Подчиненные

Оценка «снизу вверх» является одним из самых значимых и одновременно противоречивым элементом «полного круга» процесса аттестации по методу 360 градусов. Подчиненные имеют возможность видеть работу своего руководителя в совершенно ином, определенном ракурсе. Рейтинги, проведенные среди подчиненных, предоставляют ценные данные о составляющих элементах трудового процесса, касающиеся управленческих качеств. Однако обычно приходится сталкиваться с нежеланием, даже боязнью в отношении внедрения этого метода. Несмотря на опасения, при подведении итогов вклад этого метода будет очень весом, если будут соблюдены все правила, приводимые ниже.

Формализованный процесс обратной связи со стороны подчиненных даст руководителям наиболее исчерпывающую картину потребностей и проблем подчиненных. Менеджеры и непосредственные руководители, которые полагают, что они будут действительно близки к своим подчиненным лишь по причине политики «открытых дверей», в конце концов получают противоречивую обратную связь.

Сотрудники ощущают, что их мнение учитывается при принятии решений, и, фактически, это действительно так. По тому, как осуществляется план действий управления и происходят изменения в процессе работы, сотрудники видят реальные результаты обратной связи, предоставленной ими.

Обратная связь от подчиненных особенно эффективна при оценке межличностных качеств руководителя. Однако данный метод оценки может быть не совсем уместен и обоснован при оценке навыков и умений, направленных на конкретную задачу/цель.

Объединяя рейтинги подчиненных (т. е. сотрудников, одинаковых по положению/должностям), можно добиться сложносоставной оценки, проанализировав усредненные оценки нескольких подчиненных. Это среднее значение способствует повышению достоверности и надежности в процессе обратной связи, так как отклонившиеся в значениях оценки усредняются либо самые низкие/высокие оценки опускаются при калькуляции выводов.

Необходимо отметить, что важным условием при осуществлении данной оценки является сохранение анонимности каждого участника. Подчиненные просто откажутся участвовать либо дадут неискреннюю, необоснованную оценку, если они боятся ответного действия со стороны руководителя. Если количество подчиненных составляет менее четырех человек для конкретного случая оценки менеджера, рейтинги не должны выдаваться руководителю. Следует отметить также и проблемы, связанные с менталитетом сотрудников в России, где конструктивная критика может восприниматься в сугубо личностном плане.

Руководители могут чувствовать себя запуганными и ощущать, что происходит некое посягательство на их авторитет. Это часто имеет место, когда они узнают о процессе формальной оценки своими подчиненными. Однако исследования показывают, что руководители, которые более чутки к своим подчиненным, с помощью их обратной связи становятся более эффективными менеджерами.

Обратная связь со стороны подчиненных будет наиболее полезна для целей развития менеджера. При оценке же работы здесь необходимо учесть, имеют ли представление оценивающие сотрудники о составляющих элементах деятельности менеджера. Например, если в содержании деятельности менеджера содержатся элементы эффективных лидерских качеств, вклад подчиненного будет уместен. Если же, например, одним из аспектов деятельности являются специфические технические знания, оценка подчиненными не будет эффективна и достоверна.

В группу оценивающих должны быть включены подчиненные, которые проработали под началом этого руководителя не менее года. Подчиненные, которые не отвечают данным требованиям, не могут привлекаться к оценке.

Организации, в которых происходит реструктуризация / сокращения, должны оценить все «за» и «против» оценки подчиненными, так как это может привести к усугублению уже сложившейся сложной ситуации.

Дата добавления: 2015-07-18