Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Анализ системы мотивации персонала театра показал широко используемый фактор мотивации – заработную плату с многочисленными надбавками, доплатами, компенсационными и стимулирующими выплатами, а также слабое внимание к нематериальному стимулированию. В большей степени это относится к нетворческому персоналу. Для него не выполняется главный критерий мотивации: признание важности вклада в общее дело.

Театр – публичное учреждение, поэтому главная оценка результата – отзывы театральных критиков и зрителей. Также определено, что стандартным путем избежать этого недостатка не получается: вряд ли можно заставить театральных критиков и зрителей уделять внимание и оценке работы администрации. В соответствие с этим, а также принимая во внимание потребность театра в развитии с точки зрения укрепления позиции в бизнесе, предлагается дифференцировать подход к мотивированию творческого и административного цехов театра.

Поскольку в материальном плане действующая система мотивации функционирует нормально, для формирования вовлеченности менеджмента театра предлагается задействовать нематериальные методы. В частности, использовать подход управления эффективностью Performance Management.

Технология Performance Management представляет собой усовершенствованный вариант метода управления по целям (МВО – Management by Objectives), повышающий управляемость организации.

Он предусматривает комплексное применение трех инструментов
(рисунок 3.1):

- постановку задач и оценку их выполнения на основе ключевых показателей деятельности организации, подразделений и сотрудников;

- разработку и контроль соблюдения стандартов эффективности, касающихся типовых действий и операций;

- моделирование и оценку компетенций работников.

Под компетенциями в соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000-2008 понимается продемонстрированная способность применять знания и навыки на практике. Иными словами, компетенция – это не только и не столько знания и умения, сколько поведение и демонстрация применения. [7, с.11]

Обобщенный алгоритм методики Performance Management таков:

1) На основе служебных функций определить количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности сотрудника.

2) Разработать для должности модель компетенций.

3) Выбрать ключевые показатели деятельности – KPI (не более 7) для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудника в предстоящем месяце (квартале).

4) Оценить важность показателей и определить их вес в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

5) Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя:

- База – недопустимый уровень. Это своеобразная «нулевая» точка, с которой начинается отсчет результата.

- Норма – уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника.

- Цель – сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться. Его имеет смысл задавать, чтобы ориентировать сотрудников на изыскание дополнительных, зачастую скрытых, ресурсов и мотивировать к достижению выдающихся результатов. Однако важно, чтобы цель была реалистична, иначе возможен обратный эффект, т.е. демотивация.

6) Разработать и предъявить сотруднику персональную таблицу результативности (индивидуальный план развития на предстоящий период
(таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Персональная таблица результативности сотрудника

Ключевые показатели (KPI)	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат, %
Общий результат:

7) Контролировать и оценивать деятельность и поведение работника в течение всего периода.

8) По истечении месяца (квартала) оценить фактические значения KPI, определить частные результаты (в процентах) и рейтинг работника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы).

9) Предъявить сотруднику полученные им оценки за прошедший период (в конце месяца, квартала).

10) Составить рейтинг-лист работников организации (подразделения) в соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения подчиненных.

Краткая схема цикла Performance Management представлена на
рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Цикл Performance Management

Трудности, которые могут возникнуть при внедрении Performance Management на предприятие:

- Неготовность персонала к внедрению данной методики;

- Демотивация сотрудников в связи с непониманием введения данной процедуры;

- Отсутствие единого понимания модели компетенций работников;

- Проблемы связи оплаты труда с достигнутыми результатами;

- Проблемы интерпретации и дальнейшего использования данной методики.

Для решения этих проблем предлагается обучить персонал данной методике и технологии постановки целей, достижения стратегических результатов и использованию инструментов их объективной оценки.

Ключевым моментом в методике Performance Management является определение модели компетенций работников, поскольку от этого зависит эффективность деятельности предприятия в целом. Модель компетенций должна соответствовать сложившемуся режиму и условиям работы на предприятии. Для этого рекомендуется создать ее с использованием профессиональных программных продуктов. С использованием автоматизированных систем нового поколения, построенных на принципах технологии Performance Management, обеспечивается координация действий сотрудников, мониторинг работы организации на основе множества критериев, а также объективная оценка достигнутых результатов.

Автоматизированная система «1С:Управление по целям и KPI» является универсальным решением, спроектированным в соответствии с принципами Performance Management. Программа предназначена для планирования, мониторинга и анализа целевых показателей, для обеспечения операционной эффективности, контроля исполнения задач и расчета премии в зависимости от результатов работы.

