Партнер

Исходя из этой возвышенной концепции своей роли, профессио­нал в области PR считает вполне естественным добиваться того, чтобы цели компании были приняты теми, от кого зависит их достижение.

«Для того чтобы человек хорошо делал свое дело, — говорил Бенджамин Франклин, — одного умения недостаточно: нужно еще, чтобы он хотел его хорошо делать».

Такова достойная и реалистичная цель паблик рилейшнз — способствовать обеспечению условий эффективного и (добавим) эмоционального соучастия. Мы заговорили об эмоциональной составляющей партнерства, так как совершенно не согласны с точкой зрения Мишеля Крозье [Michel Crozier), который утверж­дает, что «эмоциональное соучастие — это отчуждение от соб­ственного «я», которое резко ограничивает свободу как того, кто на него соглашается, так и самого манипулятора, и потому его нужно осудить как возврат к прошлому».

Мы утверждаем, что подлинное эмоциональное соучастие не должно быть и не может быть результатом манипулирования. К такому соучастию не принуждают и не склоняют, оно предла­гается и принимается, рождаясь из тех прекрасных уз доверия, которые мы так высоко ценили, из уз уважения и симпатии, ко­торые каждодневно завязываются внутри работающей группы. Всякий человек нуждается в этом, чтобы полностью стать самим собой, чтобы все его потенциальные возможности, даже самые рациональные, проявились в полной мере.

Не будем под необоснованным предлогом «дискриминацион­ного и провоцирующего склероз отчуждения» вынуждать челове­ка оставаться безразличным и к своей работе, и к компании, вос­принимаемой только как источник средств к существованию.

75

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 6. Партнер

Лучше определим условия подлинного соучастия, не рассмат­ривая его ни в качестве подарка, который получают, ни как право, на осуществление которого предъявляются требования.

Давайте проникнемся идеей, что человек на работе — это не просто совершенный механизм, для повышения КПД которого до­статочно улучшить его автоматизм.

Как и в жизни, человек на работе — это сложное существо, наделенное не только разумом, но и чувствами, и его отдача (речь здесь идет скорее не о количественном, а о качественном показа­теле) в значительной мере зависит от того, ощущает ли он свою сопричастность к решению поставленной задачи.

Вспомним старый эксперимент, проведенный в 1922 г. в ком­пании «Вестерн электрик» (Western Electric) для проверки влия­ния освещения в цехах на производительность труда. Этот экспе­римент был поставлен, исходя из самых строгих принципов научной организации труда, столь популярной в тот период, и направлен на повышение производительности труда.

Речь шла о «физической» организации труда, и получение психологических результатов программой испытания, естествен­но, не предусматривалось. Тем более неожиданным оказался глав­ный результат. Было замечено, что изменения интенсивности ос­вещения значительно меньше влияют на производительность труда, чем понимание участниками эксперимента, что ими интересуются и что они играют важную роль в работе исследователей.

Иными словами, все тесты на освещение представили в новом свете (вполне уместный здесь каламбур) влияние психологическо­го и морального фактора на поведение и отдачу человека рабо­тающего.

Любопытно вспомнить заключение из отчета инициатора экс­перимента М. Пеннока (М. Реппоск): «Мы убедились в том, что

Цитируется Люсьеном Матра в его книге «Руководящий состав, его гуманитарное и общественное образование» («Le cadre, sa formation humaine et sociale»).

увеличение производительности скорее связано с улучшением морального климата, чем с физическими усовершенствованиями, осуществленными по ходу эксперимента. Мы пришли к выводу, что те же результаты могли быть получены и в других цехах и что лучшим средством повышения морального духа является улучше­ние человеческих качеств руководящих работников». Так уже в те давние времена начало приходить понимание сути одного из ус­ловий подлинного соучастия, т. е. партнерства.

Для сотрудника желание соучастия означает принятие на себя дополнительных обязательств, согласие на ангажированность, частичную потерю свободы критики и маневра. Казалось бы, кто согласится на дополнительную нагрузку, без всякой компенсации? Однако взамен за соучастие предлагается возможность жить как человек, потому что жить как человек — это принимать участие.

Для руководителя компании желание соучастия — это понима­ние того, что оно означает для успеха компании и для развития людей, и готовность заплатить за него определенную цену.

