Краткая информация о компании 3 страница

В прежние годы практически все компании скрывали свою деятельность за различного рода красочными рекламными образами для того, чтобы не вызвать у потребителей ненужных для компании негативных проявлений и эмоций, связанных с этими проявлениями. Начиная с XIX столетия потреби­тель сталкивается с такими рекламными фантомами, как ставший известным русскому потребителю Анкл (дядюшка) Бен и менее известная пока Ант (тё­тушка) Джемима. Именно за их улыбающимися лицами скрывались жестокие факты индустриализации.

В XX столетии это направление стало обыденным для каждой из крупных корпораций. Компании, пытаясь сделать себя узнаваемыми перед потребите­лем, придумывали подобного рода рекламные трюки, для того чтобы отвлечь нас от реалий, связанных с созданием продукции. Мы никогда не задумыва­емся о затратах компаний на улучшение условий труда и об его оплате рабо­чим, когда видим перед собой красивую торговую марку с надписью «Сделано в Индонезии» на наших кроссовках, поскольку мы увлечены прекрасным вы­ступлением Майкла Джордана, который призывает нас: «Просто приобретите это». И нам безразлично, в чём приготовлено французское жаркое, пока мы видим на экране пёстрого клоуна в парике с завитками, который скачет взад и вперёд по экрану наших телевизоров с кучей детишек на заднем плане.

Современные потребители намного мудрее. Они проверяют представлен­ный ярлычок. Читают составляющие покупаемой ими продукции. Они поняли и то, что деньги, затрачиваемые на рекламу, утекают прямо из их карманов.

Им нужен брэнд, которому бы они доверяли. Они, конечно же, всегда хотели этого, но теперь доверие не только то, что хорошо или плохо на вкус или является той пищей, попробовав которую, они не отравятся. Для многих потребителей доверие — это этика. Они хотят знать, из чего сделан продукт и что ни один человек, производящий его, не подвергался эксплуатации.

Для достижения подобного доверия компании не должны прятаться от по­требителей. Им необходимо быть открытыми и прозрачными и показывать свою заботу и о своих служащих, и о потребителях.

Одной из таких компаний, заслуживающих доверия, является Cafedirect. Она основана в 1991 году Oxfam, Traidcraft, Equal Exchange and Twin Trading в ответ на коллапс International Coffee Agreement, который произошёл двумя годами ранее. Этот коллапс привёл к кризису фермерских хозяйств занимающихся выращиванием кофейных культур, в результате которого цены опус­тились до отметки, которая была 30 лет назад. Таким образом, Cafedirect была основана с целью гарантировать фермерам оплату за кофе, которая была бы выше рыночных цен на этот продукт, а также для их поддержки через различные стимулирующие развитие фермерских хозяйств экономические программы.

Результат превзошёл все ожидания. Если раньше за стандартную банку кофе фермеры получали лишь 5% от продажи её потребителю, что фермерам было крайне не выгодно, то с Cafedirect они стали получать 20% от закупоч­ной стоимости товара.

Но со стороны такая политика противоречила здравому смыслу ведения бизнеса. На кофейном рынке, где очень жёсткая конкуренция, подобный эко­номический импульс мог бы послужить разорению многих производителей этой продукции. Те, кто всё ещё придерживается экономической теории Ада­ма Смита, могли бы заметить, что так называемая «свободная торговля» впо­следствии может привести к своеобразному экономическому дарвинизму, а именно: если кофейные плантаторы находятся в кризисном положении, то это всего лишь их собственная проблема, и предприятия, перерабатывающие их кофейное сырьё, никоим образом не могут быть ответственны перед фермера­ми. Малые предприятия должны усвоить философию так называемого «выжи­вания наиболее востребованного продукта» и в соответствии с ней уменьшать, а не повышать цены. Не так ли?

Мы могли бы подумать, что нельзя не признать такой истины. Или, по крайней мере, мы бы могли так подумать, если бы жили в мире, где суровые законы экономики всегда совпадали с реальностью, где существовала бы со­вершенная конкуренция и где людей можно бы было чётко разделить по де­мографическим секторам в абсолютно равные ячейки.

