Бережливого производства в сфере услуг

Несколько лет назад отдел системной интеграции компании Lockheed Martin

сосредоточил большую часть работ по снабжению в центре закупок

материалов для среднеатлантического региона (Mid-Atlantic Region) — MACMAR.

Этот центр обслуживает 14 регионов, имеющих разные адреса («кли-

енты» MAC-MAR). Многие из этих региональных участков были приобре-

тены во время слияний в оборонной промышленности в 1990-е годы и

работают с различными компьютерными системами, унаследованными от

прошлого.

Каждый снабженец центра отвечает за поставки определенного перечня

изделий. Снабженцы подключаются к компьютерной системе соответству-

ющего участка, обрабатывают требования на закупку и лишь после этого

переходят к работе с другим участком. Это подключение и отключение

представляло собой проблему. Из-за того, что разные участки использо-

вали разные компьютерные системы, у снабженца в среднем уходило

20 минут, чтобы переключиться с одного клиента на следующего. На язы-

ке бережливого производства подобная ситуация называется длительным

временем переналадки. Однако в то время — до появления программы

LM21 — никто из работников снабжения не был обучен бережливому

производству, а следовательно не называл и не воспринимал данную опе-

рацию как время переналадки и не задумывался, как это отражается на

процессе в целом.

Снабженцам MAC-MAR мешало не только длительное время физическо-

го переключения с одной компьютерной системы на другую. Дело было еще

и в «переналадке» мыслей («кривой обучения»), которая тоже представляла

собой проблему, — отсутствие единообразия систем означало, что снабжен-

цы должны были постоянно переключаться с одних инструкций на другие,

пытаясь запомнить 14 разных обозначений для одной детали и т. д.

Как бы действовали в такой ситуации вы? Снабженцы работали так: сна-

чала они обрабатывали все заявки с одного участка и лишь потом перехо-

дили к следующему. В среднем на обработку запросов одного клиента у

них уходил целый день, и только после этого они могли переключиться на

следующий участок. Если рассматривать производительность как число

заказов, размещаемых в течение часа, она была довольно высока, но если

принять во внимание приоритетность данных заказов, снабженцы большую

часть времени размещали заказы неверно. А когда в системе присутствует

избыток незавершенного производства, можете не сомневаться, что по

закону Литтла время выполнения заказа будет весьма длительным.

Рис. 2.9 показывает, как обрабатывались заказы до усовершенствования

процесса. Подключившись к одному из участков, снабженцы старались об-

работать все поступающие оттуда заявки как срочные, так и те, что могли

подождать. Проблема заключалась в том, что при

таком процессе совершенно не учитывались сроки, необходимые прочим кли-

ентам — срочный заказ участка D должен был ждать, пока снабженец обработает

все заказы участков A, B и C.

В результате у снабженца уходило 14 и более дней так называемого времени

оборачиваемости для потребителя (customer turnover time) на то, чтобы

пройти полный цикл обработки заявок всех клиентов. Это вело к длительно-

му времени выполнения заказа, задержкам в выставлении счетов по важнейшим

проектам и вызывало необходимость в сверхурочных на производстве. (См.

рис. 2.10). Более того, одно и то же изделие, например, процессор Intel Pentium,

могло быть заказано 14 раз под 14 разными внутренними обозначениями (при

этом объем каждого заказа мог составлять 1/14 от общего количества), что

повышало затраты на одно изделие и увеличивало общее время ожидания и

доставки в 14 раз.

Рис. 2.9. Фрагмент интерфейса программы, которая использовалась раньше

Из-за нестандартных компьютерных систем сотрудники центра

снабжения Lockheed Martin не могли одновременно работать с несколь-

кими участками. Чтобы переключиться на следующий участок им

требовалось 20 минут. Вполне понятно, что, подключившись к одно-

му из участков, они стремились сразу обработать все заказы, прежде

чем переключаться на следующего клиента.

