Хронометраж деятельности начальника цеха (на примере предприятия машиностроения).

Так, для определения данных целей, существующих потерь на предприятии и составления плана работы представителей системы управления литейного цеха (начальника цеха, заместителей начальника цеха, мастера цеха) был проведен хронометраж рабочего времени. Ведь хронометраж – это основа системы управления личным временем. Хронометраж является мощным инструментом выработки «чувства времени» и как следствие «мышления, направленного на эффективность». Данный метод позволяет определить хронофаги (поглотители времени) и избавиться от них в пользу освобождения времени для реализации собственных перспективных идей, более эффективного отдыха и общения с близкими.

Следует помнить, что для достижения любой цели необходимо планирование, которое позволяет идти кратчайшим путем, концентрировать внима­ние на важных делах, устанавливать реалистичные сроки, созда­вать резервы времени, избавляться от холостых ходов, т. е. повы­шать эффективность и уменьшать стресс. Поэтому, для того чтобы система управления цеха работала успешно прежде всего необходимо использовать время с максимальной пользой. Ключ к этому – в конкретно поставленных целях и тщательно составленном плане, поэтому были составлены планы работы начальника цеха, заместителя начальника цеха по производству, заместителя начальника цеха по подготовке, мастера цеха. Ведь план – основа всей деятельности, направленная на определение перспективных и текущих целей и задач и их выполнение. Основной целью планирования является определение оптимального соотношения времени, труда, затрат и качества выполнения задач, а также максимальная мобилизация для этого всех необходимых ресурсов. План работы определяет: цели, задачи и основные направления деятельности, объемы работы, выражающиеся в системе плановых (статистических) показателей.

Таблица 1.3

План работы начальника цеха

№ п/п	Время	Выполняемая работа	Важность работы
	7 ^00 – 7 ^25	Обход цеха	В
	7 ^25 – 7 ^30	Перекур
	7 ^30 – 8 ^00	Оперативное совещание с мастерами и начальниками	В
	8 ^00 – 8 ^15	Совещание с заместителями начальника цеха по производству	В
	8 ^15 – 8 ^25	Перекур (звонки)
	8 ^25 – 9 ^00	Обход цеха	В
	9 ^00 – 10 ^30	Совещание у начальника производства	А
	10 ^30 – 11 ^00	Работа с документами	В
	11 ^00 – 12 ^00	Обеденный перерыв
	12 ^00 – 12 ^10	Перекур
	12 ^10 – 13 ^00	Совещание с зам. начальника цеха по подготовке производства, а так же с механиком по вопросам промышленной безопасности	В
	13 ^00 – 13 ^15	Перекур (звонки)
	13 ^15 – 14 ^00	Разбор «плана по дефициту деталей» с зам. начальника цеха по производству	В
	14 ^00 – 14 ^30	Разбор входящей корреспонденции	В
	14 ^30 – 15 ^00	Отчет начальника планово-диспетчерского бюро по выполнению производственной программы	В
	15 ^00 – 15 ^30	Обход цеха	В
	15 ^30 – 16 ^00	Отчет мастеров о проделанной работе за день	С
	16 ^00 – 16 ^15	Отчет зам. по производству о проделанной работе за день	В
	16 ^15 – 17 ^00	Работа с документами, подготовка к утреннему совещанию	В
	17 ^00 – 18 ^00	Оперативное совещание по заводскому селектору	А

Проанализировав план работы начальника цеха, можно сделать выводы, что существуют значительные потери времени, которые вызваны тем, что большая часть рабочего времени тратится на выполнение задач группы В и С, которые необходимо перепоручать, сокращать или вычеркивать. Рассмотрению задач группы А – стратегических задач уделяется очень мало времени. Причиной является то, что начальник цеха не имеет четкого представления своего временного бюджета и совокупности своих задач, тем меньше перепоручает менее важные дела, уменьшает их число или отодвигает на более поздние сроки.

Таблица 1.4

План работы заместителя начальника цеха по производству

№ п/п	Время	Выполняемая работа	Важность работы
	7 ^00 – 7 ^30	Обход цеха совместно с мастерами	В
	7 ^30 – 8 ^30	Совещание у начальника цеха	В
	8 ^30 – 9 ^00	Устные указания мастерам на текущую смену	С
	9 ^00 – 9 ^45	Работа с входящей документацией, подготовка документов к совещаниям	В
	10 ^45 – 11 ^00	Совещание по товарному плану в ПДО	А
	11 ^00 – 12 ^00	Обед
	12 ^00 – 13 ^00	Обход цехов – потребителей (решение возникших проблем)	В
	13 ^00 – 14 ^00	Руководство проведением испытаний, опытных работ на участках	В
	14 ^00 – 14 ^30	Работа с номенклатурным планом, выставление сроков сдачи продукции для подчиненных мастеров	В
	14 ^30 – 15 ^00	Решение текущих вопросов с начальниками служб	С
	15 ^00 – 15 ^30	Обход цеха (вопросы рационального использования оборудования, культуры производства, и т.д.)	В
	15 ^30 – 16 ^00	Отчет перед начальником цеха о проведенной работе за день, вопросы на следующий день	В

Данный план работы заместителя начальника цеха по производству свидетельствует о том, что существуют потери времени, вызванные тем, что выполняется слишком большой объем работы, распыляются силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. Большая часть времени тратится на задачи группы В и С, которые должны быть делегированы или сокращены. Отсутствует четкая установка приоритетности — означает, что не принимаются решения о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и другое значение.