Но фактически бизнес не функционирует подобным образом. И когда лек­торы-теоретики, читающие экономические дисциплины, притворно утверж­дают, что бизнес является игрой с числами, а человеческие эмоции при этом не учитываются, то в действительности всё происходит совершенно иначе.

Сейчас эра маркетинговых отношений, когда люди покупают продукцию не только исходя из ее стоимости, но также за то, что эта продукция из себя представляет в этическом отношении. Брэнды, хотят они того или нет, начи­нают походить на политиков во время избирательной кампании. Сам процесс реализации продукции начинает выглядеть как избирательный процесс. Од­нако вместо избирательных урн появляются потребители, голосующие свои­ми бумажниками, бойкотируя такие брэнды, как Nescafe, и выбирая так назы­ваемые «совестливые марки», Cafedirect.

В некоторых местах такие брэнды очень преуспевают по сравнению с дру­гими. В Великобритании они чувствуют себя очень хорошо, в то время как так называемые «плохие» брэнды страдают от своей плохой репутации. В 2003 году в соответствии со списком, который составляется ассоциацией банков для проведения исследований потребительского спроса, связанного с этичес­кими причинами (The Cooperative Bank's Ethical Purhasing Index), британские потребители, бойкотирующие крупные брэнды по уже упомянутым причи­нам, обошлись таким фирмам в 2,6 миллиарда фунтов стерлингов. Между 2000 и 2002 годами выпуск взаимовыгодной продукции достиг 90% согласно исследованиям, проведённым организацией The Fairtrade Foundation.

В сложившейся экономической ситуации относительно маленькие брэнды, такие как Cafedirect, могут занять лидирующее положение в новой рыночной нише, предназначенной для подобного рода марок, без помощи компаний с крупными рыночными бюджетами. И в самом деле, как только марка получа­ет свою узнаваемость потребителями благодаря проведению соответствую­щей политики, она обеспечивает себя широким влиянием через обществен­ные организации.

Кроме того, Cafedirect привлекла к себе множество СМИ, потому что ста­ла чемпионом взаимовыгодной торговли. ВВС даже снимает документальный фильм и с этой целью едет в Перу вместе с исполнительным директором компании Пенни Ньюманом, на фазенды перуанских фермеров, выращиваю­щих кофе для Cafedirect Machu Picchu Mountain Special.

Подобное общественное влияние бесценно, но оно не помогало бы компа­нии, если бы не освещало всё объективно. Для такой компании, как Cafedirect, её этическая направленность, по крайней мере, важна с точки зрения её фи­нансового развития и закрепления маркетинговых позиций. Так или иначе, компания удачно сотрудничает со СМИ и другими общественными организа­циями на взаимовыгодных условиях.

Неудивительно тогда и то, что потребители оцениваются компанией не только как источники её дохода, но также как необходимые участники самого процесса взаимовыгодных товарно-денежных отношений. Существуют даже такие рекламные упаковки с изображением символики компании, которые, во-первых, предоставляются бесплатно при совершении покупки клиентом компании, а во-вторых, предназначаются для саморекламы брэнда, на кото­рых печатается информация взаимовыгодной деятельности компании.

Возможно, пока Cafedirect и шестая по размерам кофейная марка в Вели­кобритании, но она продолжает разрастаться большими темпами. Её дочерняя компания Teadirect является наиболее быстро расширяющейся британской чайной маркой. По утверждению менеджеров Cafedirect, какой-то ведущий журнал высказался о том, что кофе ее марки пользуется необычайной попу­лярностью в Британии. Какой?

Брэнд способен оказывать такого рода влияние на клиента и рынок, что вряд ли это может быть связано лишь с рынком и реализацией продукции.

Cafedirect не только диктует свои правила игры южноамериканским ко­фейным плантаторам, выплачивая выгодные им гонорары и представляя тем временем проекты по их развитию, но также воздействует на европейского потребителя. К тому времени, когда люди созреют для того, чтобы понять коварную политику компании, Cafedirect построит маркетинговую стратегию таким образом, что люди, не замечая, что ими манипулируют извне, будут давить друг другу на психику, первое, что им нужно будет сделать, — это купить банку кофе.

