Тема 5 . Нормативно-правова база управління персоналом в органах влади України

Основу трудового законодавства України становить Кодекс законів про працю. В ньому визначені загальні засади здійснення трудової діяльності в Україні. Кодекс достатньо детально регламентує основні правила та процедури, які мають місце при виникненні трудових відносин. Також він встановлює право на соціальний захист для всього працюючого населення.

Детальні регламентація трудової діяльності в окремих сферах та галузях визначається спеціальними законами. Для державної служби таким є Закон України від 16 грудня 1993 р. N3723-XII «Про державну службу». Цим нормативно-правовим актом врегульовані загальні засади діяльності державних службовців, а також їх статус, посадові права та обов’язки, відповідальність державного службовця, умови проходження державної служби.

В ст.1 Закон „Про державну службу” дається визначення державній службі як професійній діяльності осіб щодо практичного виконання завдань і функцій держави. Одночасно конкретизується поняття „державні службовці” - „особи, які займають посади в державних органах та їх апараті... та одержують заробітну платню за рахунок державних коштів”. Закон чітко формулює поняття „посада” і „посадова особа” (ст.2). Стаття.25 визначає класифікації посад, основні критерії яких відображені у посадових положеннях та інструкціях. Разом з тим Закон визначає умови прийняття на державну службу (ст.15), встановлює випробувальний термін при прийнятті на державну службу (ст.18), а також встановлює умови проходження державної служби (ст.ст.24-29).

Розвиток положень законодавства та їх детальна регламентація міститься в підзаконних актах. Для державної служби такими є Укази Президента України, Постанови Кабінету Міністрів та накази керівників центральних органів виконавчої влади (перш за все - Головного управління державної служби України). Подальший розвиток нормативної бази державної служби України сформував наявний організаційно-правовий механізм управління кар’єрою державних службовців.

Розробку і прийняття низки нормативно-правових актів з удосконалення роботи з кадрами започатковано Указом Президента України від 19 травня 1995 року № 381 “Про заходи щодо вдосконалення роботи з кадрами в органах виконавчої влади, з керівниками державних підприємств, установ і організацій”. Цей указ разом із Указом Президента України від 30 травня 1995 року № 398 “Про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців” уможливив запровадження системного підходу до питань добору і підготовки кадрів для органів влади та державних підприємств, організацій та проведення атестації державних службовців, декларування доходів, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців, спрямування наукових досліджень у сфері державної служби, міжнародного співробітництва тощо.

20 вересня 1995 року Кабінет Міністрів України своєю постановою від №747 затвердив Положення про роботу з кадрами в центральних і місцевих органах виконавчої влади. Цей нормативно-правовий акт до сьогодні регулює питання організації кадрової роботи. Згідно з цим Положенням у кожному органі виконавчої влади функціонують структурні підрозділи – управління (відділи) кадрів та з питань державної служби (кадрові служби), складаються річні та перспективні плани роботи з кадрами, в яких повинні передбачатись заходи щодо їх добору, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації, заохочення і контролю за їхньою роботою.

10 листопада 1995 року було прийнято Указ Президента України від №1035, яким затверджувалися Програма кадрового забезпечення державної служби та Програма роботи з керівниками державних підприємств, установ і організацій. Програма кадрового забезпечення державної служби визначає необхідність особливих (відмінних від звичайного трудового законодавства) норм та вимог при призначенні на посаду. Крім того, ця Програма визначає технічні особливості та процедури явища кадрового резерву.

На виконання цієї Програми 8 лютого 1997 р. Кабінет Міністрів України своєю постановою №167 затвердив Положення про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців і Положення про єдиний порядок підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників державних підприємств, установ і організацій.

Таке швидке нормування роботи з персоналом в органах влади (тільки в 1995 р. чотири нормативно-правових акти) дозволило остаточно сформувати інституцію державної служби. Але розбудова України як суверенної, незалежної, демократичної, правової, соціальної держави поставила нові вимоги до управління персоналом. З метою виконання цих завдань Указом Президента України від 14 квітня 2000 року №599 було затверджено Стратегію реформування системи державної служби в Україні. Основними цілями цієї програми визначено:

· оптимізація управління державною службою;

· забезпечення конкурсності, об’єктивності, прозорості і гласності під час прийняття на державну службу та просування по службі;

· удосконалення адміністративної культури державних службовців, посилення суспільної довіри до них;

· посилення відповідальності за неналежне виконання службових обов’язків та неналежну роботу щодо запобігання проявам корупції;

· професійне навчання державних службовців та кадрового резерву тощо.

