Явище мотивації

Вздійсненні свого призначення організації залежать від продуктивності та якості праці службовців. На якість праці кожного окремого службовця впливають два взаємопов'язаних фактори: вміння і мотивація. Службовці розпочинають роботу в організації, маючи певний рівень кваліфікації. Організація може підвищити цей рівень шляхом підготовки.

Службовці розпочинають роботу в організації, маючи також певний рівень мотивації або готовності і бажання працювати. На мотивацію персоналу організація також може впливати. Керівники повинні усвідомити, що людям притаманна мотивація та різні люди мають різні потреб.

Забезпечення умов, за яких рівень мотивації персоналу зростатиме, - це дуже складне завдання для керівників. Люди працюють, тому що вони хочуть працювати. Сприяння людям у їхньому бажанні працювати входить до обов'язків керівника. Кожен хоче досягти успіхів, кожен бажає краще працювати. Кожен хоче, щоб оточуючі були високої думки про нього. Проте не всім людям вдається багато досягти.

Мотивація визначається тим, як люди сприймають ставлення до себе з боку керівництва і як виявляється це ставлення. Мотивація сама по собі не триває довго, її треба підтримувати.

Крім того, керівники зобов'язані зробити все можливе для задоволення особистих потреб службовців. Ефективність мотивування значною мірою обумовлена чітким визначенням зв'язку, який існує між визначеними цілями, результатами діяльності персоналу і винагородою.

Планування теж може значною мірою впливати на ефективність мотивування. Керівник має знати службовців, має знати, що слід зробити в організації, та запланувати, як своєчасно забезпечити персонал справед­ливою і значущою винагородою.

3.2. Рівні мотивації

Існує три ступеня, за допомогою яких можна визначити рівень мотивації людини: переконаність, відданість, перетворення.

Переконаність – розумове рішення про те, що бажано щось виконати. На цьому етапі людина дізнається про певну справу, із зацікавленністю обговорює її і дійсно трохи покращує результати своєї роботи. Тоді людина дійшла висновку, що справа заслуговує на те, щоб її зробити і з подякою приймає будь-яку допомогу. Завдяки будь-яким діям з боку керівництва, спрямованим на підвищення рівня вмотивованості персоналу, участь службовців у діяльності установи обов'язково розшириться, а моральний стан покращиться.

Але переконаність - це лише добрий початок. Коли люди починають серйозно замислюватися над якоюсь справою, досить серйозно для того, щоб витрачати час на цю справу і докласти зусиль до її виконання, тоді виникає відданість. Відданість - це ніби „шлюбний перстень” у стосунках.

Відданість не з’являється сама по собі. Керівник повинен створити умови для виникнення почуття відповідальності, плекати, доглядати і культивувати це почуття. Кожному треба знати особисту причину добре виконувати свої обов’язки. Почуття відданості швидко минає, якщо його не підтримувати. Керівник зобов’язаний слідкувати за тим, щоб цього не трапилося.

Люди, які працюють лише заради грошей, лояльно ставляться тільки до грошей. Вони покинуть установу і перейдуть у сусідню організацію заради незначного підвищення зарплати.

Службовці потребують грошей за свою роботу. Але, крім грошей, іншим важливим чинником є почуття задоволення від завершеності своєї роботи, визнання і добрі стосунки з колегами.

Почуття відданості виникає внаслідок розуміння своїх службових обов’язків і внаслідок можливості бачити результати власних зусиль. Щоб розраховувати на відданість у роботі з боку своїх підлеглих, то ця робота повинна бути гідною їх. Службовці мають потребу відчувати, що вони особливі, несхожі на інших людей. І це повинно відповідати дійсності. Якщо це не так, то почуття відданості ніколи не виникне.

Покращення спостерігається тоді, коли керівник звертаєте увагу на якусь справу, до якої раніше ставився недбало. Коли керівники по-справжньому зацікавлені у зміні процесу управління, справи поліпшуються: люди знають, що якась справа вимагає вирішення, і залагоджують її.

Коли службовець досягає цього ступеня, то повернення до попередніх методів роботи вже немислиме. Результати діяльності високі, непотрібні витрати ресурсів і часу залишилися згадкою. Позитивним є й те, що тепер все виходить дуже природно.

3.3. Теорії мотивації

З метою пояснити причини мотивації було розроблено десяток теорій. Ознайомлення з чотирма основними допоможе створити в установі умови, необхідні для заохочення службовців. Ці теорії стисло викладені нижче.

Згідно з теоріями людських потреб, люди роблять зусилля, щоб задовольняти свої потреби.

В 1950-ті pp. Абрам Гарольд Маслов (Abraham Maslow)запропонував теорію потреб різного порядку важливості:

· психологічні потреби: їжа, відпочинок, дозвілля і притулок; задовольняються завдяки зарплаті;

· потреби у безпеці: страхування життя, страхування від хвороб, забезпеченість роботою;

· потреба у причетності і визнанні: потреба належати до певної групи, потреба у визнанні з боку інших та потреба визнавати інших (ці потреби задовольняються в колективній діяльності та спілкуванні);

· повага: потреба у почутті власної гідності, самоповазі, потреба в досягненні позитивних результатів, у повазі з боку інших людей (цим потребам відповідає постійний зворотний зв'язок з боку керівництва);

· самореалізація: особисте зростання. потреба в розвитку, в досягненні цілей, у використанні своїх можливостей.

