Стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия.

Под стратегией принято понимать генеральную программу дей­ствий, определяющую приоритеты проблем и ресурсы, необхо­димые для достижения главной цели. Стратегия формирует глав­ные цели и основные пути их достижения, задавая тем самым единое направление действий. Стратегия ВЭД предполагает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов, от­носящихся к долгосрочным целям, и их обоснование для принятия тех или иных стратегических решений. При этом следует учи­тывать действие целого ряда как внешних, так и внутренних фак­торов. Процесс выбора стратегии проходит в несколько этапов: 1)Анализ всех сторон внешнеэкономической деятельности фирмы. 2)Анализ рынка на перспективу (анализ спроса и предложе­ния). 3)Анализ возможностей фирмы. 4)Анализ бюджетно-налоговой политики. 5)Анализ влияния хозяйственных тенденций на экономику пред­приятия. 6)Разработка долгосрочной стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы. Таким образом, выработка стратегии ВЭД фирмы - процесс изучения ми­рового рынка, определения глобальной и локальных целей ВЭД. Это также выбор предпочтитель­ных сегментов, приведение экспортного потенциала фирмы в соответствие с поставленными целями, определение предпоч­тительных партнеров по экспортно-импортным операциям в це­лях предотвращения неэффективных международных рыночных операций. Деятельность фирм на мировом рынке обусловлена опреде­ленными трудностями при выборе внешнеэкономической стра­тегии. В этом случае фирмы могут воспользоваться следующими альтернативными стратегиями. 1) Инновационная стратегия. На многих западных рынках про­являются тенденции к насыщению рынка, поэтому создание но­вых продуктов и привлечение потребителей приобретает все боль­шее значение как один из важнейших факторов успеха в конку­рентной борьбе. Новые продукты должны отличаться от существу­ющих на рынке или по внешнему виду, или по функциям. Однако их создание требует больших расходов и связано с риском. 2) Стратегия диверсификации. Под диверсификацией понимает­ся включение в производственную программу продуктов, кото­рые не имеют непосредственной связи с прежней сферой дея­тельности предприятия. При этом имеет смысл использовать на­копленные опыт и связи.3) Стратегия интернационализации. Предусматривает планомер­ную и систематическую обработку зарубежных рынков. Имеется целый ряд причин для использования этой стратегии, в том числе ужесточение конкуренции, стагнация внутреннего рынка, стрем­ление к более полной загрузке производственных мощностей, не­обходимость распределения риска и наличие финансовых преиму­ществ. Однако работа на зарубежном рынке создает и дополни­тельные проблемы, связанные особыми требованиями к управле­нию, учету специфики рынка, необходимостью координации де­ятельности в различных странах. 4) Стратегия глобализации. Основная идея этой стратегии зак­лючается в определении общих, не зависящих от особенностей отдельных стран характеристик рынков и целевых групп. Главная стратегия выбора и обработки рынков в данном случае — стан­дартизация продукции. Предприятие стремится к оптимизации об­щих результатов, сознательно допуская отклонения от оптималь­ной работы на отдельных рынках. Необходимо учитывать, что стандартизированный подход не может дать одинаково хороших результатов применительно к раз­ным странам, рынкам и товарам. На практике выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией, причем дей­ствуют по принципу: стандартизация там, где возможно, диффе­ренцирование там, где необходимо. 5) Стратегия кооперации. Динамика развития национальных и международных рынков нередко побуждает предприятия искать вза­имовыгодное сотрудничество с другими фирмами в целях более полного использования потенциала рынка и упрочения существу­ющей рыночной позиции. Сотрудничество может заключаться в со­здании закупочных, исследовательских, рекламных товариществ, сбытовых синдикатов, совместных торговых марок (брендов). Создавая стратегический альянс, компания подключает к своему бизнесу силу и возможности другой (неред­ко более крупной) компании. Вклад каждой из сторон может со­стоять из капитала, ноу-хау, патентов, земельных участков, про­изводственных мощностей, имеющихся контактов с правитель­ством, особых прав, рабочей силы. Стратегические альянсы могут создавать компании-производители со своими поставщиками и дистрибьюторами и даже, при определенных маркетинговых ин­тересах, с конкурентами. 