Також у Стратегії реформування системи державної служби в Україні було наголошено, що характер діяльності кадрових служб органів виконавчої влади потребує суттєвих змін. Кадрові служби мають зосередитись в першу чергу на аналітичній та організаційній роботі з кадрового менеджменту, аналізі ефективності діяльності відповідного органу, його структурних підрозділів, професійної діяльності кожного державного службовця, прогнозуванні розвитку персоналу, плануванні кар’єри державних службовців, забезпеченні їх навчання та моніторингу ефективності роботи. З цією метою необхідно зміцнити кадрові служби центральних та місцевих органів виконавчої влади.

9 листопада 2000 р. було прийнято Указ Президента України №1212 „Про затвердження Комплексної програми підготовки державних службовців”. Комплексна програма підготовки державних службовців визначає професіоналізацію державного управління сучасною проблемою державотворення. Для її вирішення визначається цілий комплекс заходів, деякі з яких стосуються й умов формування та функціонування державно-управлінської еліти.

На виконання Указу Президента України від 14 квітня 2000 р. №599/2000 „Стратегія реформування системи державної служби в України” та з метою підвищення ефективності діяльності державних службовців та відповідальності за доручену справу в державних органах Кабінет Міністрів України своєю постановою від 28 грудня 2000 р. №1922 затвердив Положення про проведення атестації державних службовців. Положення передбачало контроль та оцінку з боку керівника та самооцінювання з боку підлеглого. Під час атестації мають бути оцінені результати роботи, ділові та професійні якості, проявлені працівниками при виконанні службових обов’язків.

2 березня 2001 р. з метою надання допомоги в організації проведення атестації Наказом Головдержслужби №16 були затверджені Методичні рекомендації щодо застосування Положення про проведення атестації державних службовців.

15 лютого 2002 р. була прийнята Постанова Кабінету Міністрів України №169 „Про Порядок проведення конкурсу на заміщення вакантних посад державних службовців”. Цією постановою було розпочато внормування цього важливого аспекту управління персоналом в органах влади.

10 травня 2002 р. Го­ловне управління державної служби України видало Наказ №0/84 „Про затвердження Загального порядку проведення іспиту на заміщення вакантних посад держав­них службовців”.

Відповідно до Положення про проведення атестації державних службовців Головне управління державної служби України своїм Наказом від 31 жовтня 2003 р. №122 затвердило Загальний порядок проведення щорічної оцінки виконання державними службовцями покладених на них обов’язків і завдань.

Розвиток нормативно-правової бази управління персоналом в органах влади України продовжується в напрямку європейської інтеграції. Зокрема, 5 березня 2004 р. було прийнято Указ Президента України N278 "Про концепцію адаптації інституту державної служби в Україні до стандартів Європейського Союзу". 8 червня 2004 р. було прийнято Постанову Кабінету Міністрів України N746 „Про затвердження Програми розвитку державної служби на 2005-2010 роки”.

Таким чином, впродовж всього часу існування України як незалежної держави відбувався розвиток нормативно-правової бази управління персоналом в органах влади. Загальні засади державної служби визначені у відповідних законах України. Головні напрямки реалізації положень законодавства визначені Указами Президента України. Розвиток цих положень та їх детальна регламентація міститься в Постановах Кабінету Міністрів України. На виконання цих постанов приймаються накази Головного управління державної служби України.

Тема 6. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПЛАНУВАННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ В ОРГАНАХ ЗЕМЕЛЬНИХ РЕСУРСІВ

Оперативне планування

Без сумніву, поняття планування всім дуже добре знайоме. Як відомо, соціалістична система віддавала перевагу процесу „наказів згори”, згідно якого керівна верхівка розподіляла завдання і обов'яз­ки на нижчих рівнях.

Але планування може мати зовсім інше призначення і мету. Цей процес покликаний реально допомагати керівникам:

· встановити обсяги роботи, точно визначивши, що слід виконувати щорічно для досягнення цілей, які стоять перед організацією;

· заохочувати службовців: щорічні завдання, висунуті в процесі планування, мобілізують людей і сприяють розумінню ними кінцевої мети;

· уточнити розподіл службових завдань: оскільки різні відділи установи взаємодіють між собою, узгодження щорічних завдань допомагає працівникам кожного підрозділу краще зрозуміти, яким чином їхня робота пов'язана з діяльністю інших відділів;

· залучати персонал до прийняття рішень: хоча й не всі працівники можуть приймати рішення в процесі планування роботи установи, та вони не повинні відчувати, що їх відсторонили від цього процесу.

