Клиенты

Как внутренние, так и внешние клиенты могут являться ценным источником обратной связи при оценке сотрудника. Внешними клиентами являются потребители продуктов / услуг данной организации, тогда как внутренние клиенты — сотрудники, использующие результат работы департамента, в котором работает оцениваемый сотрудник.

Обратная связь со стороны клиентов может служить неким опорным пунктом почти для всех факторов оценки. Объединенные с оценкой коллег, эти данные «закругляют» в буквальном смысле слова программу оценки сотрудника и фокусируют внимание на тех элементах, которые в процессе формальной аттестации по схеме «руководитель — подчиненный» могут быть незаметны/опущены.

В некоторых компаниях оценка клиентами может являться необходимым условием диагностики успешности компании. Очень часто сотрудники концентрируют свои усилия для создания благоприятного имиджа в глазах руководителя — человека, который имеет наибольший контроль над их работой, её условиями и компенсацией. Если то, как сотрудник работает с клиентами, не является прямым аспектом наблюдения непосредственного руководителя, этот фактор может быть не оценен вообще.

С некоторыми исключениями, клиенты не должны оценивать работу конкретного сотрудника. Ценность обратной связи со стороны клиентов наиболее показательна при оценке работы команды, результатов какого-либо проекта и т. д. Эта обратная связь может быть использована как часть оценки каждого члена команды. Возможные исключения — оценка высшего должностного лица, ответственного за удовлетворенность клиентов, и оценка сотрудников, которые находятся на «передней линии фронта», то есть лично обслуживают внутренних и внешних клиентов.

Как правило, обратная связь клиентов более ценна при оценке продуктов/услуг, результатов проекта, чем при оценке процессов и отношений между сотрудниками. Клиенты обычно не видят / не считают важными рабочие процессы, а часто не знают специфику работы той или иной команды (например, какие существуют правила, нормы; каковы ресурсы этой команды и т. д.). То есть клиенты в большинстве случаев видят только результат, и поэтому их оценка может быть авторитетна именно в этом аспекте работы.

Создание и утверждение опросов, предназначенных для клиентов, — дорогой и трудоемкий процесс. Время и деньги будут более выгодно потрачены на создание процесса обратной связи со стороны клиентов, если центром этого процесса выступит сама организация или департамент, сотрудники которого оцениваются.

Данный термин (360 градусов, полный круг) означает разнообразие источников, которые обеспечивают наиболее полную картину трудового процесса. Вследствие этого организация может использовать оценку со стороны непосредственного руководителя, клиента и самооценку, чтобы провести процедуру аттестации руководителя в программе аттестации одного отдела. В другом отделе организации, где функционируют и «самоуправляемые» команды, можно использовать оценку коллегами, подчиненными и самооценку для достижения результата. Другими словами, для эффективной оценки необходимо сочетать разные источники методики 360 градусов, но необязательно применять сразу все.

Если в формализованных формах оценки под своими комментариями сотрудники ставят подпись, оцениваемый сотрудник имеет право видеть эти имена. Если же предоставляемая ему информация является анализом оценки всех участников процедуры аттестации, то анонимность оценивающих сохраняется.

Чтобы избежать трудовых конфликтов, информация по оценке сотрудника в формализованных формах должна являться совокупностью комментариев всех оценивающих, сохраняя анонимность каждого высказывания. Такой способ является защитой от подачи жалоб на оценивающих в случае недовольства сотрудником результатами оценки.

Преимущества метода:

• Объективная и всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни.

• Способствует доверию, более открытой обратной связи.

• Учитывает мнение внешних клиентов.

• Способствует укреплению корпоративной идентичности.

Недостатки метода:

· Оценивает только компетенции, а не результаты.

· Требуется очень высокая степень конфиденциальности.

· Расходы на оплату услуг внешних консультантов

· Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте.

Дата добавления: 2015-07-18