Секреты успеха

• Безупречная деловая деятельность. Такой имидж обеспечивается за счёт того, что компания попросту поддерживает добрые начинания разного ха­рактера и являет собой доброе начало, а также и процветающее в финан­совом смысле.

• Решение проблем. Компания намерена решать не просто какие-либо час­тные проблемы мелкого масштаба. Она берёт на себя решение важных экономических и геополитических проблем, которые выражаются одним понятием — взаимовыгодная торговля.

• Связи компании с общественными организациями. Поскольку брэнд нераздельно связан лишь с решением одной проблемы, связи с обществен­ными организациями устанавливаются автоматически.

• Установление повсеместного диктата. Cafedirect диктует свою полити­ку фермерам, помогая им получать большую прибыль, и воздействует на потребителя, пока ещё не очень навязчиво влияя на его выбор по отноше­нию к её продукции, и также делает своего потребителя своим же дистрибь­ютором.

• Новая экономика. Cafedirect одна из недавно появившихся компаний, ко­
торые умело варьируют новыми экономическими принципами. Другими словами, компания исходит в своих действиях из такого экономического контекста, где людям важно понять не только, сколько они тратят денег, но также каким образом и где прокручиваются их деньги.

Краткая информация о компании

Сайт: www.cafedirect.co.uk Дата основания: 1991 г.

Страна-производитель: Великобритания.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Cafedirect является самой крупной британской компанией горячих напитков.

2. Компания приобретает кофейное сырьё у 33 перерабатывающих пред­приятий в 11 странах, что обеспечивает в итоге умеренный доход 250 000 фермерам.

3. Cafedirect из своего дохода выделяет 8% для организаций, с которы­ми сотрудничает.

55. MAC: брэнд, мотивирующий выбор на свою продукцию

MAC (в переводе — косметика для создания неповторимого образа) является ведущим брэндом в производстве профессиональной косметики. Компания была основана в 1985 году. Ее популярность возросла до сегодняшних размеров благодаря постоянным одобрительным отзывам о продукции марки известных моделей, визажистов и других профессионалов индустрии красоты и моды.

Необычным является то, что имидж брэнда был построен исключительно на уже упоминавшихся ссылках известных людей. MAC осталась в стороне от громоздких рекламных кампаний и до сих пор не желает в них участвовать продолжая продвигать свой товар в специфически смотрящихся минимальных размеров пакетиках.

Проявления брэнда достаточно ясно представлены потребителям: «Для всех полов, возрастов и рас». В индустрии моды марка завоевала репутацию ком­пании, выпускающей качественную продукцию и приверженной обществу Она выступает против опытов на животных и убеждает поставщиков ингреди-ентов своей продукции поступать таким же образом. MAC выступает за вто-ричную переработку промышленных отходов. Её средствами учреждается фонд для борьбы со СПИДом в 1994 году. Фонд получает средства прямо с продаж продукции компании.

Заботливый имидж и модный статус компании привлекают к ней множе-ство знаменитостей, которые участливо включаются в одобрение её продук-ции. Среди них — Мэри Джей Блидж, Лили Ким, Ширли Мэнсон, Элтон Джон.

Став частью компании Estee Lauder, MAC привлекла к своей деятельнос-ти ещё большее количество профессионалов мира моды, одновременно явля-ющихся потребителями брэнда. В результате умелого использования ассоци-аций своего потребителя, играя на воспринимаемых им образах топ-моделей визажистов, известных модных фотографов, компания создала своего рода оазис, вокруг которого расположила свои неосязаемые маркетинговые сети для потребителей.

В своей книге «Неуловимый Идеявирус» (2000) один из гуру американс-кого маркетинга Сэт Годин повествует о том, что секретом подобного «вирус-ного» маркетинга, или маркетинга, влияющего на потребителя посредством

словесных высказываний, является нацеленность компании на так называемого «очарованного потребителя», который, по словам Година, является обывателем, любящим похвастаться, или, иначе говоря, распространить на дру­гого человека «очарование Идеявируса», в результате чего многие люди ста­нут инфицированными этим вирусом, поскольку приобретут товар и распрос­транят свое одобрение касательно приобретённой ими продукции на других членов общества.