В программе «1С:Управление по целям и KPI» имеется возможность распределить ответственность между сотрудниками за конкретные цели. Для каждого сотрудника формируется набор критериев, в соответствии с которыми оцениваются результаты работы(рисунок 3.2). Каждый сотрудник регулярно получает обратную связь относительно того, насколько он соответствует предъявляемым требованиям. Нефиксированная (премиальная) часть оплаты труда может ставиться в зависимость от производственных и других значимых для бизнеса показателей. За счет этого обеспечивается координация усилий подразделений, реализуется регулярная обратная связь и стимулирование персонала.

Рисунок 3.2 – «1С:Управление по целям и KPI», стратегическая карточка сотрудника

Построение стратегических карт в «1С: Управление по целям и KPI» происходит в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей, дающей возможность определять стратегические приоритеты предприятия, организовывать работу персонала.

Информационная панель бизнес-показателей представляет собой инструмент графической визуализации наиболее важных для контроля и управления показателей в обобщенном виде. Такая информация позволяет мгновенно выявлять критически важные сигналы на основании актуальных данных.

Рисунок 3.3 – Информационная панель «1С:Управление по целям и KPI»

Аналитическая отчетность системы позволяет представлять данные, как в статическом виде (на определенную дату), так и динамике (по любым периодам); как в виде структурированных табличных отчетов, так и в виде диаграмм и графиков. Данный инструмент позволяет проводить исследование и анализ данных об эффективности выполнения сотрудниками своих компетенций.

Рисунок 3.4 – Аналитическая отчетность системы «1С:Управление по целям и KPI»

Благодаря внедрению на предприятие данной методики и обучению персонала можно мотивировать сотрудников административного цеха на достижение выполнения плана по прибыли, выйти из-под высокой степени контроля и давления со стороны руководителя, достичь целей, которые

сотрудники сами перед собой поставят.

План реализации проектного мероприятия

Одна из ключевых должностных позиций менеджмента театра – администратор театра. Она будет взята за основу при внедрении предлагаемой методики. В его задачи входит организация всей театральной деятельности: от подготовки помещения до рекламы и продвижения театра.

Для достижения театром плана, указанного в муниципальном задании, необходимо мотивировать администраторов на привлечение в театр зрителей, а также других клиентов, которым могут оказываться различные другие услуги (аренда помещений, костюмов, аппаратуры, проведение мастер-классов, экскурсий и др.)

Затем с помощью внедряемого программного продукта «1С: Управление по целям и KPI» разрабатывается модель компетенций, и определяются ключевые показатели деятельности сотрудников.

Таким образом, на первом этапе работы по внедрению методики Performance Management для администраторов театра на основе его должностной инструкции определены ключевые результаты деятельности, в соответствии с проведенным выше анализом:

1) Проведение мероприятий, в т.ч. дополнительных, а также выездных и гастролей, без технических срывов.

2) Актуальное содержание рекламных сообщений на рекламных носителях и СМИ для привлечения потенциальных зрителей и клиентов.

3) Бесперебойное обеспечение билетами потребителей.

4) Отсутствие жалоб и замечаний со стороны потребителей.

5) Информированность школ и ДОУ о театральных услугах.

Для достижения данных результатов потребуются следующие компетенции (модель компетенций):

а) Корпоративные (общие для всех):

1) Организация театрального производства.

2) Правила внутреннего трудового распорядка.

3) Репертуар театра.

б) Управленческие:

1) Психология управления и творческого труда.

2) Ведение переговоров.

3) Основы трудового законодательства.

4) Конфликтология.

5) Деловая этика.

в) Экспертные (профессионально-технические):

1) Основы экономики и организации театрального дела.

2) Ведение билетного хозяйства.

3) Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

4) Реклама и продвижение.

5) Организация и ведение торговли в общественных местах.

6) Делопроизводство.

7) Основы гражданско-правового законодательства.

8) Навыки презентации.

9) Управление рабочим временем.

