Этот вывод объясняет, как, применяя принципы бережливого произ-

водства, удается очень быстро достичь позитивных результатов. Следует

лишь насколько возможно ограничить объем работ, поступающих на об-

работку в единицу времени. Далее рассказывается, что делать, если неза-

вершенное производство — это «люди», и оптимальный способ сохранения

времени выполнения заказа — подключение дополнительных мощностей

для наращивания скорости выполнения работ.

Почему нам следует уделять первоочередное внимание незавершенному

производству? Для снижения его объема нужен только интеллектуальный

капитал. Для повышения средней скорости выполнения работы необходи-

мы инвестиции или увеличение фонда зарплаты, и то и другое негативно

сказывается на рентабельности инвестированного капитала, а следователь-

но, на акционерной стоимости. Закон Литтла дает математическое обосно-

вание, позволяющее нам применять методы бережливого производства к

любым процессам.

Урок № 3..Как сократить это проклятое незавершенное производство?.

(Создание системы вытягивания)

Окиньте взглядом свое рабочее место. Переполнен ли ваш ящик электрон-

ной почты непрочитанными сообщениями? Накопился ли у вас длинный

список писем, на просмотр которых понадобится несколько дней? Отказы-

вается ли ваш автоответчик принимать новые сообщения? Ждет ли кто-

нибудь результатов вашей работы?

Все это разные формы незавершенного производства, работы, которую

ждет от вас кто-то другой — коллега или потребитель. Как новообращен-

ный сторонник бережливого производства, вы знаете, что для сокращения

времени цикла и потерь вы должны уменьшить объем незавершенного

производства. Вам известно, что незавершенное производство подобно

машинам на автостраде: если машин становится больше, скорость движения

на перегруженной дороге падает! Но как это сделать?

Естественно, вы не можете ограничить объем незавершенного про-

изводства в процессах, непосредственно связанных с потребителем,

когда незавершенное производство — это клиенты, ожидающие обслу-

живания или желающие приобрести продукт (в таких ситуациях есть

иные способы поддержания или сокращения времени выполнения зака-

за, см. с. 56).

Для любой работы, в ходе которой перед вами не стоит потребитель,

ключ к снижению объемов незавершенного производства дает закон Литтла.

В «бережливых» процессах оказания услуг есть стадия, которая предшест-

вует процессу как таковому, стадия, на которой происходит «накопление»

входных факторов (заявок на проведение работ, заказов, звонков и т. д.).

Затем кто-то контролирует ввод этих «факторов» в процесс.

Рассмотрим следующий пример. Независимые дистрибьюторы для оп-

ределения смет на строительные работы нуждались в информации о ком-

мерческих предложениях от отдела маркетинга. Они были недовольны, что

у отдела маркетинга на представление этой информации уходило 2–3 не-

дели. Срок, который их устраивал, составлял 3 дня.

Рабочая группа в течение нескольких недель собирала данные, которые

показали, что персонал отдела маркетинга может обработать в среднем 20

предложений в день. Дистрибьюторы хотели гарантированного 3-х дневно-

го срока; полученные данные свидетельствовали о том, что вариация в

процессе требует достижения более жесткого показателя в 2,4 дня.

Какой объем незавершенного производства допускался в данном про-

цессе? Обратившись к закону Литтла и подставив в формулу 20 (скорость

выполнения работы) и 2,4 (время выполнения заказа), рабочая группа

получила максимальный объем незавершенного производства, равный 48

предложениям — это число предложений «в работе» в любой момент

времени:

Время выполнения заказа= 2,4 дня = Объем незавершенного производства (48 предложений)/ Средняя скорость выполнения работы

(20 предложений/день)

Чтобы управлять такой системой, они создали стенд для визуального

отображения информации о количестве предложений, находящихся в

процессе обработки. Предельно допустимым объемом незавершенного

производства были 48 заявок, поэтому пока их количество не падало до

47, сотрудник отдела не мог начать обработку новых заявок, как показано

на рис. 2.4.

Секрет, заставляющий эту систему работать, показан в нижнем левом

углу рис. 2.4, где представлен накопитель, обозначенный «вход». (В зави-

симости от характера вашей работы этот накопитель может представлять

собой физическую емкость или электронную базу данных). Формально

заявки не поступают в процесс, пока они находятся в накопителе с необ-

работанным материалом. Единственным сигналом для подачи работы

на вход процесса является выход единицы продукции из процесса —

это и есть система вытягивания. Гарантированный срок оказания услу-

ги около двух с половиной дней отсчитывается с момента поступления

заявки в процесс. Иными словами, система вытягивания в сфере услуг

означает принятие обдуманных решений о моменте запуска работы в

процесс. При этом очень важно, как принимаются такие решения, — не-

льзя упустить из виду «ценность». В данном случае это вопрос в том,

какая заявка вводится в процесс, когда обработка другой заявки заверше-

на. Едва ли здесь уместна обработка заявок в порядке поступления,

поскольку некоторые заявки обещают перспективные заказы на крупные

Рис. 2.4. Система вытягивания для коммерческих предложений на продажу

суммы, тогда как другие касаются небольших заказов, содержат сомни-

тельные ценовые предложения или, те, которые, по-видимому, будут

отклонены.

