Роль керівника у вирішенні конфлікту

До обов'язків керівника входить забезпечення встановлення професійних стосунків серед службовців та їх підтримка. Він повинен слідкувати, щоб конфлікти не перешкоджали нормальному функціонуванню установи і щоб напруженість серед працівників залишалася на низькому рівні і не впливала на стан їхнього здоров'я. У противному випадку, якщо конфлікт неправильно розв’язується, він перетворюється на дисфункціональний конфлікт. В установі може виникнути атмосфера роздратованості, гіркоти, нехтування обов'язками.

Згідно з усталеним поглядом класичного менеджменту на конфліктні ситуацію, конфлікт є ознакою неправильного управління, а енергія, витрачена службовцями на суперечки між собою, рівноцінна зниженню продуктивності праці. Відповідно до уявлень цієї школи менеджменту, всі конфлікти дисфункціональні.

Сучасний погляд на конфліктні ситуації („інтеракціоністський”) полягає в тому, що суперечки серед службовців вважаються не лише неминучими, але й необхідними: вони продукують творчі, новаторські вирішення проблем. Конфлікти неминучі, але вони піддаються залагодженню і позитивному розв'язанню. Справді, багато конфліктів є дисфункціональними, але правильне розв'язання конфліктних ситуацій дає можливість підвищити ефективність діяльності установи.

Коли суперечок замало, зміни в роботі установи відбуваються занадто повільно порівняно з змінами у навколишньому житті. Якщо конфліктів забагато, вони відволікають працівників від виконання своїх обов'язків.

Розв'язанню конфліктних ситуацій сприятиме краще розуміння причин, які їх викликають. Роздуми над причинами суперечок підуть на користь конфліктуючим особам, а також їхнім керівникам:

Суперечність цілей. Порушення рівноваги між необхідною якістю роботи і строком її виконання. Конфлікт виникатиме щоразу, коли реалізація інтересів однієї людини стане на заваді інтересам іншої людини. Конфлікт є наслідком неправильного планування. В цьому випадку вирішальну роль відіграє розробка взаємопов'язаних цілей.

Обмеженість ресурсів. Завжди не вистачає грошей, обладнання і приміщень. Коли кожен з двох (або більшої кількості) людей вважає, що має більше прав на отримання обмежених ресурсів, виникає суперечка (наприклад, встановлення нового копіювального апарату у відділі постачання може викликати незадоволення у працівників бухгалтерії).

Особисті конфлікти. Люди по-різному сприймають навколишній світ, і ця різниця всвітосприйманні може спричинити конфлікт. Особа, яка не палить, конфліктуватиме з двома курцями в одному відділі. Постійні сварки можуть виникати між двома спеціалістами, між якими панує велике суперництво. Деякі люди мають велику потребу контролювати інших. Коли двоє людей такого типу мусять працювати разом і кожен з них прагне влади, найвірогідніше матиме місце конфліктна ситуація.

Світосприймання. Кожна людина по-своєму сприймає світ, тобто по-своєму тлумачить інформацію. Деякі люди в кожній ситуації вбачають можливості, а інші - загрозу.

Взаємозалежна діяльність. Коли результати діяльності двох або більше підрозділів залежать від внеску кожного з них, то така взаємозалежність може спри­чинити конфлікт (або співробітництво). В організаціях, які працюють у змінному режимі, часто бувають конфлікти між змінами.

Організаційна невизначеність Іноді причиною незлагоди в установі може стати невизначеність мети діяльності установи, обов'язків персоналу або підпорядкованості.

Неправильне спілкування. Інколи люди неправильно розуміють один одного або персонал неправильно розуміє розпорядження.

Зміни. Більшість людей чинять опір нововведенням. Невідомість лякає. Внаслідок цього між тими небагатьма, хто прагне змін, і тими, хто їх не бажає, обов'язково спалахне конфлікт. Головна турбота керівника полягає в керуванні змінами, тому що організація повинна часто змінюватися, щоб залишитися конкурентоспроможною, а також тому, що в результаті нововведень може виникнути конфліктна ситуація, яка перешкоджатиме нормальному функціонуванню цієї організації.

Залагодження конфліктів Різні люди по-різному підходять до врегулювання суперечок. Кожен спосіб подолання конфліктів має певні переваги. Однак, з точки зору довгострокової перспективи, найбільш ефективним підходом порівняно з іншими є вирішення проблеми.