Ця ієрархія потреб є різною в різних культурах.

В 50-ті рр. ХХ ст. Фредерік Херцберг (Frederick Herzberg) сформулював теорію двох факторів. Вінпровів опитування професіоналів: попросив їх описати той життєвий період, коли їхнє ставлення до своєї роботи було особливо позитивним або негативним. Спираючись на їхні відповіді, він виявив два типи факторів: „фактори необхідних елементів” і „стимулятори”.

Фактори необхідних елементів: зарплата, пільги, умови праці, умови безпеки та інші фактори, що не мають прямого відношення до самої роботи, але складають той „контекст”, в якому виконується робота. Коли опитувані говорили про несприятливі періоди в їхньому житті, вони вказали саме на ці фактори. Тобто, фактори необхідних елементів не заохочують до праці – вони задовольняють, якщо вони є, і не задовольняють, якщо їх немає.

Інша група факторів – стимулятори. Коли опитувані наводили позитивні приклади стосовно своєї роботи, вони говорили про виконувану роботу: про те, яких зусиль вона вимагає, та про її значущість. Вони вказували на підвищення відповідальності, досягнення і визнання.

Щоб підвищити рівень вмотивованості службовців, в організаціях належить забезпечувати обидві групи факторів.

Є й інші думки. Наприклад, Клейтон Альдерфер (Clayton Alderfer)у своїй теорії „EGR”, вказував, що коли немає можливості задовольнити потреби вищого рівня, то потреби нижчо­го рівня, нібито вже й задоволені, знову й знову виникають. Наприклад,робітник, який вважає, що його потреби у професійному розвитку не задовольняються, тому що виконувана ним робота безперспективна, може вимагати підвищення заробітної платні.

Деякі потреби „вищого ґатунку” (такі як потреба досягнень, встановлення зв'язків, влади) виникають і усвідомлюються внаслідок взаємодії людини з оточенням. Люди з великою потребою в досягненнях намагаються становити постійний і дійовий зворотний зв'язок щодо результатів своєї діяльності, вони люблять виконувати складні завдання, які вимагають повної віддачі, прагнуть брати на себе відповідальність за виконання завдань. Ці люди вважають за краще для себе працювати самостійно, без нагляду або підтримки. Вони, як правило, чудові організатори, якщо випадає можливість.

Люди з великою потребою у встановленні зв'язків цінують стосунки з іншими людьми. Вони люблять спілкуватися, брати участь у всіляких вечорах, вступати до організацій і належати до певної групи. Вони прагнуть, щоб їх любили і цінували інші. Ці люди добре працюють у команді і люблять роботу, яка допомагає іншим.

Люди з великою потребою у владі прагнуть впливати на інших людей або контролювати їх. Вони намагаються бути конкурентоспроможними і прагнуть верховенства. Реалізовуючи потребу влади в роботі з іншими, ці люди можуть стати високоефективними керівниками.

Потреби і винагорода не обов'язково повинні бути матеріальними. Повага з боку керівника може стати потужним мотиватором у прагненні винагороди, хоча вона майже не піддається визначенню.

Згідно з теорією закріплення можна контролювати діяльність службовців, показуючи їм, які типи поведінки винагороджуються, а які – ні. Поведінка є результатом минулого досвіду і його наслідків. Якщо певна поведінка заохочується бажаною винагородою, людина прагнутиме поводитися саме так знову й знову. Якщо поведінка не винагороджується, вона згодом „згасне”. Б.Ф. Скінер (B.F. Skinner) пропонує уникати покарань, оскільки вони провокують негативну реакцію, а натомість розробити систему стимулів і заохочувальних заходів.

Це можна назвати біхевіориським варіантом управління. Люди поводяться в такий спосіб, який вони вважають найвигіднішим для себе. Поведінку можна формувати і визначати шляхом контролю за винагородою. Бажану поведінку слід винагороджувати якомога швидше, щоб зв'язок між поведінкою і винагородою був зрозумілий. Противники цієї теорії вважають, що це автократичний і маніпулятивний стиль керівництва.

Якщо в теоріях про людські потреби висуваються внутрішні, особисті причини для пояснення того, чому люди докладають зусиль, щоб отримати винагороду, то в теорії справедливості обстоюється думка про те, що людей вмотивовує порівняння результатів своїх зусиль з результатами, отриманими іншими людьми. Люди прагнутимуть отримати винагороду лише в тому випадку, якщо вони вважатимуть, що винагорода буде розподілена чесно та справедливо.

Робітники звичайно проводять два порівняння. Вони порівнюють себе з іншими працівниками в своїй організації, а потім вони порівнюють себе з людьми, що володіють схожими професіями в інших організаціях або галузях.