Поскольку брэнд начал своё существование как марка для профессиона­лов, то они и составили суть восприятия и образа действий компании. Поэто­му впоследствии, когда рядовой потребитель начал приобретать товар, то, естественно, он сравнивал в своём воображении себя с какой-либо знаменито­стью, которая когда-то одобрительно выразилась об этой косметике и, вероят­но, сама использовала её. Неудивительно, что впоследствии брэнд MAC про­извел вторжение и захват рынка широкого потребителя, которые обозначили как эффект «неожиданного просачивания» на рынок. Такой эффект сработал в 46 странах, где MAC функционирует в настоящее время.

Определённо сложнее для компании будет задача сохранения своих пози­ций и на рынке широкого потребителя, и на рынке высокомодной элиты, если вообще это возможно.

Секреты успеха

• Отсутствие рекламной кампании. На рынке, насыщенном глянцевой рекламой, MAC основывает своё имя на чужих высказываниях о брэнде и отсутствии традиционного рекламного подхода к потребителю.

• Ассоциации с высокой модой. Являясь ведущим брэндом в создании про­фессиональной косметики, MAC автоматически начинает ассоциировать­ся с высокой модой. Такие ассоциации укрепились, когда компания обратила своё внимание на широкого потребителя. Например, в 2002 году на знаменитого в мире моды фотографа Давида Ла Шапелле была возложена MAC ответственность за рекламу Viva Glam make-up range.

• Экспертиза. Компания не имеет продавцов в своих магазинах, но зато имеются «наёмные визажисты», которые, по выражению MAC, «достаточ­но хорошо обучены для того, чтобы информировать клиентов о последних новинках, свойствах продукции и технике наложения макияжа». К тому же за дополнительную оплату они могут увеличить или уменьшить брови, подготовить внешность к свадебной церемонии или наложить красивые ресницы на глаза.

• СМИ. MAC всегда пользовалась популярностью среди репортёров, освещающих модные события, которые помогали ей налаживать бесплатные связи с общественностью.

• % Знаменитости. MAC искусно нацеливает знаменитостей, по терминологии Сэта Година, на «очарование клиента» во время «вирусной» маркетинговой кампании. Компания манипулирует высказанными одобритель­ными откликами в её сторону таких звёзд, как Элтон Джон и Мэри Джей Блидж. Таким же образом MAC использует главные события культурной жизни, наподобие Sundance Film Festival.

• Эффект «неожиданного просачивания». Когда знаменитости начинают пользоваться продукцией, которая впоследствии попадает на рынок мас­сового потребителя, то, по словам Хью Гранта, «обычные граждане» же­лают приобрести продукцию, которой пользовались их кумиры. Веб-сай­ты компании стимулируют подобное желание, оповещая потребителя о том, какой продукцией пользуется сейчас клиент. Например, посетите­лям сайта предлагают посмотреть, как используют такие знаменитости, как Парис Хилтон и Николь Ричи, свою любимую помаду MAC с блес­ком.

• Фактор отличного ощущения. MAC не только придаёт приятное ощу­щение своим клиентам за их красивый внешний вид, но также облегчает их совесть, поскольку компания выступает против апробирования на жи­вотных различных средств, а также финансирует проекты, связанные с созданием вакцины против СПИДа, для чего она учредила специальный фонд в 1994 году.

Краткая информация о компании

Сайт: www.maccosmetics.com Дата основания: 1985 г. Страна-производитель: Канада.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Получая прибыль от реализации косметики Viva Glam, Viva Glam 2 и поздравительных открыток (Kids Helping Kids), в Фонд борьбы со СПИДом, основанный компанией, было перечислено 14 миллионов долларов США.

2. MAC — это ведущий брэнд профессиональной косметики.

3. Singer k.d. стал лицом Viva Glam 2, а его тенью стал музыкальный хит, чей рейтинг продаж за первые 7 недель составил 650 000 долларов.