Вот почему профессионалы паблик рилейшнз, занимаясь че­ловеком общественным с позиций его нужд, рассматривают его в качестве партнера, причем понимают это слово в том смысле, который обычно вкладывается в понятие «партнера по карточной игре». А главной потребностью партнера, по определению, явля­ется соучастие.

Потребность в соучастии — это своего рода глубинный ин­стинкт самосохранения, закон самозащиты, которые каждый жи­вущий в обществе человек несет в себе как закон природы. Имен­но посредством соучастия человек может проявить себя, стать самим собой. Как мы убедились, эффективное соучастие практи­чески не может не быть одновременно эмоциональным. Потому что от искреннего соучастия всех его сотрудников зависит успех компании.

Мы охотно называем этот принцип «законом счастливого со­впадения», который открывает перед паблик рилейшнз широчай­шие горизонты. Потому что для соучастия в полном смысле этого

77

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 6. Партнер

слова, т. е. для того, чтобы иметь возможность делать свой вклад и получать свою долю:

• необходимо прежде всего узнать, какая игра играется. А для
того чтобы потенциальные партнеры об этом узнали, нужно им
все рассказать и объяснить — доходчиво и честно;

• правила игры должны быть приняты и соблюдаться всеми
партнерами. Если партнер играет в игру, правила которой ему не
известны, если он не владеет своими картами, кого же удивит его
плохая игра или отказ от нее, так как он имеет все основания
полагать, что он обречен на постоянный проигрыш.

Все это справедливо для любой игры, в том числе и для той, в которую «играет» компания.

Стремиться к соучастию, партнерству — значит создать для этого необходимые материальные, моральные, интеллектуальные условия в самой компании и вокруг нее. Эти условия, достижению которых могут самым решительным образом способствовать паб­лик рилейшнз, заключаются в следующем:

• каждый партнер должен ощущать себя причастным к «игре»
компании, потому что он в курсе правил и размеров ставок, и в
результате он способен определить свое место в этой игре и по­
нять, в чем его интерес;

• каждый партнер должен чувствовать свою ответственность
за карты, которыми играет, потому что он располагает всей ин­
формацией и имеет право на инициативу, а это заставляет его
взвешивать все «за» и «против» при принятии решений;

• каждый партнер должен чувствовать свою солидарность с
теми, вместе с кем он играет, так как он знает, что с ним обща­
ются на равных и что он — член команды, а также осознает нали­
чие уз взаимозависимости, связывающих его с этой командой;

• и наконец, каждый партнер должен ощущать уважение со
стороны остальных членов группы, так как видит (ему показыва­
ют), что его усилия ценятся и ему доверяют. Все мы нуждаемся в
доверии, чтобы быть самими собой в полной мере.

Рассматривая «другого» не в качестве противника, а в каче­стве партнера, который может с нами играть, мы открываем для

Matrat L. Leqon inaugurale. ** Ibid.

себя «путь сходящихся интересов» — единственный путь, который приводит к искреннему сотрудничеству.

Как мы уже говорили, это стремление должно быть дополне­но организацией децентрализованного управления, основанного на принципе участия в управлении посредством целей.

Такой подход отнюдь не является новым. Это давно отлажен­ная технология, которая позволяет выстроить стройную систему, объединяющую в единое целое структурные, функциональные и психологические факторы, что дает возможность одновременно­го достижения экономических целей компании и постоянного ро­ста значимости ее сотрудников.

Мы лишь напомним об этом всем известном методе и предста­вим схему его применения, чтобы продемонстрировать его логич­ность и стройность, а также значимость роли паблик рилейшнз для такого стиля руководства, насущная необходимость которого с каждым днем становится все более очевидной.

Для начала предположим, что основные задачи и конечные цели компании были четко определены и что они известны тем, от кого зависит их осуществление. Предположим также, что компа­ния имеет структуру, объединяющую сбалансированный комплекс функциональных систем, в том числе:

• децентрализованную организационную систему, четко опре­
деляющую соответствующие области деятельности оперативных и
функциональных служб, в которых — что особенно важно — каж­
дый человек подчиняется единственному начальнику (управлен­
ческой единице);

• коммуникационную систему, позволяющую каждому опреде­
лить свое положение по отношению к другим и свое место в струк­
туре в целом;

• систему полномочий, заставляющую каждого взвешивать «за»
и «против» всех своих действий, что позволяет ему тем самым
достичь большей зрелости в вопросе принятия решений;

• систему контроля, которая, основываясь на текущих данных,
позволяет отслеживать реальное развитие компании по сравне­
нию с планируемыми параметрами;

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 6. Партнер

• и наконец, систему стимулирования и продвижения, которая справедливо связывает достижения компании с достижениями тех, кто участвует в их обеспечении.

