Важнейшие установки шести сигм

Система «шесть сигм» поначалу представляла собой комплекс показателей

и организованную совокупность инструментов качества, большая часть

которых была известна уже десятки лет. Рядовой менеджер не понимал,

чем данная методология отличается от системы всеобщего менеджмента на

основе качества (TQM), и значит, не осознавал, почему ей следует уделять

такое внимание. Но за последние десять лет шесть сигм доказали свои

преимущества перед прежними подходами в нескольких определяющих

аспектах:

1) Вовлечение генерального директора и руководства. Любая ком-

пания имеет единый состав акционеров, общей целью которых слу-

жит повышение рентабельности инвестированного капитала, и

единый набор активов, на базе которого реализуются возможности

создания акционерной стоимости. Оптимизация скорости, качества

и затрат, которые позволяют осуществить «бережливое производство

+ шесть сигм» — факторы, определяющие ROIC. Поэтому генераль-

ный директор компании должен всесторонне поддерживать эту ра-

боту, и менеджеры самостоятельных подразделений тоже не могут

оставаться от нее в стороне. Генеральный директор должен регуляр-

но обсуждать со своими подчиненными процесс перемен и демонс-

трировать свою приверженность преобразованиям, а каждый менед-

жер должен учиться руководить в условиях новой культуры.

2) Позаботьтесь, чтобы важнейшие проекты были обеспечены ре-

сурсами (то есть временем и персоналом). Шесть сигм позволяют

добиться того, что «черный пояс», работающий на условиях полной

занятости, обеспечивает рост итоговой операционной прибыли на

$500 000. В этом равенстве есть две составляющие: количество и ха-

рактер ресурсов и процессы выбора проектов для реализации. Обыч-

но в компаниях, которые достигают подобных результатов, около 1%

сотрудников с максимальным потенциалом — будущие лидеры биз-

неса — посвящают работе над проектами все свое рабочее время (это

«черные пояса», мастера «черного пояса», и «чемпионы»). Еще 3%

сотрудников проходят обучение на уровне «зеленого пояса». (Под-

робно о роли этих сотрудников рассказывается в Главе 8, там же

обсуждается, должны ли «черные пояса» работать на условиях полной

занятости). Кроме того, в таких компаниях досконально разработан

процесс (обычно такую работу возглавляет «чемпион») выявления,

оценки и отбора проектов на основе рациональных критериев, в

частности, максимизации ROIC и/или потенциального воздействия

на аспекты, критичные для качества с точки зрения потребителя.

Наконец, в таких компаниях внимательно отслеживают ход проектов,

и знают, когда имеет смысл прекратить поддержку проекта, если

результаты не оправдывают ожиданий.

Дата добавления: 2015-07-16