Решить вопрос о порядке обработки позволяет определение приоритет-

ности предложений в зависимости от перспективности. Каждая заявка

характеризуется следующими тремя параметрами, каждый из которых

оценивается по трехбалльной системе:

■ сложность расчета,

■ конкурентное преимущество,

■ валовая прибыль в долларах.

Баллы по каждому из критериев для каждого предложения перемножа-

ются. В первую очередь на обработку подаются предложения, имеющие

самый высокий рейтинг — даже если другие заявки ждут своей очереди

более продолжительное время. (Новая заявка с рейтингом в 9 баллов вво-

дится в процесс быстрее, чем заявка с рейтингом 6, поданная ранее). Ис-

пользуя такую систему, при прежней численности персонал маркетингово-

го отдела смог обеспечить рост показателей валового дохода на 70% и

увеличить валовую прибыль на 80%. (Разумеется, компания могла поднять

производительность, увеличив численность персонала маркетингового

отдела и понеся огромные расходы).

Как создать собственную систему вытягивания?

Как заставить такую систему работать на вас? Ниже приводится примерная

последовательность действий:

1. Определите/утвердите желаемый уровень сервиса. Спросите у потре-

бителя, какой уровень сервиса желателен для него.

2. Определите скорость выполнения работ вашей рабочей командой (на

основе данных).

3. Используйте закон Литтла для определения максимально допусти-

мого объема незавершенного производства.

4. Ограничьте объем незавершенного производства полученным мак-

симальным значением.

5. Помещайте всю поступающую работу во входной накопитель.

6. Разработайте систему определения приоритетов для очередности

ввода в процесс работы из накопителя.

7. Продолжайте дальнейшее совершенствование процесса, которое поз-

волит вам повышать скорость выполнения работы и добиваться

дальнейшего сокращения времени выполнения заказа.

Позитивное воздействие «бережливого производства + шесть сигм» на

подобные ситуации имеет два аспекта: во-первых, впервые в сфере ока-

зания услуг решение принимается на основе данных (вариация спроса,

незавершенное производство и скорость выполнения работы). Во-вторых,

при этом используются инструменты скорости и качества, которые берут

на вооружение те, кто готов потратить время и силы, чтобы довести дело

до конца.

Осторожно!

Не обращайтесь с потребителем как с запасами или сырьем!

Система вытягивания, описанная выше, работает, когда на входе на обра-

ботку подаются документы, электронная корреспонденция, телефонные

звонки и т. д. Но в процессе непосредственного общения с потребителем

вы должны поддерживать время реакции и производительность процесса

оказания услуг на приемлемом уровне, что бы ни случилось. Когда в ка-

честве незавершенного производства выступают потребители, вы не мо-

жете создать из них запасы, как не можете увеличить время ожидания ус-

луги, а следовательно, и время выполнения заказа. Закон Литтла говорит

о том, что единственной возможностью в данном случае будет повышение

средней скорости выполнения работы.

Одной из проблем операций, предполагающих непосредственный кон-

тракт с потребителем, служит высокая вариация спроса, при этом часы

наплыва потребителей чередуются с периодами спада деловой активности.

Если динамика такого чередования является предсказуемой, можно повысить

скорость выполнения работы, меняя соответствующим образом числен-

ность обслуживающего персонала, — в часы пиковой нагрузки можно при-

влечь дополнительных работников, как делается в центрах обработки звонков

(call center). Если вариация спроса непредсказуема, следует применять тео-

рию очередей, которая позволит вам вычислить, как разные факторы — такие,

как вариация поставок или спроса — влияют на незавершенное про-

изводство (а следовательно, на время выполнения заказа). Так, рис. 3.11 из

книги «Бережливое производство + шесть сигм», который воспроизводится

на рис. 2.5, показывает, что если вы имеете резервы по производительнос-

ти на уровне 20%, вариация спроса практически не влияет на время ожи-

дания потребителя (время в очереди).

Рис. 2.5. Негативное воздействие вариации максимально при работе на пределе производительности

Резервные мощности можно обеспечить, привлекая персонал из других

отделов, обученный смежным специальностям, или использовать систему

приоритетов (как в системе вытягивания, описанной выше), при которой

оказание более сложных услуг поручается более опытным сотрудникам.

Дата добавления: 2015-07-16