56. Hewlett-Packard: брэнд, изменивший подход работодателей в обращении со своими служащими

Компания известна за многие свои разработки. Её принтеры и компьюте­ры делают марку известной среди многих потребителей, но в мире бизнеса компания известна своим инновационным подходом к служащим, что привело к революционному изменению основ менеджмента предприятий и организа­ций. Так называемый «открытый» менеджмент, который ассоциируется с ком­панией, был включён в практическое применение её основателями — Биллом Хьюлетом и Дейвом Паккардом. Так называемый HP WAY менеджмент по­явился скорее всего как незапланированное следствие управления компани­ей, чем как что-то преднамеренно разработанное.

Когда студенты-одногруппники из Стедфордского университета основали компанию в 1939 году, конструируя аудиоосциллираторы, предназначенные для проверки звучания инструментов, которая осуществлялась инженерами-настройщиками звука, то о создании компании, находившейся первоначально в их калифорнийском гараже, не было и речи. Они не строили продолжительных планов, связанных с ведением собственного бизнеса. Фактически они вообще не имели представления о том, как вести дела на коммерческих предприятиях. Позднее Дейв признался: «У нас не было ни малейшей идеи, чтобы создать большую компанию». Название совместному предприятию они выбирали, под­брасывая монетку (если бы она приземлилась на другую сторону, то название на их теперешних лазерных принтерах было бы таким: Packard-Hewlett.) Уде­ляя основное внимание работе по изобретению устройств, они вообще не были заинтересованы в маркетинговых исследованиях. Таким образом, сама по себе работа над технологиями всегда играла для них мотивирующую роль.

Дейв развил новую технику менеджмента, которая получила образное на­звание «менеджмент лавирования». Учитывалось мнение каждого служащего компании, и, в свою очередь, служащий мог свободно вносить, посоветовав­шись с менеджерами компании, свои предложения. В реальности такой под­ход к управлению в компании не мог истолковываться метафорически: «У исполнительных менеджеров все двери закрыты, при том, что весь остальной персонал работает с открытыми дверьми для своих менеджеров». Впослед­ствии ситуация выглядела в ином ракурсе, что привело к своего рода моде на данную стратегию, которая стала применяться повсеместно. Персонал мог свободно обращаться к менеджеру без негативных последствий для него. Ком­пания превращается в своего рода воплощённую мечту рабочего места для работника. За счёт компании проводились вечеринки и пикники. Каждый из работающих компании знал сослуживца по имени. К тому же компания пре­доставляла социальный пакет своим служащим: медицинскую страховку и рождественскую прибавку к зарплате.

Такой стиль, с одной стороны, был щадящим и гарантирующим работникам социальное обеспечение, и с другой — не привёл к нарушению дисциплины на предприятии и изменению направленности в его работе. В результате все ме­роприятия способствовали тому, что каждый работающий был заинтересован лишь в одном — в создании высокотехнологичной и качественной продукции.

В то время, когда большинство коммерческих предприятий стали задумы­ваться о так называемой дифференциации рынка и корпоративной стратегии, Hewlett-Packard концентрировал своё внимание на решении других вопросов. К примеру, можно представить высказывание Дейва, сделанное в 1961 году относительно всех его служащих: «Нашей актуальной задачей является кон­струирование, развитие и производство продукции самого лучшего качества для продвижения вперёд достижений научно-технического прогресса для дос­тижения благосостояния человечества. Выполнению этой задачи мы всецело посвящаем самих себя».

Компания практически без чьей-либо помощи изменила весь образ мыш­ления в стратегии менеджмента. Однажды критикуемое Ричардом Паскалем (бизнес-консультантом и автором) за неизменное внимание к подчиненным, руководство компании доказало, что политика внимательного отношения к своим служащим способствует укреплению не только самой компании, но и ее брэнда.