Абсолютно необхідно залучати службовців до розробки плану, адже саме їм належатиме втілювати його. Можна запропо­нувати службовцям нижчого рівня розглянути накреслений керівником план і подати свої коментарі та пропозиції. Цілком можливо, що завдяки такому обговоренню визначиться зро­зумілий, достатньо складний, але реалістичний план.

До обов'язків керівника входить нагляд за виконанням завдань і досягненням поставленої мети. Щоб завдання виконувались, необхідно дотримуватися певної системи що зветься оперативним плануванням. Її складниками є:визначення цілей, розробка практичних планів, розподіл часу, засідання.

Визначення цілей. Перш за все, потрібно чітко вказати людям, що робити, де, коли і як це зробити, а вже потім уважно стежити за ходом виконання завдань. При цьому, цілі слід формально визначити, чітко описати. Вони повинні бути актуальними, достатньо складними, але реальними для досягнення.

Розробка практичних планів. Плани можна порівняти з картами автодоріг: успішний приїзд до місця не гарантований, проте скорочується час, який був би згаяний при неправильному виборі напрямку. Подібно до цього, якщо не знати, куди їхати, то будь-яка дорога приведе до місця призначення, але скільки ж часу буде згаяно?!

Розподіл часу. Час - це життя, а не лише гроші. На нашу долю випадає досить багато часу. Деякі люди дуже цінують час, інші - марнують. Якщо старанно спланувати витрати цього ресурсу, то можна багато дечого встигнути зробити в установі.

Це ж саме можна сказати і про час керівника: це ресурс, який слід чітко розподіляти, а не просто марнувати. Проблема полягає в тому, що керівники частіше реагують на події, а не діють. Якщо керівник не контролюєте свою діяльність, то його просто затягує щоденний вир подій.

Розподіл часу - це оперативне планування на індивідуальному рівні. Ефективний розподіл часу зумовлюється правильним графіком роботи. Якщо ефективно використовувати час, зменшиться напруження як у особистій роботі керівника, так і в діяльності організації в цілому.

Це ні в якому разі не означає, що спеціаліст з наукової організації праці повинен робити все виключно з хронометром у руці. Але керівники повинні розуміти розподіл часу як результат правильних рішень і визначення черговості завдань. Слід керуватись правилом: „Не треба працювати важче, треба працювати мудріше!”

Розрізняються графіки роботи команди та особисті графіки роботи.

При складанні графіка роботи всієї команди слід визначити:

· складові види робіт, які підлягають виконанню;

· послідовність їх виконання в рамках загальної роботи;

· час, необхідний для завершення кожного виду робіт і всієї роботи в цілому;

· критичний, тобто найдовший шлях (у часових одиницях) від початку виконання завдання до його завершення (в процесі виконання це дасть змогу вживати коригуючи заходів).

Необхідно контролювати хід виконання завдання. Треба слідкувати, щоб його виконан­ня було на вірному шляху, а потім завершено.

При складанні особистого графіка роботи слід враховувати, що всі завдання можна умовно віднести до однієї з таких чотирьох категорій:

· важливі і термінові завдання (такі, приміром, як кризові стани або проекти, граничний термін виконання яких уже скінчився);

· важливі, але не термінові завдання (наприклад, планування і розвиток професійних зв'язків);

· термінові, але не важливі завдання (це, в першу чергу, всілякі втручання: телефонні дзвінки, деякі засідання тощо);

· неважливі та нетермінові завдання (тобто просто марнування часу).

Проте, слід пам'ятати, що кожного разу, коли керівник для владнання чергової кризи змінюєте або дозволяє змінити те, що заплановано, він заохочуєте своїх підлеглих боротися й відстоювати, а не запобігати й досягати.

Поки керівник не почне замислюватися над тим, як витрачається час, він марнуватиме його, реагуючи на невідкладні обставини, більшість яких насправді не є важливими. В такій ситуації його дійсною метою повинно бути скорочення часу, який витрачається на залагодження кризових станів, ситуацій, що вимагають негайного втручання (як наслідок - стреси, знесилення, нездатність до тривалого зосередження), та перенесення діяльності з вирішення невідкладних проблем, що викликають стреси, до вирішення проблем важливих, а не термінових. В результаті керівник матиме ширший погляд на речі, певну перспективу, виважену дисципліну та більш ефективний контроль. А до того ж, зменшиться кількість кризових ситуацій в установі.

Засідання як елемент планування/структурування часом перетворюються на марнування часу. Багато керівників вважають за краще приймати самостійні рішення або ж обговорювати свої проблеми неформально в кулуарах, тому що, на їхній погляд, на офіційних засіданнях майже нічого не вирішується.

