Спілкування як найсуттєвіше вміння керівника

Найголовніше в колективній діяльності - і особливо в управлінні персоналом взагалі - це спілкування. Вважається, що головна відмінність між ефективними і неефективними установами визначається тим, як спілкуються між собою службовці. Сьогодні в західних корпораціях спілкуванню надають особливого значення, оскільки дослідження показали, що воно відіграє ключову роль у підвищенні продуктивності і якості праці та добробуту службовців, у зниженні витрат та в багатьох інших сферах.

З якихось причин спілкування ніколи не буває завершеним. Завжди когось або щось залишають поза увагою, і досягти повного розуміння ніколи не вдається. Кращих результатів не вдається досягти саме тому, що вся діяльність спрямо­вується на передачу інформації, а до її сприйняття ставляться недбало.

Якість спілкування залежить не лише від вміння спілкуватися, але й від структури каналів, які обрані для спілкування. При цьому засобами передачі можуть бути розмови, ділові записки, листи, оголошення, візитні картки, телефонні розмови, засідання, інформаційні бюлетені тощо.

Соціалістична система сприяла процесу передачі інформації згори донизу. На жаль, використання виключно вертикального інформаційного потоку має багато недоліків, які перешкоджають прийняттю правильних рішень та ефективному керівництву. Найкращим вирішенням проблеми є, безперечно, відкритість (в плані доступу) до інформації.

Спосіб подолання перешкод спілкуванню залежить від їх характеру. При фізичних перешкодах необхідно створити зручні умови для спілкування:

· необхідно підібрати спокійне місце для проведення зустрічі та підтримувати візуальний контакт із співрозмовником при бесіді з ним;

· треба підкріплювати свої слова супровідною пам'ятною запискою;

· слід враховувати здатність співрозмовника читати тією ж мовою, яка застосовується.

Не менш важливими при спілкуванні є психологічні перешкоди. Якщо співрозмовник неуважний, думає про щось інше, він не зможе правильно сприйняти повідомлення. Хвилювання, голод, гнів, поквапливість тощо перешкоджають співрозмовнику повністю зосередитися на розмові. Тому необхідно уникати числених критичних зауважень: при нараженні на потік докорів співрозмовник перестає їх сприймати вже приблизно після третього критичного зауваження - спрацьовує захисний механізм. Добитися взаєморозуміння в таких обставинах надзвичайно складно. Треба намагатися забезпечити зворотній зв'язок, уважно слідкувати, чи розуміє співрозмовник слова, - це допоможе усунути психологічні перешкоди.

Крім того, існують труднощі, пов'язані з обробкою інформації. Якщо в установі інформація передається занадто швидко, то підлеглі можуть сприйняти важливі дані та інструкції лише частково або ж зовсім не сприймуть їх. Вирішити цю проблему порівняно просто: слід виділити достатньо часу, щоб службовці встигли сприйняти та засвоїти інформацію, яка їм надсилається. При потребі необхідно продублювати інструкції в письмовій формі, щоб працівники могли їх пізніше переглянути.

Значною перешкодою в спілкуванні також є інформаційне перевантаження. Якщо в установі чи організації передається занадто багато інформації, то може статися, що її не зможуть повністю засвоїти. Ті, кому надсилається інформація, зазнають перевантажень, і процес сприйняття інформації припиняється. Цю проблему можна значною мірою вирішити шляхом визначення черговості завдань (краще виконати три проекти, ніж подати шість незавершених завдань) та за допомогою делегування повноважень і співпраці в команді (щоб досягти високого рівня інформованості в установі, зовсім не обов'язково всім працівникам все читати і відвідувати всі засідання).

Значною проблемою в спілкуванні є структурні перешкоди. Чим більша кількість людей в інформаційному ланцюгу, тим більша вірогідність перекручення повідомлень. Це явище можна проілюструвати на прикладі дитячої гри в „зіпсований телефон”, під час якої діти шепочуть один одному на вухо якесь речення. Повторене багато разів, це речення змінюється до невпізнанності, коли його вимовляє вголос остання дитина. У грі воно досить весело, та коли це трапиться з інструкціями, наслідки можуть бути просто жахливими. Добре відомо, що в інформаційному ланцюгу, до складу якого входить понад десять ланок, гарантувати правильність повідомлення дуже важко.

Щоб уникнути неправильного тлумачення, хибного цитування чи непорозуміння, слід звести кількість ланок в інформаційному ланцюгу до мінімуму. Зазвичай розпізнавання здійснюється за усталеною схемою. Людський мозок добре сприймає неповну інформацію і зводить її до звичної схеми. Люди сприймають саме те, що вони сподіваються сприйняти.