Мэри Ферлонг, создатель и президент Third Age Media третьего тысячеле­тия, в своей статье, изданной в 1999 году Fast Company (журнал Fast Pack 1999), писала:

«Компаниям необходимо вести такую политику, чтобы существовать дольше своих лидеров. Одним из примеров такого рода является стратегия HP WAY. Приходящие каждый день на работу в эту компанию люди с полной уверен­ностью осознают, что компания есть и будет. Возможно, не все знают имя своего главного управляющего, который в течение отведённого ему срока вы­полняет свои должностные обязанности, но компании удалось перейти ту грань, которая сейчас превратилась в непоколебимую, пережившую своих основате­лей марку со своими сформировавшимися ценностями и собственным взгля­дом на ведение бизнеса.

После достаточно успешного слияния с Compaq в 2002 году Hewlett-Packard стала насчитывать в себе 150000 служащих в более чем 160 странах. Сто­имость компании на сегодняшний день составляет 20 миллиардов долларов, что не является просто результатом проведения разумной маркетинговой стра­тегии, хотя и это тоже нельзя не учитывать. Hewlett-Packard достигла наи­высшего успеха в проведённой рекламной кампании, нацеленной на рынок молодого поколения потребителей, что является существенным для марки, занимающейся цифровыми технологиями.

Однако, по замечанию президента компании Карли Флорина, высказан­ному на международном форуме по менеджменту в Токио в октябре 2000 года, успех Hewlett-Packard — следствие высокой культуры компании: «Силь­ный брэнд и процесс формирования такового — это не просто обещание на­шим клиентам, нашим создателям, нашим держателям акций и нашему обще­ству. Это прежде всего обещание, данное нам самим, представить позитивное и воодушевляющее лицо компании нашим служащим по всему миру».

Секреты успеха

• Технология. Технологии Hewlett-Packard— своеобразная ставка на буду­щее компании. «Когда вы размышляете о категориях, которые способству­ют развитию индустрии цифровых технологий: изображений и развлече­ний — наша компания, неожиданно для потребителей, готова ввести та­кие новинки, о которых до этого не приходилось и мечтать», — говорит Карли Флорина.

• Открытый менеджмент. Способ ведения внутренней политики компании, именуемый HP WAY, возможно, более всего указывает на высокую корпора­тивную культуру. Она обеспечивает заботу о служащих, а также позволяет высказаться им благодаря открытому для их мнения менеджменту.

Краткая информация о компании

Сайт: www.hp.com Дата основания: 1939 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Одним из первых клиентов компании была студия Walt Disney, которая приобрела 8 осциллираторов, для того чтобы развить и протес­ тировать новую звуковую систему для фильма «Фантазия».

2. Компания вкладывает ежегодно 4 миллиарда долларов на проведение исследований и запуск в производство высокотехнологической продукции.

3. Компания обслуживает более 1 миллиарда потребителей в более чем 160 странах, расположенных на пяти континентах.

ГЛАВА 10

Брэнды, имеющие широкую направленность в производстве, но, тем не менее, пользующиеся успехом у потребителей

Для того чтобы стать преуспевающей компанией, необходимо иметь уз­кую направленность при производстве продукции. «Один продукт — один брэнд» — основное заклинание, известное каждому профессору или теорети­ку маркетинга.

Несмотря на это, существует много компаний, которые под одним именем производят бесчисленное множество товаров и услуг. Они продолжают спо­рить относительно новой ортодоксии. Такие марки, не попадающие под обще-установившиеся теоретические догмы, продолжают успешно существовать на рынке, внедряя совершенно новые категории продукции, наряду с тем, что их старое название остаётся неизменным.

Yamaha продаёт, наряду с мотоциклами, компьютерные клавиатуры. Virgin продаёт разные субсидии и рок-музыку. Caterpillar — и бульдозеры, и обыч­ные прогулочные ботинки. Несмотря на то, что продукция этих компаний имеет явно противоречивый характер в сознании потребителя, все три пере­численные компании получили у того же самого потребителя огромный ком­мерческий успех.

В то же время очевиден и тот факт, что компании вполне осознают важ­ность своего чёткого различения и узнаваемости потребителем. На выделе­ние специфических свойств своей продукции ими ставится больший акцент, чем на выпуск её строго фиксированных категорий. При этом компании оста­ются так называемыми «унифицированными» марками, которые продают силь­но отличающийся друг от друга товар.

