XEL: маленькая телекоммуникационная

КОМПАНИЯ, КОТОРАЯ СМОГЛА…

Отрасль телекоммуникации известна такими гигантами AT & T и Telecom. Когда вы Давид в океане Голиафа вы должны делать нечто отличное от соревнования и гораздо лучше – просто оставаться на плаву. Такая ситуация была с Bill Sanko и его партнерами, столкнувшимися в средине 1980-х гг. с проблемами, когда они отпочковались от GTE и основали компанию телекоммуникационного оборудования на 180 служащих – XEL Communications, Inc. Sanko знал, что у его только начатая работа зависит от того, насколько скорость обеспечения будет отвечать потребностям потребителей и умеренности цен. B. Sanko знал, что успешность только что начавшей работать компании напрямую зависит от того, насколько скорость обеспечения производимых операций будет потребностям потребительского рынка. Из-за невозможности отвечать изменениям рынка клиенты XEL перешли большей частью к их бывшему партнеру GTE.

В конечном итоге компания XEL понесла большие потери; потребители были крайне недовольны и т.д. Этот случай заставил B. Sanko посмотреть на сложившуюся ситуацию с другой стороны. Он понял, в чем состояла проблема: в компании существовало слишком много инстанций, которые надо преодолеть, прежде чем выполнить определенное задание. Иными словами – наслоение уровней управляющих. Sanko и его коллеги увидели, что решением проблемы будет удаление наслоения управления, которое замедляло процесс работы. На освободившееся место они поставили небольшие команды людей, ответственных за выполнение своей работы.

Команды XEL состояли из приблизительно 10 человек, ответственных за отдельные типы работы. Они четко осознавали свои обязанности и находили взаимное согласие со всеми членами команды. Команды сами осуществляли контроль за посещаемостью, своевременностью поставок и другими аспектами исполнения работы. Регулярно, каждый день, а также на еженедельном собрании компании члены команд встречались, чтобы определить свои обязанности. Все это проходило без вмешательства со стороны управления. Фактически, только однажды каждый четвертый менеджер был вовлечен в работу команд: во время собрания, на котором каждая команда устраивала презентацию, описывающую достигнутые результаты.

К 1993 г., только после 5 лет от начала функционирования команд, ситуация на XEL кардинально изменилась. С момента введения команд стоимость сборки упала на 25% и себестоимость товара упала на 50% и это при всевозрастающем уровне качества 30% и восьми недельном времени производства. Это произошло за 4 дня и продолжается до их пор. Важны модели продаж, отражающие это улучшение: между 1992 и 1993 продажи поднялись с $17 млн. до 25 млн.

Этот успех не был легким для XEL, т.к. члены команд работали так тесно, что присоединение новых сотрудников могло считаться вызовом. Команды были так сконцентрированы на выполнении своей работы, что часто были нетерпеливы с новыми сотрудниками, боялись, что из-за них их работа пострадает. В некоторых группах была другая проблема: свобода предоставленная показала слишком многое. На складе XEL, например, некоторые служащие мошенничали, злоупотребляя системой свободных карточек. Служащие, вызвавшие проблемы и были замечены, и в конечном счете команды, работающие на складе были уволены и заменены охранной организацией с дисциплинарной властью. Рассмотрение примера работы в XEL компании B.Sanko показывает лишь самую маленькую цену, которую можно заплатить для приближения к эффективной работе. XEL был так удачен, но на самом деле он был выбран для того, чтобы показать на видео управление, основанное на командах созданное Ассоциацией для идеального управления.

Вопросы

1. Какие меры XEL мог бы принять, чтобы сделать функционирование его команд настолько эффективным, насколько это возможно?

2. Какие проблемы команды XEL вероятно встретят и как они могут быть преодолены?

Дата добавления: 2015-07-20