Наприклад, якщо якийсь документ завжди готується, скажімо, в п'ятницю, але раптом треба підготувати його в середу, то слід наголосити на зміні терміну виконання, інакше підлеглі підсвідомо триматимуться звичної думки, що цей документ треба підготувати в п'ятницю.

Неабияку перешкоду в спілкуванні можуть становити фактори сприйняття. В процесі спілкування люди схильні переносити сприйняту інформацію стосовно себе. Якщо в словах бракує визначеності, то співрозмовник може зрозуміти таке повідомлення як звинувачення і налаштується на захист (наприклад, фраза „більшість працівників витрачають на обід більше години” сприйметься як „ви витрачаєте на обід більше години”). Непорозуміння можна уникнути, якщо надавати висловлюванням більшої чіткості та визначе­ності.

Люди сприймають процес спілкування (словесного чи несловесного) з точки зору своєї власної культури. Наприклад, у Латинській Америці, якщо людина змушена чекати, вона не вважає це принизливим. Але якщо європейця в домовле­ний час попросили б почекати ще півгодини, він би образився і вважав, що його не цінують. Розмову він розпочав би неприязно, з позиції оборони, і далі намагався б знайти підтвердження своїм негативним почуттям. Такий настрій призводить до негативних наслідків, навіть якщо цього не бажати.

Однією з можливих перешкод у спілкуванні може бути, як не дивно, питання влади. Незважаючи на те, що всі працівники для ефективної діяльності потребують інформації, часто трапляється, що інформацію приховують. Володіння інформацією, яка потрібна іншим, дає людині владу.

Щоб подолати цю перешкоду, керівник повинен зрозуміти сам і пояснити своїм підлеглим, що поділитися інформацією означає розширити владу – і свою, і кожного. До того ж, тривалим наслідком приховування інформації стане вилучення її власника з інформаційної мережі: тільки-но працівники довідаються, що колега приховує важливу інформацію, яка полегшила б їм роботу, вони почнуть уникати цієї людини як у разі отримання, так і в разі надання інформації.

Перешкоди в спілкуванні можуть бути пов’язаними із статусом працівника. Всі люди приходять на робоче місце з усталеними моделями взаємодії з іншими людьми: з молодшими або старшими від них, однієї з ними статі або протилежної, належить до їх власної або до іншої національності чи культури, з тими, хто вищий, рівний або нижчий від них за рангом. Загальновідомо, що легше спілкуватися з людьми свого рівня.

Відмінність у соціальному статусі або ієрархічному рівні може призвести до зниження якості спілкування через «фільтрування інформації”:

· підлеглі намагаються пом'якшувати погані новини при спілкуванні з керівниками;

· керівники схильні відсівати багато дечого з того, з чим вони обізнані, і передавати персоналу лише відносно незначну частку інформації;

· багато керівників вважають, що підвищення поінформованості підлеглих лише перешкоджатиме їм у роботі, а відтак воно недоцільне;

· цікаво відзначити, що підлеглі, зазвичай, бажають, щоб керівники краще їх інформували.

Щоб подолати перешкоди, спричинені різницею в статусі, керівнику слід головним чином просто мати на увазі, що такі перешкоди, скоріше за все, можуть виникнути. Подоланню цих перешкод значною мірою сприятимуть встановлення зворотного зв'язку з підлеглими та перевірка інформації.

Відсутність довіри до установи або до її керівника теж може стати перешкодою. Якщо, наприклад, не сприймати зворотного зв'язку від своїх працівників, якщо дати їм зрозуміти, що накази не підлягають обговоренню, що керівник й слухати не хочете ніяких „виправдань”, то в спілкуванні створюється ворожа атмосфера. Коли з боку установи чи її керівника має місце жорсткий контроль та нагляд за діяльністю службовців, це призводить до погіршення якості спілкування та посилення фільтрування інформації.

Наявні вже канали спілкування цілком можливо використати краще. Перш за все, необхідно продовжувати користуватися офіційним каналом передачі інформації згори донизу. Цей традиційний канал поширений в усьому світі, а в країнах з командною економічною системою йому надають особливу перевагу. Канал „керівники-підлеглі” передбачає спілкування віч-на-віч та письмове офіційне чи неофіційне спілкування.

Але для вдалого спілкування необхідно також підтримувати й покращувати передачу інформації по каналах офіційного спілкування знизу вгору. Донедавна вважалося, що неофіційні канали передачі інформації знизу вгору в установах є достатніми. А тепер дедалі більше уваги звертають на встановлення офіційних шляхів передачі інформації від службовців вгору. Внаслідок цього, з одного боку, керівник отримує більш докладну інформацію, необхідну для прийняття рішень, а з другого боку, розширюється участь службовців у керівництві і контролі за діяльністю установи, а тому зростає задоволення і керівника, і його підлеглих результатами праці.