10) Информационные технологии

Далее необходимо определить важность ключевых результатов деятельности и определить их вес. Затем составляется индивидуальный план развития(таблица 3.2) для каждого администратора на предстоящий период (горизонт планирования примем полгода). Данный документ будет выполнять сразу несколько ролей:

- сильного мотиватора (т.к. внимание уделено деятельности конкретного сотрудника, который будет вовлечен в процесс ее планирования и исполнения),

- основания для оценки и последующего вознаграждения за реальные достижения (т.к. содержит зоны внимания со стороны руководства, конкретные показатели ожидаемого результата, прозрачность оценки),

- собственно плана развития (т.к. расставлены приоритеты развития).

Индивидуальный план развития должен быть составлен непосредственным руководителем при непосредственном участии работника. Помимо фактора сопричастности к процедуре, это полезно и с точки зрения одинакового понимания всеми сторонами используемой терминологии, значений показателей и ожиданий. Работать над составлением документа можно либо индивидуально руководителю с последующим обсуждением с работником, либо делать документ вместе.

Документ представляет собой таблицу с перечнем ключевых результатов деятельности администратора театра, а также компетенций, необходимых для достижения ключевых результатов деятельности.

Также таблица содержит оценочную графу «Частный результат», в которой определяется реальный уровень освоения работником показателей/компетенций. Это позволяет ему идентифицировать уровень своего профессионального развития, определить зоны роста и сконцентрироваться на них. Поскольку это план развития, то документ не только фиксирует текущее состояние, но и дает возможность отразить динамику профессионального развития работника.

Безусловно, работодатель хотел бы, чтобы работник развивал все свои слабые стороны одновременно. Однако это физически невозможно, поэтому предлагается в качестве приоритетов определить не более 7 показателей/компетенций для развития в заданный период. По окончанию периода фиксируется стадия выполнения плана развития и его результаты. Желательно производить такую оценку также совместно, т.к. есть возможность обсудить результаты, получить обратную связь и наметить следующее движение.

Фактические значения KPI определяются умножением соответствующих частных результатов на их вес, которые затем складываются, и определяется коэффициент результативности сотрудника. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы).

В зависимости от достигнутых работником результатов развития план развития либо корректируется, либо повышается. Здесь также необходимо учитывать фактор текущих обстоятельств, ведь за прошедший период приоритеты могут поменяться. И самое главное – система материального поощрения должна быть привязана к результатам реализации плана развития.

Таблица 3.2 – Индивидуальный план развития администратора РДТ «Мастеровые»

Ключевые показатели (KPI)	Вес KPI	База	Норма	Цель	Частный результат, %	Фактические значения KPI
1.Актуальное содержание рекламных сообщений на рекламных носителях и СМИ.	0.1	На сайте и эл. сообщениях	На сайте, эл.сообщениях, СМИ	На всех носителях
2.Бесперебойное обеспечение билетами потребителей.	0.1	80%	100%	100%
3.Отсутствие жалоб и замечаний со стороны потребителей.	0.15	1 жалоба/ замечание за месяц	1 жалоба/ замечание за сезон	0 жалоб/ замечаний
4.Информированность школ и ДОУ о театральных услугах.	0.2	80% охват	95% охват	100% охват
5.Ведение переговоров.	0.1	Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей	Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях	Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
6.Реклама и продвижение.	0.2	Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей	Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях	Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
7.Навыки презентации.	0.15	Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей	Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях	Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
Итог

Таким образом, получилась визуализированная и «живая» должностная инструкция с акцентами на приоритетные в настоящий момент для организации направления работы, встроенной оценкой текущего состояния и определением путей достижения. Это позволяет устранить один из самых больших недостатков системы мотивации персонала РДТ «Мастеровые» - концентрацию на творческих работниках и отсутствие инструментов для признания вклада в результат театра административно-управленческого цеха.

В дальнейшем, при необходимости, данный опыт можно распространить на все категории персонала с адаптацией под особенности деятельности. Это важно для усиления мотивационного эффекта, т.к. людям свойственно сравнивать и соревноваться.

Благодаря внедрению данной методики театр сможет достичь эффективного управления и использования трудовых ресурсов, в частности административного персонала, путем визуализации актуальных на текущий момент времени целей, которые театру необходимо достичь. Кроме того, использование данной методики помогает персоналу определить ту последовательность действий, которые необходимо совершить для достижения этих целей. Внедряемая методика будет не только помогать персоналу более эффективно работать, т.к. учитывает только важные на данный момент цели и не позволяет растрачивать свои силы на второстепенные, но и мотивировать их, т.к. представляет собой ясную картину того, как и за что работник будет

вознагражден.

Дата добавления: 2015-07-08