Влияние интеграции на достижение целей организации

Рассмотрим, например, фирму, производящую текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей. Фирма не может выпускать все виды тканей одновременно потому, что из-за изменения моды может произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями уменьшил бы риск затоваривания, но лишил бы фирму экономических преимуществ эффекта масштаба. Кроме того, если фирма при этом не сможет удовлетворить все поступавшие заказы, она рискует быть вытесненной с рынка своими конкурентами. Тот факт, что временной лаг между моментом выпуска продукции и ее фактической продажей превышает шесть месяцев, еще более осложняет проблему приведения в соответствие производства со структурой спроса. Это означает, в частности, что фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, не пользующихся спросом, и не будет замечать допущенной ошибки в течение полугода. Таким образом, для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производству, этой фирме необходимо наладить эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если же отдел сбыта и производственный отдел будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия каждое в своем направлении вместо совместной работы над общими целями, то фирма может оказаться не в состоянии достичь поставленных целей.

Выбрав в качестве образцов три наиболее эффективные компании в каждой из рассматриваемых отраслей, Лоуренс и Лорш получили следующие данные по системе их управления:

	Переработка пластмасс	Производство упаковки для пищевых продуктов	Производство стандартной тары
Процент дохода от новых продуктов	35%	15%	0%
Координация	Иерархия	Иерархия	Иерархия
Дополнительные механизмы координации	Добровольные группы Формальные группы на 3-х уровнях Интегрирующие отделы	Добровольные группы Формальные группы Интегрирующие роли	Добровольные группы
Процент интеграторов / менеджеров	22%	17%	0%

Из данных таблицы следует, что наиболее сложная система координации деятельности наблюдалась в наиболее эффективно работавшей компании по переработке пластмасс. В этой компании использовались такие механизмы координации, как создание добровольных (неформальных) групп, интегрирующих отделов для управления продуктами. 22% менеджеров этой компании были заняты в процессе интегрирования деятельности различных подразделений.

В ходе анализа полученных сведений Лоуренс и Лорш выявили следующие характеристики управления рассмотренных фирм:

· Механический и органический дизайн подразделений

· В отрасли переработки пластмасс наиболее органический дизайн имели исследовательские подразделения, в основном ориентировавшиеся долгосрочную перспективу развития продукции фирмы и действовавшие в условиях достаточно высокой неопределенности. В этих подразделениях менеджеры высоко ценили свой персонал и уделяли большое внимание системам мотивации.

· Производственные подразделения, с другой стороны, по очевидным причинам, ориентировались на достижение краткосрочных целей, связанных с объемами выпуска, уровнем затрат, качеством и поставками. Эти подразделения в основном действовали в относительно стабильном окружении и имели механический дизайн. Производственные отделы оказались формально более структурированными, имели меньше уровней в своей иерархии, чем другие отделы в фирмах этой отрасли. В силу достаточной четкости производственных задач менеджеры производственных отделов осуществляли управление на основе заданий.

· Подразделения продаж по уровню неопределенности своего окружения находились между подразделениями исследований и производственными отделами. Они действовали в относительно стабильных условиях и свои основные задачи видели в поддержании соответствия объема выпуска получаемым заказам.

· Степень дифференциации

· В фирмах по изготовлению тары была выявлена наименьшая степень дифференциации отдельных функциональных единиц.

· В фирмах по переработке пластмасс наблюдалась наибольшая степень дифференциации.

· Фирмы по выпуску упаковки для продуктов питания находились где-то посередине.

· Степень интеграции

· По уровню интеграции значительных расхождений между фирмами различных отраслей не наблюдалось.

· Методы достижения интеграции

· Исследования в отрасли переработки пластмасс подтвердили необходимость выработки мер по формальной интеграции функциональных единиц, например маркетинга и научных исследований, для того чтобы можно было испытывать вновь разработанную или модифицированную продукцию. Практически интеграция стала настолько необходимой, что все организации по переработке пластмасс формально создали подразделения, на которые была возложена ответственность за интеграцию отдельных функциональных единиц.

· В отрасли производства упаковки для пищевой промышленности была обнаружена меньшая степень формальной интеграции, чем в переработке пластмасс. В различных отделах роли интеграторов выполняли отдельные менеджеры, а не специальные подразделения.

· В отрасли производства тары интеграция осуществлялась через управленческую иерархию при некотором использовании прямых контактов между функциональными менеджерами.

· В эффективно работавших фирмах интеграция достигалась путем решения проблем через открытые конфликты. При этом в отраслях переработки пластмасс, упаковок для пищевой промышленности и производства тары конфликты разрешались по-разному. В отрасли переработки пластмасс с ее высокой степенью дифференциации отдел интеграции оказывал существенное влияние на разрешение конфликтов между отделами. В фирмах отрасли производства упаковок для пищевых продуктов, где не было формальных подразделений по интеграции, менеджеры из отделов маркетинга и научных исследований приобретали большее влияние в разрешении конфликтов между отделами. В производстве тары менеджеры отделов маркетинга и производственного оказались самыми влиятельными в силу особого значения задач производственного планирования и обслуживания покупателей.

Обобщив результаты исследования, Лоуренс и Лорш пришли к следующим основным выводам:

· Степень дифференциации и интеграции функциональных подразделений фирм находится в прямой зависимости от характеристик окружающей среды, в которой они работают. Чем более сложное и динамичное окружение имеет фирма, тем более дифференцированными должны быть ее подразделения, и тем более высоко они будут интегрированы для решения общих задач. В более стабильном окружении требования к дифференциации меньше, а необходимость интеграции остается.

· Как правило, чем выше степень дифференциации, тем сильнее потребность в интеграции и тем сложнее механизмы и методы, позволяющие ее достичь.

· В фирмах с высокой степенью дифференциации достижение интеграции часто приводит к конфликтам между подразделениями. Чтобы достичь высокого уровня интеграции такие фирмы не могут рассчитывать лишь на формальные методы управления. Формальная иерархия управления в этом случае дополняется некоторыми интегрирующими элементами, такими как специальные интеграционные отделы, формальные команды и неформальные группы.

Исследователи обнаружили также сходство в разрешении конфликтов между отделами. Особую значимость имело то обстоятельство, что во всех рассмотренных отраслях экономики менеджеры, наиболее активно вовлеченные в процесс интеграции и разрешения конфликтов, пользовались репутацией особо компетентных и знающих людей. Их влияние в первую очередь основывалось на знаниях и опыте.

Исследования Лоуренса и Лорша оказались в числе первых исследований организации бизнеса, которые выявили важное значение горизонтальной координации в деятельности компаний, а также показали эффективные механизмы согласования деятельности различных функциональных подразделений организаций.

---

Дата добавления: 2015-07-17