Рис. 2.10 Отсутствие гибкости процесса снабжения

Поскольку переключение с одного участка на другой было для закуп-

щиков Lockheed Martin чрезвычайно сложным и трудоемким процессом,

стандартная процедура предполагала обработку всех заказов одного

участка — срочных и несрочных — перед переходом к следующему, как

показано на рис. 2.10 Нетрудно подсчитать, что при обработке дан-

ных с 14 участков часто проходило 14 дней и более, прежде чем снаб-

женец был готов принять у участка очередную партию заказов.

Карта потока создания ценности показала, что большую часть задержек

в процессе снабжения в целом порождала проблема «переналадки», которая

и представляла собой основную временную ловушку. Было понятно, что

если не решить эту проблему, прочие усовершенствования бесполезны. Эти

выводы подтверждал «голос клиента»: важнейшим моментом для участков-

потребителей было ускорение выполнения заказов на поставку и снижение

затрат на снабжение.

Команда MAC-MAR составила карту процесса, определила величину

незавершенного производства на каждой стадии, выявила самые продол-

жительные задержки, определила сложность и поняла, что решение данной

проблемы имеет две составляющие:

1) Следует разработать программу, которая будет совместима с компью-

терными системами всех участков и сможет группировать заказы в

соответствии с видами изделий, отображая сведенные данные воеди-

но (это позволит избавиться от задержек из-за постоянной перена-

ладки при подключении к разным системам).

2) Структура программы должна позволять снабженцам сортировать

заказы по срокам поставки и видам изделий.

Результат представлен на рис. 2.11. Вместо информации по одному

участку, теперь здесь сведены воедино только срочные заказы со всех учас-

тков. Щелкнув по соответствующему наименованию изделия, можно по-

лучить информацию по заявкам на закупку и ознакомиться с их историей.

Дальнейшие преобразования включали расширение номенклатуры изделий,

которые поставляются по заключенным договорам, что позволяет закуп-

щикам оформить заказ одним нажатием клавиши (вместо того чтобы пе-

ренастраивать систему для оформления отдельных заказов) и множество

других усовершенствований.

Рис. 2.11. Вид интерфейса после преобразований

На первый взгляд информация на экране почти не отличается от

представленной первоначально (см. рис. 2.9). Однако возможность

сортировки заказов, полученных со всех участков в порядке приори-

тетности поставок, означает, что теперь есть возможность объ-

единить информацию, полученную с разных участков при помощи

разных программ.

Преодоление проблем работы с разными программами повысило гиб-

кость процесса закупок:

■ Время переналадки сократилось с 20 минут практически до нуля.

■ Размер партии теперь составляет 1 изделие, поскольку теперь при

размещении заказов снабженцу не нужно переключаться с одного

участка на другой.

■ Время цикла, которое раньше превышало 14 дней, теперь не превы-

шает 1 дня (если снабженец начинает с участка А, он может обрабо-

тать все срочные заказы и вернуться к участку А в тот же день).

■ Незавершенное производство: клиенты привыкли ждать в очереди до

14 дней, среднее значение ожидания составляло 7 дней или 56 часов.

Теперь максимальное время ожидания в очереди составляет 2 часа, а

среднее — 1 час.

■ Скорость выполнения работы повысилась — вместо обслуживания

одного клиента за 8-часовой рабочий день теперь каждые 2 часа

обрабатываются заказы 14 клиентов (что соответствует 56 клиентам

в день).

Рабочая группа MAC-MAR внесла в процесс и другие изменения (в том

числе расширила перечень предварительно оговоренных условий). В целом

все эти изменения позволили снизить цены на снабжение на 50%, время вы-

полнения заказа снизилось на 67% на товары массового спроса (с 6 месяцев

до 2), благодаря своевременным поставкам производительность предпри-

ятия повысилась почти на 20%, а средние удельные издержки на материалы

снизились на 6,4%.

Этот пример иллюстрирует еще одно важнейшее открытие бережливо-

го производства: скорость любого процесса пропорциональна его гибкос-

ти. Изначально существующий в Lockheed Martin процесс был очень не-

гибким (скорость оборачиваемости для потребителя составляла 21 день);

когда процесс переключения между клиентами существенно упростился,

снабженцы смогли значительно ускорить процесс.

Дата добавления: 2015-07-16