6) Технологические стратегии. Быстрота технологического раз­вития многих отраслей (например, микроэлектроники, биохимии, генной инженерии) привела к тому, что технологии становятся все более важным фактором конкуренции. Для многих предприя­тий большое значение имеет правильное определение стратегии в области технологии. Под этим понимается систематическое и со­знательное направление технического потенциала предприятия на потребности рынка. Сущ. следующие вар-ты осущ-я деят-ти п/п на мир. рынке: 1)передача права на исп-е собств. технологий п/п, на пр-во или сбыт его прод. ин. п/п; 2) усиление национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки, применяя собственные и другие сбытовые каналы; 3) следование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатыва­ется отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам потреби­телей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране; 4) следование глобальной стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важ­ных рынках мира. Цель — достижение низкого уровня издержек в сравне­нии с конкурентами в рамках мирового рынка; 5) следование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах; 6) следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма об­служивает идентичные ниши на каждом стратегически важном националь­ном рынке; действия координируются на основе низких издержек и диффе­ренциации. Факторы выхода на м/н рынок: различия в уровне производства, издержек в разн. странах; колебания обменных курсов валют; торговая политика национальных правительств; характер м/н конкуренции. Осн. причины выхода п/п на м/н рынок: желание найти и освоить нов. р., конкур. необх-ть – достижение более низких затрат; желание получить доступ к месторожд. прир. рес. Цели стратегии м/н развития: продление ЖЦ спроса на прод. п/п за счёт ненасыщ. р.; продление ЖЦ техн-й за счёт применения в местах с низким технол. развитием; исп-е сравнит. преимуществ др. стран. Многонац. страт. закл. в приспособлении страт. подхода к усл. каждой страны, где действует п/п. Это означает со­здание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минималь­ной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и пол­ной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям стра­ны. Основной целью многонациональной стратегии является обеспечение соот­ветствия местным условиям страны,а не конкурентного преимущества в миро­вом или даже национальном масштабе. Для МНК многонациональная стратегия — сугубо вынужденный шаг, обусловленный спецификой рынка. В отраслях с глобальной конкуренцией позиция фирмы в одной стране оказы­вает серьезное влияние на ее позиции в других. Конкурентные преимущества фирмы, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуще­ствами, появляющимися в других странах. Продажи товаров осуществляются в большинстве стран, выступающих важными рынками сбыта товаров фирмы. Это предполагает значительный масштаб деятельности, сокращающий затраты на НИОКР и позволяющий применять последние его достижения. Основной зада­чей становится определение цепочки ценности, ее звеньев и осуществление дея­тельности в мировом масштабе. Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть опреде­ленные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, размещение опреде­ленных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделе­ний. Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельнос­ти предприятия, максимизацию ценности. С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увели­чение совокупной ценности достигается за счет использования страновых пре­имуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например, спе­циализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки. Деятельность, направленная на работу с покупателем, должна быть сосредото­чена в непосредственной близости от него (это маркетинг, распространение това­ров и послепродажное обслуживание). Определенные виды производства долж­ны находиться как можно ближе к покупателю, что связано как с высокими транспортными расходами, так и с более тесным сотрудничеством с покупателем. Нередко выпуск продукции и поставка сырья могут производиться независи­мо от близости к клиенту, и здесь особое значение приобретают наименьшие из­держки или диверсификация в международном масштабе. Мультинац. стратегия: избран. целев. стр. и р-ны торговли, с. в соотв. с усл. стр., прод. приспособл. к местн. спросу, заводы в разн. стр., местн. поставщики, маркетинг и сбыт адаптир. к обычаям и к-ре кажд. стр., дочерн. п/п в кажд. стр. Глоб.: важн. р. сбыта прод., аналог баз. с. по всему миру, стандарт. прод., заводы размещены по принципу максимиз. конк. преим-ва, выгодно поставщ. из люб. рынка. М-г и сбыт скоординированы в мир. масштабе. Все осн. страт. реш-я принимаются в тесной коорд. с нал компанией.

