Особенности мотивации персонала организаций сферы культуры

Сфера культуры традиционно объединяет специалистов творческих профессий: художников, музыкантов, писателей, актеров. Каким образом можно способствовать этим специалистам в самореализации, направлять их творческую энергию в нужное русло, повышать их производительность труда?

Питер Друкер пишет: «Производительность работников умственного труда определяется шестью факторами:

- Производительность работника умственного труда требует четкого ответа на вопрос: «В чем заключается производственное задание?»

- Ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника. Работники умственного труда должны сами собой управлять. Им необходима независимость.

- Непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью умственной работы и включаться в производственное задание работника умственного труда;

- Работнику умственного труда надо, с одной стороны, постоянно учиться, а с другой – постоянно учить.

- Производительность работников умственного труда не измеряется количеством или объемом, зато качеству придается огромное значение.

- Наконец, для повышения производительности работника умственного труда необходимо смотреть на него не как на «издержки», а скорее как на «капитал». Необходимо, чтобы работники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочитали этот вариант всем прочим возможностям». [25, с. 190–191]

Такую характеристику можно полностью отнести к работникам творческого труда. Так, писатель видит перед собой определенную задачу, например, написать роман; актер – сыграть определенную роль; художник – написать картину.

Шеков Е.Л. в своей статье «К вопросу о мотивации персонала в сфере культуры» написал: «Если физический труд на протяжении всего развития менеджмента рассматривался как затратный, а эволюция его производительности шла по пути сокращения издержек, то творческий труд в рамках сферы культуры можно рассматривать как своеобразный основной капитал. Так, никто еще не нашел возможности сократить затраты на исполнение квартета Шуберта в течение 45 минут, равные трем человеко-часам». [25, с. 117]

Сферу культуры традиционно отличает низкий уровень оплаты труда. Действительность в России такова, что многие актеры, писатели, музыканты, художники остаются безработными. Это дает театрам, музеям, издательствам право выбора: люди часто согласны работать за небольшую заработную плату. Кроме того, в организациях культуры для творческих работников отсутствует как таковая карьерная лестница, которая есть в предпринимательских структурах. Тем не менее, компенсацией низкого уровня заработной платы и карьерного роста в ряде случаев можно считать более высокую, чем в других отраслях, степень морального удовлетворения от работы – своеобразный «психологический доход». [25, с. 118] К психологическому доходу можно отнести престиж в обществе, реализацию собственных идей, свободу творчества и т. д.

При работе с творческими людьми необходимо точно определить, в чем заключается их производственное задание. Это позволит им сконцентрироваться на выполнении определенной задачи, не отвлекаясь ни на что лишнее. Работа с творческими людьми требует от руководителей знаний психологии. Неосторожная критика, малейшее сомнение в таланте работника могут повлечь за собой полный разрыв отношений.[24]

Важную роль в формировании лояльности, преданности сотрудников играет миссия организации. Под миссией понимается основная общая цель организации, выражающая причину ее существования. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. [27, с. 106]

Интересен тот факт, что миссия отдельного творческого работника практически совпадает с миссиями большинства организаций культуры. Большинство творческих людей объединяет идея причастности к «миру искусства», который позволяет творить и самосовершенствоваться. В то же время организации культуры призваны нести в этот мир «прекрасное», занимаясь выставочной, просветительской, образовательной деятельностью. Таким образом, миссия организации культуры может выступать сильнейшим инструментом мотивации.

В силах руководителя заинтересовать творческих специалистов идеей, привлечь их системой ценностей, которые несет организация. В результате миссия организации культуры становится важнейшим инструментом мотивации творческих работников.

В соответствии с этими критериями появляется ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

- Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

- Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

- Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

- Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Дата добавления: 2015-07-08