Найчастіше причина неефективності засідань полягає в тому, що відповідальні за їх проведення керівники поставилися не досить серйозно до своїх обов'язків і не доклали зусиль, щоб засідання відіграли покладену на них роль. Вони не міркували як слід над тими результатами, яких вони б хотіли досягти. Крім того, проблема стосовно засідань полягає в тому, що їх розглядають як окремі епізоди в житті установи.

А насправді їх слід розглядати з тієї ж точки зору, що й прийняття їжі. Люди вживають їжу заради живлення й енергії: з кожним прийомом їжі вони отримують щось поживне для організму. При вживанні їжі „на ходу” або без поживи люди не досягають мети та втрачають силу. Можна багато їсти і, незважаючи на це, отримувати недостатнє харчування. Об'єм їжі сам по собі ще не гарантує, що кожна клітина отримає все необхідне для нормального функціонування.

Проте засідання можна перетворити на великий пожиток для себе. Правильно організовані та проведені засідання подарують багато вільного часу у житті.

Для кращого проведення засідання необхідно, перш за все, кожного разу чітко визначити порядок денний. Це упорядковує засідання і дає майже повну гарантію того, що розмова не зійде нанівець. Також необхідно визначати початок і кінець засідання та прослідкувати за їх дотриманням.

Ведучий повинен провести хоча б короткочасну репетицію. Багато відповідальних працівників не вміють виступати із зв'язними промовами і розповісти про те, що їм добре відоме.

На шляху ефективного планування мають місце деякі перепони. Проте існують способи їх подолання.

Незважаючи на те, що правильне планування має велике значення для досягнення цілей, багато керівників переносять планування в кінець переліку важливих справ, які підлягають виконанню. Так трапляється через те, що планування займає багато часу. У деяких установах службовці настільки заглиблені у вирішення щоденних кризових ситуацій, що їм навіть на думку не спадає зайнятися справою, яка не дає негайного результату.

Але ж час, витрачений на планування, скорочує час, згаяний на подолання кризових ситуацій. Залагодження криз - неефективна, виснажлива справа, яка призводить до перенапружень. Планування ж хоч і вимагає розумових зусиль, часто сприяє відновленню сил і зменшенню напруження, оскільки дозволяє оцінити реальну перспективу і визначити черговість завдань.

Планування негативно впливає на гнучкість керівника, оскільки план обмежує свободу дії людини. Але, з іншого боку, неможливо осягнути усе - не вистачить ні часу, ні засобів. Краще виконати декілька першочергових завдань, ніж не завершити жодної справи, намагаючись зробити все.

Планування може викликати страх перед невдачею чи змінами. При плануванні керівник усвідомлює мету, в нього може виникнути почуття страху, що він чи його підлеглі не впораються з поставленою задачею. Тому процес планування може викликати опір. Але подолати страх в цьому випадку можна поєднанням передоручення керівних функцій, додаткової підготовки та широкого залучення службовців до процесу планування.

План застаріває до моменту втілення у життя. Працюючи в установі, де постійно відбуваються зміни, керівник можете вирішити, що складання плану - марна річ. Проте, планування означає визначення мети, хай навіть гіпотетичної, але це покращить ефективність роботи, підвищить інтерес службовців до праці і послабить занепокоєння серед персоналу, особливо в часи нестабільності.

Планування діяльності службовців

Зазвичай планування діяльності службовців здійснюється у недостатньо ефективний спосіб. У більшості організацій відділ кадрів отримує завдання розробити оціночну анкету для визначення результатів роботи службовців. Потім, коли оціночна анкета готова, приступають до планування діяльності службовців: призначають людину, яка допомагає працівникам визначити цілі діяльності; визначають цілі, на які ніхто потім не звертає уваги.

Замість цього можна використати більш ефективний спосіб. Для цього слід разом із службовцем подумати над тим, як має виглядати добре зроблена робота, і визначити три-п'ять цілей для успішного виконання цієї роботи. Потім слід розробити критерії оцінки результатів діяльності на наступний квартал або на півроку і визначити сфери підзвітності відповідно до кожної висунутої мети. Кваліфікованим і відданим працівникам слід надати можливість самостійно визначити цілі або ж разом з ними попрацювати над їх визначенням. Якщо службовці некваліфіковані і не відзначаються відданістю, то потрібно взяти на себе керівництво цим процесом.