Одним з каналів передачі інформації знизу догори в спілкуванні керівника з персоналом є скарги. В установі повинна існувати процедури розгляду скарг. Перш за все, слід призначити спеціального службовця з числа працівників установи для конфіденційного одержання і розгляду скарг персоналу на зловживання і несправедливі дії з боку керівництва. Крім того, необхідно щорічне опитування персоналу: працівники анонімно заповнюють З-4 сторінки з питаннями для того, щоб визначити, як вони оцінюють якість діяльності керівництва установи. Також допомагатимуть регулярні збори службовців або спеціальні засідання, мета яких - виявити думку персоналу з тих чи інших питань.

Крім того, не слід недооцінювати неофіційне спілкування. Неофіційне спілкування відображає безліч зв'язків, які існують між неформальними групами в установі. Наприклад, керівники різних відділів обговорюють за обідом нові накази, працівники з різних відділів обмінюються новинами тощо.

Неофіційне спілкування - це своєрідна „таємна система для всіх”. Воно ґрунтується на взаємному довір'ї. При неофіційному спілкуванні інформація поширюється в усіх напрямках: вгору, вниз, горизонтально, по діагоналі. Таке спілкування відзначається великою швидкістю, оскільки інформація передається одночасно. Неофіційне спілкування має вибірковий характер стосовно того, хто отримує інформацію. Оскільки воно ґрунтується на довір'ї, то ті, кому не довіряють, виключаються з цього процесу. Неофіційне спілкування поширюється за межі установи (наприклад, до цього процесу залучаються чоловіки, дружини та друзі, які працюють в інших установах).

Керівник працюватиме ефективніше, якщо вдосконалить своє мистецтво спілкування. Мистецтву спілкування можна навчитись, адже мова йде про вміння читати, писати, слухати і говорити. Крім того, усвідомлення існування типових перешкод на шляху до ефективного спілкування дозволяє далі зробити певні кроки, щоб покращити своє особисте вміння спілкуватися. Зміни в ставленні до процесу спілкування автоматично призведуть до вироблення більш ефективного типу поведінки в спілкуванні.

Необхідно також постійно пам'ятати про несловесне спілкування. В процесі спілкування співрозмовники отримують важливу несловесну інформацію, яка може узгоджуватися або не узгоджуватися з словесними повідомленнями або з мовою рухів. 93% спілкування віч-на-віч здійснюється несловесним шляхом через швидкість, гучність, інтонацію голосу, через мову рухів, через використання часу й простору.

В спілкуванні не обов’язково поспішати висловлювати власну думку. Якщо натомість зробити наголос на чіткому й конкретному описі, то настороженість співрозмовника зменшується, між ними виникає довіра. Коли зникає настороженість, співрозмовники слухають уважніше.

Необхідно намагатися уникати незаперечності висловлювань: деякі слова майже завжди перешкоджають нормальному спілкуванню. Це слова, які виражають впевненість (наприклад: завжди, ніколи, знаю, безперечно, я певен тощо), за допомогою яких співрозмовник дає зрозуміти, що він заздалегідь знає всі відповіді. Керівнику слід дотримуватися тактики „зачекаємо – побачимо”, а не підходити до спілкування з позиції незаперечності. Слід накопичувати інформацію і не квапитися з висновками.

Для вдалого спілкування з персоналом керівникові необхідно шанувати інших. Відверто чи приховано, люди виявляють своє ставлення до інших. Коли людина дає зрозуміти, що шанує своїх співрозмовників, вони охочіше діляться інформацією. В цьому випадку процес спілкування поліпшується. Виявити свою пошану до інших людей можна шляхом уникнення контролю над іншими людьми та пошуком вирішення можливих розбіжностей в поглядах. Пошук рішення, яке задовольнило б не лише одну сторону, а й обох співрозмовників, продемонструє, що все, що стосується інших людей, є настільки ж важливим для обох, як і те, що стосується їх особисто.

Керівникові слід визнати, що всі співрозмовники мають право висловлювати свою власну думку. Точка зору будь-якої людини не має переваги над поглядами інших людей. Вмілий співрозмовник спілкується з людьми з позиції рівності, а не зверхності.

В більшості випадків співрозмовники виражають різне ставлення до різних груп людей. Потрібно усвідомлювати, що така упередженість існує. Співрозмовник може неуважно слухати людей старших або молодших від нього, з нижчим рівнем освіченості, іншої раси чи національності, протилежної статі тощо. Але для ефективного спілкування керівникові необхідно виявляти співчуття до людини, намагатися побачити світ її очима.

Дата добавления: 2015-11-14