Предположим, что все эти системы, способствующие разви­тию людей, а также адаптируемости и творческому духу компа­нии, уже отлажены. Что еще нужно сделать, чтобы эффективно заработало управление?

Прежде всего, нужно отразить эту структуру в виде схемы управления, которая должна быть не просто карточным домиком, представительской игрушкой. Эта схема должна представлять собой пирамиду (поставленную на вершину), отражающую уро­вень и объем власти, принадлежащей в принятии решений каждо­му ответственному лицу, на какой бы ступени иерархической ле­стницы это лицо ни находилось. Границы центра ответственности должны быть четко определены. Затем, с помощью компьютера, следует ясно определить цели, программы и бюджеты.

Так как безусловное требование роста, лежащее в основе са­мой жизни компании, может быть оценено только на вершине пи­рамиды, там же должны вырабатываться и главные цели. И напро­тив, поскольку достижение этих целей зависит от основания пирамиды, именно здесь необходимо определять средства, кото­рые понадобятся компании, чтобы осуществить свои цели.

Данная компьютерная процедура, используемая, впрочем, в американском методе PPBS (Programming, Planning, Budgeting System)* или во французском методе RCB (rationalisation des choix budgetaires), распадается на три этапа, которые очень схематич­но можно описать следующим образом.

Первый этап: определение целей, которые, дробясь с верши­ны, будут спущены на уровни служб или структурных единиц (цен­тров), располагающих совокупностью средств, необходимых для достижения этой цели. Отвечающий за выполнение центр может

Система программирования, планирования и выработки бюджета (англ.). — Примеч. пер.

Рационализация выработки бюджета (франц.). — Примеч. пер.

иметь несколько целей, но каждая цель должна иметь единствен­ного ответственного за ее реализацию.

Второй этап: определение программ. Их вырабатывает базо­вая структурная единица, и в них формулируются необходимые действия, подлежащие использованию средства, требуемые бюд­жеты. Готовые программы возвращаются на вершину. Таким об­разом, два слова — «диалог» и «соучастие», которые зачастую оказываются абсолютно пустыми, вновь обретают весь свой смысл в процессе дискуссии, которая обязательно возникнет в ходе приведения целей и средств в соответствие друг другу.

После этого начинается третий этап. Когда цели приняты, а средства согласованы, вместе они образуют основу выработанно­го в процессе переговоров соглашения. Глобальная цель пред­ставлена каждым ответственным лицом на цели субдоговоров, которые спускаются каждой базовой структурной единице. Обыч­но ее называют центром ответственности, или центром прибыли.

Каждый центр ответственности соответствует центру контроля управления, где выполнение задач отслеживается на специальных (световых) табло, а результаты оцениваются путем сравнения имеющихся достижений с прогнозами и предыдущими статисти­ческими данными.

Само по себе руководство посредством целей — очень про­стой метод, однако этот краткий обзор позволяет оценить ту ре­шающую роль, которую призваны играть коммуникации в данной формализованной системе*.

Франсуа Гондран (Frangois Gondrand) в статье, опубликован­ной в органе Национального совета французских предпринимате­лей «Ревю дез Антреприз» (Revue des Entreprises) в феврале 1986 г., т. е. через 25 лет после того, как профессионалы PR уже сформулировали эти простые и очевидные постулаты, настаивал на необходимости того, что он с пылом неофита определил как «новый стиль методов управления»: «Для того чтобы решения были

" Matrat L. Relations Pubiiques et Management (Конференция в Институте социологии Брюссельского университета. 1970).

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия-------------------------------------------

эффективными, они должны быть как можно ближе к реальности, т. е. их следует принимать только после консультаций с людьми, компетентными в обсуждаемых проблемах, а также с теми, кого эти решения затрагивают. Это означает, что в ваших интересах опросить всех заинтересованных лиц до принятия решения.