Цілі, що підлягають визначенню мають бути:

· чітко окресленими: треба конкретно вказати, за що відповідає кожен працівник;

· такими, які можна виміряти: підлеглим потрібно знати не лише те, за що вони повинні відзвітуватися, але й яким чином будуть вимірюватися результати їхньої діяльності та якою має бути добре виконана робота;

· такими, яких можна досягти: цілі мають бути поміркованими, при цьому поміркованість залежить від того, що відбувалося в минулому (від службовців треба вимагати повної віддачі, але не висувати перед ними цілей, яких неможливо досягти: це знизить відданість).

· доречними: поставлена мета є доречною, коли вона стосується певного виду діяльності, результати якої впливають на загальний показник ефективності,

· такими, за виконанням яких можна прослідкувати: щоб мати мож­ливість відзначати успіхи службовців, ви повинні часто вимірювати або обчислювати результати їхньої діяльності, а це означає, що вам треба впровадити систему обліку даних, яка відображає результати діяльності службовців.

Якщо підлеглі чітко усвідомили, в чому полягає мета їхньої діяльності, треба допомогти службовцям досягти поставлених цілей та отримати високі оцінки, коли справа дійде до визначення результатів їхньої роботи. Одним з найважливіших заходів у процесі планування та оцінювання результатів діяльності службовців є повсякденне настановлення і надання порад. Однак, ним часто нехтують або ж випускають з уваги.

Щоб підвищити рівень кваліфікації і відданості службовців, керівнику слід дотримуватися таких п'яти етапів:

1. Сказати працівникам, що їм слід робити. Діяльність розпочнеться у правильному напрямку і дасть можливість керівнику проаналізувати, з яким успіхом підвищується рівень кваліфікації і відданості того чи іншого підлеглого.

2. Показати працівникам, що треба робити, змоделювати поведінку. Після усвідомлення того, що слід робити, люди мають далі засвоїти стандарти якісної роботи.

3. Дати службовцям можливість спробувати працювати самостійно. Не слід занадто рано покладати на працівників велику відповідальність. Ризик повинен бути поміркованим.

4. Спостерігати та ретельно контролювати і часто оцінювати результати виконуваної роботи. Багато керівників забувають про цей етап. Деякі керівники наймають людей, пояснюють їм, що треба робити, а потім протягом певного часу їх не турбують і сподіваються, що підлеглі успішно справляться з роботою: так знімають із себе відповідальність, а не делегують повноваження. За винятком тих випадків, коли люди, яких найняли, відзначаються і високою кваліфікацією і достатньою відданістю, новим службовцям рідко вдається добитися успіху в роботі (принаймні результати їхньої діяльності не зразу відповідатимуть вашим сподіванням). Коли так трапляється, то більшість керівників, розчаровуються, вимагають пояснень, чому робота не виконується або виконується не так, як слід. Якщо люди вважали, що керівник їх не турбує, тому що гадає, що справи йдуть добре, то докори керівника здаватимуться їм несправедливими.

5. Хвалити підлеглих за успіхи в роботі: це має дуже велике значення, сприяє переходу людей від одного рівня професійного розвитку до іншого, поки поступово вони не досягнуть такого рівня, коли підтримка з боку керівника буде вже майже не потрібна.

Необхідно постійно заохочувати професійний ріст службовців і дозволяти керівникам поступово змінювати свій стиль від директивного, який вимагає надання підлеглим детальних інструкцій і великої підтримки, до інших управлінських стилів, коли підлеглі вже не потребують зайвих вказівок і значної допомоги. Чим краще оволодіває службовець своїми обов'язками, тим рідше він потребуватиме вказівок і підтримки з боку керівника. В міру зменшення підтримки підлеглий більше покладається на себе і на допомогу своїх колег.

Стратегія керівника повинна полягати в тому, щоб поступово змінювати свій стиль керівництва: починати з директивного і переходити до наставляння, потім – до надання підтримки, далі – до делегування повноважень в міру того, як покращуватимуться результати діяльності підлеглих. Але якщо службовець не досягає успіхів у роботі, належить повернутися до директивного стилю управління і надавати підлеглому вказівки та контролювати його дії, поки результати не поліпшаться. Головна мета - змінювати стиль керівництва доти, поки підлеглі не навчаться успішно й самостійно виконувати свої обов'язки і потребуватимуть мінімального нагляду й підтримки (керівник найкраще справився з своєю роботою, якщо підлеглі кажуть, що вони самі досягли успіхів!).

На початку, коли керівник робить першу спробу допомогти підлеглому підвищити професійний рівень, результати його роботи можуть навіть приблизно не відповідають вимогам. В цьому випадку для покращання поганих результатів підлеглого треба не хвалити службовця, але й не ігнорувати погані результати його роботи.

Дата добавления: 2015-11-14