57. Yamaha: брэнд, о котором обычно умалчивают маркетологи

Если вы попытаетесь найти этот брэнд в каком-нибудь экономическом справочнике, то вряд ли сможете это сделать. Основная причина его отсут­ствия в том, что Yamaha — самое крупное в мире предприятие, выпускающее музыкальные инструменты, и второе по значимости и масштабам предприя­тие, выпускающее мотоциклы.

Настоящая причина отсутствия компании в справочниках кроется в том, что теория, воплощённая и совмещённая с практикой маркетинговой страте­гии марки, настолько хорошо отобразилась в её функционировании, что экс­перты и теоретики маркетинга не считают необходимым лишний раз её рек­ламировать, упоминая в своих экономических материалах энциклопедичес­кой направленности.

В теории маркетинга распространено мнение о том, что успешными ком­паниями становятся впоследствии те, которые концентрировали свою деятель­ность на производстве узконаправленной продукции, превращаясь в лидеров производства конкретной категории товаров и, соответственно, доминируя в этой категории. Согласно приведённому постулату бизнеса, если вы захотите расширить своё предприятие, то вам придётся так или иначе работать в кате­гории одного и того же товара, просто расширяя его разновидности — напри­мер, как это сделала в своё время Coca-Cola, внедрив в производство Diet Coke, или как Gillette стал выпускать так называемую вспомогательную про­дукцию для бритья — пену для бритья Gillette, или, в конце концов, как брэнд Toys'R'Us полностью переключился на реализацию детских игрушек, пре­кратив продажу детской мебели.

Существовали и другие варианты, связанные с желанием компании рас­ширить свою коммерческую деятельность. К примеру, когда марка Johnson & Johnson не смогла производить под своим именем продукцию изначаль­но, по мнению потребителей, не свойственную для неё, то она просто-напросто создаёт находящуюся в её составе дочернюю марку Procter & Gamble.

Yamaha не вписывается ни в один из приведённых примеров ведения экстенсивного бизнеса, поскольку под её именем выпускается такая продук­ция, как мотоциклы, музыкальные инструменты, аудио-, видеопродукция, полупроводники, компьютерная техника, спорттовары, карточки для голь­фа, мебель, двигатели для морских и водных судов, надводные транспортные средства, бытовые устройства, промышленные роботы, техинструменты, снегомобили...

Неслучайным, вероятно, является и то, что Ричард Брэнсон, печально из­вестный эксперт по бизнес-аномалиям и нарушениям экономических законо­мерностей, является самым первым поклонником Yamaha. Так или иначе, Yamaha не единственна в собственной исключительности. Virgin также зани­мается всем: от производства самолётов до разработки планов по выделению субсидий. Однако существуют некоторые различия между Yamaha и Virgin. У Virgin нет какой-либо знаменитости, личность и влияние которой способство­вали бы созданию позитивной ауры компании, относительно своего потреби­теля, отношение которого к ней определило бы её дальнейший успех на рын­ках различных категорий товаров.

Успех Yamaha, скорее, принадлежит в большей степени исключительному качеству её продукции, чем громким рекламным кампаниям и внушениям, исходящим от её консультантов. Именно высокое качество отличает всю вы­пускаемую компанией продукцию среди продукции её конкурентов, что и позволяет ей расширяться в разные категории товаров и услуг.

Секреты успеха

• Высокие технические характеристики. В то время как многие фирмы концентрируют свой акцент на маркетинге, который сказывается на сто­имости товара, Yamaha больше уделяет внимание демонстрации характе­ристик производимого товара, отличающегося высшей степенью качества по сравнению с другими марками, — это то, в чём состоит основное отли­чие от стратегий её конкурентов, что, в свою очередь, заставляет клиентов Yamaha постоянно приобретать её продукцию, которая не нуждается в громких рекламных кампаниях.

Краткая информация о компании

Сайт: www.global.yamaha.com

Дата основания: 1887 г. Страна-производитель: Япония.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Yamaha — крупнейший мировой производитель музыкальных инструментов.

Дата добавления: 2015-08-20