При этом вам не придется поступиться даже частью своего авторитета. Напротив, руководитель, который информирует своих сотрудников, консультируется с ними и делегирует им принятие некоторых решений, имеет значительно более высокий престиж, чем тот, кто не доверяет другим, потому что тем самым он пока­зывает, что уверен в своей компетентности и в своем авторитете.

... Как правило, ваши сотрудники готовы более активно уча­ствовать в жизни предприятия. Опыт показывает, что, если предо­ставить им такую возможность, они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения. Не стоит упускать такой великолеп­ный шанс!

Ответить на эти ожидания, значит, использовать знания и воз­можности, которые в наше время проявляются все заметнее.... Только те предприятия, которые мобилизуют энергию своих сотрудников и добьются их сплоченности, смогут стать более конкурентоспособ­ными, чем другие.

... Диалог, дух соучастия невозможно достичь посредством приказа. К ним нужно готовиться, чтобы сформировать и поддер­живать их, в противном случае, бурный энтузиазм, сопровождаю­щий любое новое начинание, угаснет сам собой, принеся к тому же глубокое разочарование из-за искренних надежд, которым не было суждено сбыться».

Итак, главы французского бизнеса, которые, оказывается, не хотят ничего брать, предпочитая все отдавать, с опозданием на четверть века открывают для себя простые и разумные идеи, пред­ложенные им в рамках европейской доктрины паблик рилейшнз уже при принятии Афинского кодекса в 1965 г. Что ж, предоста­вим им в таком случае заодно и «методологию коммуникации»,

ГЛАВА 6. Партнер

или главный инструмент подлинного соучастия, которая была раз­работана тоже четверть века назад.

Мы лишены очарования японских «кружков качества» (кстати, возникших позже европейской доктрины PR и являющихся ее практическим применением), мы не обладаем ни свойственным гейшам даром улыбчивого убеждения, ни преимуществами их эк­зотичности, однако именно нам принадлежит скромная заслуга создания здесь, у себя дома, этой теории. Причем уже весьма давно.

Впрочем, до того как мы рассмотрим методологию коммуни­кации, имеет смысл предложить краткий анализ текущей ситуации в области участия в управлении работников по найму.

Вспомним, что Закон от 4 августа 1982 г. о правах на предста­вительство работников по найму был плохо встречен как главами компаний, так и профсоюзами. Закон от 3 января 1986 г. под­твердил его, тем не менее, и даже расширил область его приме­нения. Однако «группы представителей» заметных успехов не добились: в ходе применения нового закона на 31 марта 1987 г. было подписано всего лишь 1878 соглашений.

Дело в том, что и главы предприятий, и профсоюзы опасались быть лишенными части своей власти. «Руководители предприятий не всегда понимали, как много могло им дать участие трудящихся в управлении для повышения конкурентоспособности, производи­тельности труда и мотивации», — признавал Национальный совет французских предпринимателей.

Столь сдержанное отношение позволило главам компаний параллельно развивать «кружки качества», учиться управлять ими и превращать их в конкурентов групп представителей, предостав­ляя «кружкам качества» значительно более существенные сред­ства и зачастую, кстати, получая конкретные и быстрые результа­ты их деятельности.

Les Echos. 1987. 6 oct.

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

Такая политика встретила определенную поддержку персона­ла, и в Доме Гермес (Hermes), например, профуполномоченный синдиката Форс Увриер (Force Ouvriere) сама потребовала от руководства создать «кружок качества», который бы работал параллельно с официальной группой представителей, «потому что в кружке можно, по крайней мере, работать три часа подряд, и материальные условия гораздо лучше»*.

Профсоюзы обычно не возражали, и результаты работы праг­матичных и управляемых «кружков качества» были положительно оценены всеми, о чем свидетельствует пример одного малого предприятия, насчитывающего 200 сотрудников. Его руководство объясняет успехи групп представителей гибкостью и реализмом собственных подходов: «В отличие от многих предприятий, мы не определяем заранее ни точное число собраний, ни их продолжи­тельность. Напротив, мы действуем по потребности: например, у нас было за два месяца два собрания, посвященных бухгалтерии, потому что там нужно было решить конкретные проблемы».

Нужны ли после таких заявлений дополнительные методичес­кие доказательства или анализ технологий, которые необходимо внедрить для правильной организации коммуникации, имеющей целью установление подлинного партнерства?

Дата добавления: 2015-07-17