Люди мають природну схильність применшувати будь-яку помічену несправедливість. Коли люди помічають несправедливість, вони пристосовують свою поведінку таким чином, щоб зменшити виявлену нерівність. Наприклад, службовці можуть повільніше працювати, зросте кількість прогулів тощо.

Науковець з питань менеджменту Віктор Врум (Victor Vroom) розробив теорію сподівань – теорію мотивації, що ґрунтується на рівнянні:

Мотивація = Сподівання * Вагомість * Сприяння

Сподівання – це розуміння людиною можливості того, що її зусилля приведуть до позитивних результатів. Якщо службовець вважає, що коли він докладе більше зусиль до виконання якогось завдання, то отримає кращі результати, це означає, що він має високий рівень сподівань. Наприклад, службовці, які працюють у команді, іноді вважають, що немає ніякого сенсу працювати краще, якщо інші працівники теж не пра­цюватимуть краще. Ці службовці мають низький рівень сподівань. У деяких службовців рівень сподівань дорівнює нулю, бо вони виконують не все завдання, а лише його частину. Оскільки їхній вклад у загальну роботу вузькоспеціалізований, їм важко встановити взаємозв'язок між їхніми зусиллями та кінцевим результатом. Чим нижчий рівень сподівань, тим нижчий рівень вмотивованості.

Сприяння – це зв'язок, що спостерігається між продуктивністю праці і винагородою. Наприклад, в організації, де рівень зарплати, час відпустки, службові завдання встановлюються не за результатами роботи, а відповідно до трудового стажу працівника, новий службовець навряд чи побачить якусь залежність між результатами своєї діяльності і бажаною винагородою. Це не сприяє вмотивованості.

Вагомість – це цінність, якої надає людина результатам своїх зусиль. В організації можуть запропонувати підвищення по службі тому працівнику, який найкраще виконує свої обов'язки. Якщо службовець має велику потребу в повазі з боку інших людей, то цінність наслідків підвищення в посаді або винагороди буде високою. З другого боку, якщо службовець відзначається великою потребою в належності до певної групи людей і його хвилює те, що підвищення в посаді спричиниться до втрати дружніх стосунків з цими людьми, то цінність просування по службі в очах цієї людини буде низькою.

Якщо рівень сподівань, сприяння і вагомості перевищують нульову позначку, то можна вважати, що людина має певний рівень вмотивованості.

Теорія сподівань широко застосовується в усіх типах організацій, оскільки вона допомагає керівникам робити все від них залежне, щоб посилити зв'язок між рівнем виконання роботи, її результатами і винагородою.

Деякі з найсильніших мотиваторів не вимагають від організації ніяких фінансових витрат. Але мотивація стимулює, але не може замінити інформацію про те, що ми робимо. Іноді працівники відчувають потребу у вищій кваліфікації та кращій поінформованості.

3.4. Визнання

Найбажанішим з усіх відгуків є визнання. Люди бажають, щоб інші визнавали їх цінність у певному контексті і щоб давали їм про це знати. Проте, є щось таке в людській натурі, що часто перешкоджає робити такі прості речі, як показувати або казати іншим людям, що вони покращують життя.

Немає нічого важливішого для керівника, ніж слідкувати за тим, щоб люди, які заслуговують визнання, своєчасно отримували його. Але, на жаль, цю просту винагороду часто не беруть до уваги. Керівнику будь-якої організації слід усвідомити існування потреби у визнанні й досить часто застосовувати цей засіб.

Визнання повинно стати нормою щоденного життя в установі. Це такі прості речі, як звернення до людей зі словами „будь ласка”, „дякую”, „дозвольте хвилинку вашої уваги”. Це визнання того, що кожна окрема людина реально існує і є особистістю. Це привселюдне підтвердження того, що людина невід’ємна від діяльності установи.

Відсутність визнання особливо очевидна у ставленні до службовців нижчого рівня. Наприклад, якщо до установи прийшов відвідувач і керівник хоче показати гостю, як виконується певна робота, він може виявити ставлення до підлеглого у один з двох способів:

1. Керівник наближається до столу, за яким сидить службовець і виконує якесь завдання, бере що-небудь, над чим саме працює службовець, пояснює хід виконання завдання, кладе на місце те що він узяв, і йде геть. На службовця він не звертає жодної уваги, наче його й не було на місці.

2. Керівник знайомить службовця з відвідувачем, потім просить службовця коротко пояснити те над чим він зараз працює. Відвідувач може поставити запитання, на які службовець, вірогідно, відповість з гордістю, а керівник робить зауваження про те, як чудово службовець виконує роботу. Всі розходяться з приємним почуттям, причому в другому випадку було витрачено стільки ж часу, скільки й у першому. Другому способу віддається перевага в японському стилі керівництва.

Кожен службовець і не розраховує на те, що поміж великої кількості людей, які працюють в організації, саме його керівник пам’ятатиме особисто, але він сподівається, що до нього ставитимуться як до особистості. Найчастіше службовці скаржаться саме на відсутність такого ставлення.

Дата добавления: 2015-11-14