Примушування. Один із способів подолання конфлікту - це вдатися до влади, тобто змусити іншу людину визнати певне рішення. При застосуванні цього способу подолання конфлікту одна особа виграє, а інша - програє. З точки зору найближчої перспективи спосіб примушення спрацьовує і суперечка швидко залагоджується. Цей стиль керівництва називається автократичним. Проте з точки зору довгострокової перспективи постійне пригноблення інших людей може мати серйозні наслідки. Сторона, яка „програла”, вважає, що програно чергову битву, але не війну. Автократичні керівники наражаються на саботування, пасивність або високу плинність робочої сили.

Уникнення. Деякі люди ухиляються від суперечок – вони їх уникають. Спочатку вони можуть не звертати уваги на проблему і робити вигляд, що її не існує. Потім керівник їде у відпустку або ще кудись, а підлеглим каже, що їхній конфлікт не мас ніякого відношення до керівництва і, отже, вони повинні самі залагоджувати свої суперечки. Як наслідок, такі конфлікти лишаються некерованими: вони не мають керівництва або управління. Такий підхід називається „laissez-faire” (від франц. „облиште робити”) - „нехай собі”. Нерозв'язані суперечки майже завжди призводять до кризи, яку, зрештою, керівнику доведеться залагоджувати. Але краще розв'язати конфлікт, перш ніж він переросте в кризу.

Згладжування. Деякі люди уникають конфліктів та йдуть на поступки. Вони не вживають заходів до зняття суперечностей між працівниками, а здебільшого згладжують їх. Для цього типу керівників перебування в злагоді з усіма важливіше, ніж вирішення будь-якого важливого питання. Цей управлінський стиль відомий під назвою „country club” –„посиденьки” (в такому клубі зустрічаються багатії з вищого світу, щоб разом проводити час у бесіді або за грою в гольф тощо). Цілком доречно робити поступки, якщо керівник був неправий або якщо справа не має істотного значення. Однак керівник, який мас звичку з готовністю йти на поступки, й легко підпадає під контроль інших.

Компроміс. Піти на компроміс означає уладнати конфлікт шляхом поступок. Досягнувши компромісу, всі конфліктуючі сторони чимось поступаються (чимось діляться, роблять щось по черзі тощо). Компромісний підхід до розв'язання конфліктних ситуацій притаманний бюрократичному, або політичному стилю керівництва. В багатьох випадках компроміс сприймається як найбільш справедливий спосіб залагодження конфлікту: кожному щось перепадає. Але проблема полягає в тому, що при цьому кожен щось і втрачає (наприклад, якщо виділено певну суму грошей, щоб зробити одну покупку, можна поділити гроші між відділами, але жоден з них не зможе придбати цю річ, отже, керівникові краще зробити вибір самому). Часто трапляється так, що внаслідок досягнутого компромісу жодна сторона не виграє.

Вирішення проблеми. Конфлікти відволікають службовців від безпосередньої роботи. Але при розумному підході конфлікти можуть перетворитися в джерело новаторства, творчості і натхнення. Підхід до подолання суперечностей шляхом вирішення проблеми спонукає конфліктуючі сторони шукати нетрадиційні рішення, за яких всі виграють (типовий приклад: „відступити”, щоб змінилася перспектива і щоб люди могли більше побачити). Що стосується вищезгаданої проблеми розподілу коштів, то можна було б продемонструвати службовцям можливість її вирішення в перспективі: цілком імовірно, що протягом півтора року обидва відділи змогли б придбати необхідне обладнання і задовольнити свої потреби. Спосіб розв'язання конфлікту шляхом вирішення проблеми властивий керівнику „співучаснику”. Цей спосіб вимагає великої довіри і справжнього взаєморозуміння серед службовців.

Вибір найважливіших на даний момент цілей. Деякі конфліктні ситуації піддаються залагодженню, тому що конфліктуючі сторони виявляють готовність відкинути особисті інтереси заради вищої спільної мети (наприклад, якщо між адміністрацією і службовцями установи можуть часто виникати конфлікти в періоди економічного процвітання, то коли організації загрожує банкрутство і мова заходить про виживання, ця вища спільна мета змушує противні сторони співпрацювати).

Структурні зміни. Суперечки між працівниками можна часто залагодити шляхом введення структурних змін в установі, а не намаганнями змінити втягнених у конфлікт людей. Якщо двоє службовців несумісні як особистості, необхідно перевести їх до різних відділів: це буває найкращим рішенням. Планування приміщень в установі може сприяти або перешкоджати взаємодії працівників. Зниження конфліктності в установі можна досягти завдяки чіткому визначенню обов'язків та ієрархічної структури. Нормальному функціонуванню установи може сприяти докладний опис службових обов'язків і правил внутрішнього розпорядку, особливо в тих установах, де керівник намагається уникати конфліктів.

Дата добавления: 2015-11-14