Диспозиция

Проблем у челябинских тракторостроителей, конечно, еще хватает. Одни достались в наследство от советских времен. На ориентированном на массовое стандартизированное производство ЧТЗ были установлены жесткие автоматические и поточно-механизированные линии. Но они совершенно не приспособлены ни для быстрой переналадки, ни для производства небольших партий – даже если необходимо сделать всего один трактор, запускать приходится всю линию, что приводит к несоизмеримым расходам энергии, воды, смазочных материалов, трудовых затрат. Времена, когда завод делал в год по 30 тыс. тракторов, миновали. Поэтому необходимо менять конвейерные линии на обрабатывающие центры и станки с ЧПУ, переходя на гибкую технологию производства. Проблема вполне решаемая, но требующая денег и времени.

Другие трудности стали следствием «правления» предыдущего руководства. За время неразберихи был пропущен один цикл модернизации энергомагистралей. Пока удается держаться на ремонте, но рано или поздно это весьма затратное мероприятие проводить придется.

Наконец, достигнут еще один предел – предел повышения технических характеристик выпускаемой заводом спецтехники за счет модернизации уже созданных образцов. «Дальнейшее развитие возможно только на основе новых технических решений и использования иных конструкционных материалов», – говорит Ханиф Мингазов. А это требует уже совсем другого финансирования. За последние два с половиной года на модернизацию серийных и разработку новых образцов спецтехники ЧТЗ потратил из собственных средств 250 млн. рублей. И, конечно, на заводе будут продолжать эту работу за свой счет и дальше. Но не лишней была бы помощь государства, хотя бы и косвенная.

Впрочем, вне зависимости от того, будет ли оказана такая помощь и вернет ли себе ЧТЗ положение «почти монополиста» на внутреннем рынке, одно можно сказать уверенно: худшее у завода уже позади.

Вопросы

1. По каким признакам можно определить угрозу банкротства предприятия?

2. Какое решения оказалось ключевым звеном, позволившим начать выход из кризиса?

3. Какие сильные стороны предприятия влияли на формирование антикризисной стратегии предприятия?

4. Что изменилось в управлении заводом?

5. Сформулируйте возможные направления дальнейшего стратегического развития предприятия.

A&W НА ТРОПЕ ВОЙНЫ

В 1993 году компания A&W обошла своего главного конкурента Royal Crown Companies и стала пятой среди всех компаний на рынке безалкогольных напитков в США. Более того, у A&W было нулевое дебетовое сальдо, а прибыли стремительно росли. Еще в 1986 году компания A&W объявила о своих планах инвестирования в производство новых продуктов. История компании до этого периода была не очень успешна – производственные линии не позволяли значительно увеличивать объем производимой продукции, а покупателями их товар воспринимался без большого энтузиазма. Пытаясь изменить эту ситуацию, компания приняла решение о выводе на рынок новых продуктов, таких как чай со льдом Tetley, энергетический напиток для спортсменов Everlast и ягодно-цитрусовый газированный напиток Ruby Red Squirt. Каждый из этих продуктов был нацелен на определенный сегмент рынка безалкогольных напитков.

Интересно, что в то время, как в 1993 году прибыли компании росли, цены на ее акции стремительно падали. Во время вывода на рынок новых продуктов рост прибыли компании сократился, поскольку значительно возросли затраты, связанные с производством и рекламой новых товаров. Кроме того, A&W распространяла свою продукцию через тех же дистрибуторов, которыми пользовались Coca-Cola и PepsiCo. Поскольку новая продукция A&W напрямую конкурировала с продукцией Coca-Cola и PepsiCo, дистрибьюторы с меньшим энтузиазмом брались за ее распространение. Поэтому A&W пришлось положиться на дистрибьюторов «второго эшелона», не обладавших столь развитой сетью распространения.

Другой фактор, повлиявший на ход продвижения A&W новых продуктов, состоял в том, что ее напиток для спортсменов напрямую конкурировал с наиболее популярным на рынке напитком Gatorade, производимым одним из подразделений компании Quaker Oats. Это подразделение потратило 70 миллионов долларов на защиту своей доли рынка, в то время как A&W в 1993 году потратила всего 15 миллионов на рекламу всей своей продукции. Таким образом, новые продукты A&W напрямую конкурировали с продуктами компаний, обладающих значительно большими ресурсами. Фондовый рынок чутко реагировал на то, что новые продукты A&W, несмотря на наличие определенного спроса, не смогут успешно конкурировать на своем рынке с другими, более крупными компаниями. Очевидно, что владельцы акций A&W были обеспокоены отсутствием у компании достаточных ресурсов для эффективной конкуренции с такими гигантами, как Coca-Cola, PepsiCo и Quaker Oats.

Руководство A&W наконец осознало, что компания приняла вызов, на который не могла достойно ответить. Так, недавно, Управляющий директор A&W заявил: «наши дистрибьюторы не ждут того, чтобы мы действовали также, как действуют другие, более крупные корпорации, а финансовый рынок не ждет от нас тех же объемов продаж. Они ждут от нас постоянного роста, что мы с успехом и делаем». И только время покажет, окажут ли стратегические действия A&W значительного влияния на успех их деятельности в будущем.

Вопросы:

1. Дайте характеристику внешней среды компании с позиций “простая-сложная”, “постоянная-переменная”.

2. Почему, несмотря на рост прибылей компании, цены на ее акции падали?

Дата добавления: 2015-07-20