Изменение организационной культуры

Высокое экономическое и идеологическое значение организационной культуры в современных условиях делает процессы ее формирования и изменения объектом борьбы разных сил. Суть этой борьбы сводится к дилемме: быть организационной культуре средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей или мощным объединяющим и конструктивным началом в деятельности современных хозяйственных организаций. При организации труда тейлоровского типа традиционные условия производства объективно не требовали использования мотивации и заинтересованности работников в коллективном новаторском поиске. В современной же рыночной экономике на первый план выдвигаются люди, способные взять на себя высокую ответственность, стремящиеся реализовать свои творческие и организаторские способности. Таким образом, с переходом от “поддержания стабильности” к “управлению изменениями” бизнес сталкивается с противоречиями между объективной необходимостью предоставить значительную свободу в принятии решений персоналу и потребностью сохранять над ним контроль.

По мнению исследователей, занимающихся управлением персоналом, руководители, ориентирующиеся на глобальную стратегию, должны учитывать различия между людьми в восприятии ими отношений власти (чувство неравенства), организационных правил (гибких и жестких), а также соотношение принципов индивидуализма и коллективности, конкуренции и т.п. Главным средством гармонизации интересов работников в фирме выступает организационная культура.

Ранее было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. В литературе обсуждается вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней. Существует мнение, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше. Руководитель–лидер – воодушевляет людей и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать что происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления, личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень, вплоть до изменения базовых предположений. Большинство авторов подчеркивает, что управление организационной культурой не является простым и быстрым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации.

Организационная культура – это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств, хотя при этом подчеркивается, что процесс поддержания ее непосредственно связан с управлением персоналом в данной организации (Карташова и др., 1999). В качестве основных факторов, играющих определенную роль в поддержании организационной культуры, чаще всего называется отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена, методы социализации новых работников. Выделяют несколько подходов к анализу организационной культуры (Молл, 1998).

Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.

Когнитивный подход ориентирован на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическую направленность, неформальные модели лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд и т.п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В этом случае фирмой разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала.

Дата добавления: 2015-07-18