коктейлей (1 дал = 10 л), тогда как у «Бахуса» этот показатель составил 8,2 млн дал, а у новичка «Хэппилэнда» – 6 млн. дал.

Основной же причиной отставания петербургской компании стало само сосуществование пива и коктейлей. «Проблема была в том, что отдел маркетинга и отдел продаж компании занимались одновременно пивом и «слабым алкоголем», – говорит Артемонов. – Естественно, пиву, как продукту, дающему большие обороты, в конечном итоге уделялось больше внимания. Особенно это было заметно в работе отдела продаж, который был разделен по территориальному принципу».

В 2001 году коктейльное производство, из которого фактически выросла компания, составляло 30% от общего оборота. Остальное давал «Бочкарев». А в феврале 2002 года Heineken достигла соглашения о покупке Bravo Holdings за $400 млн, и это стало началом перемен. «Слабоалкогольный бизнес существенно отличается от пивного, имеет свою специфику, поэтому было принято решение о разделении с целью наиболее эффективного развития каждого из них, – говорит Артемонов. – Для Heineken этот бизнес непрофильный, в то время как основатели «Браво» обладают бесценным опытом работы на сложном российском рынке».

Специально для управления производством, маркетингом и продажами коктейлей исландцы и Bravo Holdings учредили «Браво премиум», где Heineken принадлежит 49%, а исландским инвесторам 51%. Возглавивший компанию Сергей Артемонов до того времени работал директором по продажам Coca-Cola в Северо-Западном регионе.

Независимые эксперты считают выделение производства коктейлей в отдельную структуру логичным. «Когда каждая компания занимается своим делом, легче понять, какой бизнес прибылен, а какой убыточен», – полагает Тимур Кадыев, заместитель директора департамента консультирования «Бизнес консалтинг груп».

«Отделение коктейльного бизнеса Bravo было разумным шагом, – считает Станислав Цирлин, заместитель главы московского представительства Boston Consulting Group. – У каждого направления свои брэнды и своя специфика, маркетинг, сбытовая политика, поэтому разделение должно положительно сказаться на обоих видах бизнеса».

Впрочем, совмещенный отдел продаж не помешал тому же «Бахусу» занять первое место на коктейльном рынке. Эта компания вместе с пивокомбинатом «Очаково» продает свои напитки через еще одну «дочку» – фирму «Надежда», чьи менеджеры работают одновременно с коктейлями и пивом.

Дата добавления: 2015-07-20