Формы организации НИР и ОКР как источников инноваций.

В за­руб. и росс. практике выделяют три формы орг-ии инн. предпр-ва: адм.-хоз., программно-целевую, инициативную. Адм.-хоз. форма предполагает наличие научно-производственного центра — кр. или ср. корпорации, объединяющей под общим руководством научные исследования и разработки, производство и сбыт но­вой продукции. Большинство фирм, выполняющих научные исследования и опытно-конструкторские разработки, функ­ционируют в промышленности. Решению современных научно-технических задач служит программно-целевая форма организации НИОКР, предусмат­ривающая работу участников программ в своих организаци­ях и согласование их деятельности из центра управления про­граммой. Не менее эффективным является формирование (на временной основе) новых организаций для решения, как пра­вило, крупных задач. Это так называемая чистая программно-целевая структура. Для усиления связи между научными исследованиями, с одной стороны, и проектированием и разработкой различ­ных принципиально новых видов техники, продукции, систем — с другой, в промышленности организуются инженерные центры. Большое внимание уделяется также созданию университетско-промышленных и университетских исследова­тельских центров. Управляются такие центры советами, ко­торые разрабатывают планы исследований, организуют про­ведение НИОКР по договорам с заказчиками. Комплексной формой организации взаимодействия фунда­ментальной науки с производством, распространенной в разви­тых индустриальных странах, служат технопарковые струк­туры. Инициативная форма организации инновационного про­цесса включает финансирование научно-технической, кон­сультативно-управленческой и административной помощи изобретателям-одиночкам, инициативным группам, а также малым фирмам, создаваемым для освоения технических и дру­гих нововведений. Значение подобных экономических и орга­низационных механизмов объясняется спецификой самого инновационного процесса, особенно на ранних стадиях, когда велика степень неопределенности. Здесь главная ставка де­лается на человеческий фактор. Многие крупные фирмы, стремясь активизировать инновационный процесс, создают у себя организационно-экономические усло­вия для тех своих сотрудников, которые способны быть ини­циаторами и реализовывать на практике серьезные нововве­дения. Функциональный тип структуры инн. п/п (ИП) - совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполня­ет строго определенные части НИОКР, соответствующие их профилю и специ­ализации. Каждое такое подразделение объединяет в своем составе сотрудни­ков однородных специальностей. Группирующим началом служит выполняе­мая функция или метод работы. Этот тип структуры распространен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, допускающие глубокое расчленение на отдельные со­ставляющие. В свою очёредь тематический тип структуры ИП характеризуется тем, чтоздесь подразделения объединяют специалистов различного профиля. Функционируя в условиях почти полной автономии, каждое из тематических мультидисциплинарных подразделений проводит работы по своим темам от начала и до конца. Тематическое подразделение имеет в своем составе все виды ресурсов, которые необходимы для своевременного и качественного вы­полнения темы, и почти не зависит от деятельности других подразделений. При этом тематическая структура как бы нацелена на конечный результат, т. е. на внешнего потребителя. Самой распространенной разновидностью является матричная структура организации. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. В организациях с проектно-матричной структурой сотрудники существу­ющих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю проекта (темы) на все время его выполнения. Руководитель темы, наделенный всеми правами распорядительства, распределяет непосредствен­ные задания всем исполнителям, контролирует и координирует их деятель­ность, т. е. единолично осуществляет общее руководство работами по теме. Ру­ководитель функционального подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потреб­ностям организации, распределяет специалистов по темам, оказывает своим работникам необходимую методическую помощь, занимается вопросами про­движения своих сотрудников по службе и т.п. Применение проектно-матрич­ной структуры уместно в том случае, когда организация выполняет ограничен­ное число сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, тре­бующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно ис­пользовать отдельных, не участвующих в других программах специалистов и коллективы. При функционально-матричной организации работ специалисты, привле­ченные к работам по теме, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возла­гаются обязанности квалифицированного руководства творческими иннова­ционными процессами и ходом выполнения работ по темам, а организацию реализации всех этих решений обеспечивают руководители отделов в соот­ветствии с действующими линиями подчинения. При таком варианте разде­ления полномочий руководитель темы, объединяющий работу всех членов группы, определяет, что и когда будет выполнено, а руководители отделов — кто и как конкретно этим будет заниматься. Такой подход целесообразен, когда в ИП одновре­менно выполняется небольшое количество сложных и ответственных про­грамм долгосрочного характера и множество менее сложных работ, занимаю­щих, однако, в совокупности большой удельный вес в годовом тематическом плане. Поскольку в большинстве ИП одновременно проводятся работы по значительному количеству тем и проектов, а ресурсы специалистов при этом ограничены, наиболее частое применение находит функционально-матрич­ная структура, причем зачастую один специалист работает над несколькими темами одновременно. Разновидностью смешанной структуры является организация работ по проектам. В этом случае, как и при тематической структуре, подразделение, разрабатывающее проект, состоит из специалистов различных служб, адми­нистративно подчиненных руководителю темы. Подразделение рассматри­ваемого типа располагает кадрами и материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ данной темы. Вспомога­тельные и обеспечивающие службы в этом случае обычно являются центра­лизованными в масштабе ИП. Проектное подразделение (бригада, группа) ор­ганизуется для разработки важных комплексных проблем, имеющих приклад­ное значение, и после решения поставленной задачи расформировывается. Ор­ганизация работ по проектам характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку обычно эти подразделения от­ветственны и за их внедрение в производство.

Дата добавления: 2015-07-16