76.Стратегическое планирование как элемент процесса стратегического менеджмента.

Страт. план-е – процесс формулир-я миссии и целей орг-ии, выбора специф. стратегий для опред. и получения необх. рес-в и их распред. с целью обеспечения эфф. работы орг-ии в будущем. Котлер: Страт планирование – это упр-ий процесс создания и поддержания страт. соответствия м/у целями фирмы, ее потенц. возможностями. Страт. планир. дает возможность осознанно и инициативно планировать будущее развитие фирмы, а не реагировать на события, кот. наступили. Страт. планир. обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем исп-ия имеющихся преимуществ фирмы и создания новых преимуществ. Цель страт. планир. – это долгосрочное обеспечение результативности фирмы и освоение его новых возможностей. Осн. признаки страт. планирования: 1)носители идеи старт. планирования явл. высшее звено упр-я фирмой; 2)принцип планирования – это предвосхищения неконтролируемых сил, критических тенденций со стороны окружения и ограничения их возможного влияния на фирмы; 3)объекты страт. планирования: проблема связанная с глобальными целями фирмы; проблема ориентированная на будущее; проблема затрагивающая неконтролируемые внеш. факторы, кот. влияют на результативность фирмы; 4)горизонт планирования – это долгосрочное планирование; 5)осн. проблема страт. планирования – это отсутствие надежности; 6)гл. элемент страт планирования – это маркетинговые планы. Страт. планирование – это аналитический процесс и отвечает на вопрос: «Что делать?», причем пытается выяснить не столько колич. показателей развития фирмы, сколько дать кач-о содержательное обоснование каждого раздела плана развития фирмы. Страт. план – это программа укрупненных действий для достижения целей. СУ=СП + Реализ. старт + страт. контроллинг. Традиц. технологии страт. планирования – это бизнес-планы и инвест. проекты. Осн. разделы страт. плана: 1)цели и задачи фирмы; 2)текущая деят-ть фирмы и долгосроч. цели; 3)стратегия организации; 4)функциональные стратегии; 5)наиболее значимые проекты; 6)описание внешних операций; 7)капиталовложения и ресурсные распределения; 8)планирование неожиданности. Приложения к старт. плану: расчеты, справки и др. деловая документация. Реферат страт. планирования: цель – концентрированное изложение стратегии развития фирмы для широкого круга лиц. Считается, что страт. план – это договор общественного согласия в соответствие с кот. все заинтересованные лица (рук-во, клиенты и т.д.) принимают на себя опред. обязательства имеющие стратегическую важность для развития фирмы.

77.Характеристика инновационного процесса.

Инновация – рез-т творч. процесса в виде созданных, либо внедрённых нов. потребит. стоимостей, применение кот. треб-т изм-е привычных. стереотипов деят-ти и навыков. Инн. всегда имеет чётк. ориент-ю на конечн. рез-т приклад. хар-ра и рассм. в кач-ве сложн. процесса, кот. обеспеч. опред. технич. соц.-эк. эфф-т. Инн. процесс (ИП) в теории инноватики – совок. работ в обл. инн. деят-ти – процесс преобразования научн. знания в инн., - последоват. цепь событий, кот. регламентированы этапами их орг-ии и ресурсн. обеспечения от зарождения идеи до созд. нов. прод., услуг, техники, их коммерциализации в усл. конкур-ии. ИП направлен на созд., требуем. рынком прод., техн-ий, услуг, и осущ-ся в тесном взаимодействии со ср.: его направленность, темпы, цели зависят от соц.-эк. ср., в кот. он функц-т и развивается. Основа ИП – процесс создания и освоения нов. техники, техн-й, и сам ИП осущ-ся в 4 этапа: 1) фундамент. иссл-я (ФИ) направлены на получение нов. научн. знаний и выявление существ. закономерностей. Т.о., цель фундамент. иссл-я – раскрыть нов. связи м/у явлениями, познать закономерности развития природы и об-ва безотносительно к их конкретн. исп-ю. ФИ дел. на теор. (открытие, обоснование нов. понятий и представлений, созд. нов. теорий) и поисковые, задача кот. – открытие нов. принципов, созд. изделий и техн-й. В ходе таких иссл-й находит подтверждение теор. предположения и идеи. 2) прикладные иссл-я (ПИ), их цель – решение технич. проблемы, уточнение неясн. теор. вопросов, получение конкретн. научн. рез-ов, кот. в дальн. б. исп-ся в кач-ве н-т задела в ОКР, т.е. поиск путей практич. применения открытых ранее явл-й и процессов. Рез-т ПИ – изобрет-е, это нов. технич. реш-е. 3) ОКР и эксперим. разработки. ОКР – заверш. стадия научн. иссл-й, переход от лаборат. усл-й и эксперим. пр-ва к пром. пр-ву. К ОКР относ. разраб-ка опред. конструкции инжен. объекта/технич. сист., разраб. идей и вар-ов нов. объекта, разраб. техн. процессов, т.е. способов объединения физ., хим., технол. и др. процессов с труд. в целостн. сист. Цель ОКР – созд. образцов нов. изд-й, кот. м.б. переданы после испытаний в серийн. пр-во или потребителю. 4) осущ-ся процесс коммерц. от запуска в пр-во, т.е. освоение пром. пр-ом нов. изд-й до выхода на рынок и далее по осн. этапам ЖЦТ. Упр. инн. процессом м. рассм. с позиций: 1)как ||-послед. провед-е н.-технол. деят-ти, осущ-е инвест-ий и м-га; 2)в виде смен-щихся фаз ЖЦ инн-й; 3)как инвест. проект по стадиям фин-я нв., их коммерциализации. ЖЦ означает стадийность процесса, единство его начала и конца. По отнош. к новшествам ЖЦ имеет этапы: 1)ФИ; 2)ПИ; 3)созд-е опытных мощностей; 4) изгот. и испыт-е установ. партии прод. на рынке; 5)устарев. новш. Новшества м.б. невостреб. длит. вр. и устареть так и не включившись в нв. ЖЦ нв.: возник-е потреб-ти в нв. и его создание (приобрет. прав на исп-е у влад-ца новшества), освоение в пр-ве, диффузия и рутинизация (стаб. без измен-й исп-е прод.). Оба ЖЦ тесно связаны, но один цикл связан с созданием новшества и его предлож-ем на рынке, др. – с формированием инвест. спроса и примен-ем новшества в пр-ве. ЖЦ инн-й – не мех. сумма эл-ов, а ц.с., т.е. комплекс взаимосвяз-х этапов. Инн. процесс протек-т норм-о, когда происходит движ-е инф. от этапа к этапу и в обратн. порядке. Т.о., технол. потенциал, созданный на этапе новшества стыкуется с рын. спросом. Объединение этих потенциалов в концепции прод-ии созд-т усл-е для успешн. коммерц. прод./инн. Чем короче ЖЦ нв., тем стремительнее смена поколений изд-й, тем значительнее эк. вес ф-ра вр. Оптимизация ЖЦ инн-й вкл. в себя сокращ. сроков проведения иссл-й и разработок, обесп. завершённости всех эфф-ых научно-произв. циклов, сокр. срока освоения, ликвид. перерывов м/у стадиями и этапами цикла, своевр. замену устар. инн-й.

Дата добавления: 2015-07-16