Таблица 2.4

План работы заместителя начальника цеха по подготовке производства

№ п/п	Время	Выполняемая работа	Важность работы
	7 ^00 – 7 ^30	Обход групп: модельная, БИП, БТП, склад	В
	7 ^30 – 8 ^00	Оперативное совещание у начальника цеха	В
	8 ^00 – 9 ^00	Собрание по решению вопросов, выявленных при обходе, со службами завода	В
	9 ^00 – 9 ^30	Проверка состояния изготовления модельной оснастки и оснастки второго порядка силами модельной группы	С
	9 ^30 – 10 ^00	Проверка состояния разработки технологических процессов по вновь поступившим чертежам и заказам	А
	10 ^00 – 10 ^40	Проверка выполнения опытных работ по отработке технологических процессов нетехнологичных заказов	В
	10 ^40 – 11 ^00	Проверка выполнения заявок на инструменты и СИЗ	С
	11 ^00 – 12 ^00	Обед
	12 ^00 – 13 ^00	Разбор поступившей документации и согласование планов работ по ее исполнению	А
	13 ^00 – 14 ^00	Оперативное совещание в ПДО по изготовлению оснастки цехами	С
	14 ^00 – 15 ^00	Подготовка ответов на распоряжение главных специалистов и запросов служб, работа с документами	В
	15 ^00 – 15 ^30	Проверка наличия и исправности оснастки на объем работ, планируемый производством на следующий день	С
	15 ^30 – 15 ^50	Составление расписания рабочих встреч, деловых звонков на следующий день по решению производственных вопросов	В
	15 ^50 – 16 ^00	Оперативное совещание у начальника цеха по подведению итогов рабочего дня и предстоящих задач на следующий день и на ближайшее будущее	В

В плане работы заместителя начальника цеха по подготовке также существуют потери времени, вызванные тем, что выполняется слишком большой объем работы группы В и С, который должен быть делегированы подчиненным для высвобождения дополнительных резервов времени на более важные задачи группы А – стратегические задачи. Все это свидетельствует о том, что отсутствует четкая установка приоритетности, которая означает, что не принимаются решения о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и другое значение.

Таблица 2.5

План работы мастера цеха

№ п/п	Время	Выполняемая работа	Важность работы
	7 ^00 – 7 ^15	Обход производственного литейного участка, обеспечение расстановки рабочих по рабочим местам, проведение инструктажа по 3-х ступенчатому контролю	В
	7 ^15 – 7 ^30	Проверка и контроль исправности литейного оборудования, механизмов, приспособлений и инструментов	С
	7 ^30 – 8 ^00	Оперативное совещание у начальника цеха	В
	8 ^00 – 8 ^30	Проверка производственной среды на литейном участке (температура воздуха, освещение, влажность и т.д.) с заполнением журнала	В
	8 ^30 – 9 ^30	Оперативное решение вопросов возникающие в производстве с механиком, нач. БИП, БТП и т.д.	В
	9 ^30 – 10 ^30	Разбор технологической и конструкторской документации	А
	10 ^30 – 11 ^00	Проверка работающего оборудования, режимов, наличие материалов и инструментов	С
	11 ^00 – 12 ^00	Обеденный перерыв
	12 ^00 – 12 ^30	Предоставить отчет начальнику ПДБ о выполнении производственной программы	А
	12 ^30 – 13 ^30	Подготовка «Заданий мастера» рабочим на следующий день	В
	13 ^30 – 14 ^15	Проверять качества выпускаемой продукции, а также контроль и приемка первой детали	А
	14 ^15 – 14 ^45	Сдача изготовленной продукции на контроль БТК	В
	14 ^45 – 15 ^15	Оформление приемо-сдаточной документации	В
	15 ^15 – 15 ^30	Раздача «Заданий мастера» рабочим на следующий день	С
	15 ^30 – 16 ^00	Предоставить отчет начальнику цеха о проделанной работе за целый день	В
	16 ^00 – 16 ^15	Обход участка, проверка оборудования	В

Проанализировав план работы мастера цеха, можно сделать выводы, что также существуют потери времени, причиной которых является то, что зачастую выполняется слишком большой объем работы, тратится время на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела – текущие операции. Очень часто происходит повторное выполнение текущих задач и дублирование, что приводит к существенным ненужным потерям рабочего времени.

Таким образом, данный планы работы представителей системы управления свидетельствует о том, что существуют значительные потери времени, вызванные в первую очередь тем, что отсутствует установка приоритетности задач, то есть сотрудники больше заняты текущими операциями и уделяют мало времени рассмотрению стратегических задач, что сказывается на деятельности предприятия в целом. А ведь необходимо учитывать, что планируемые на любой период време­ни дела должны занимать только 60% времени, оставляя резерв. В течение дня следует выделять приоритеты А В С, которые лучше выполнять в наиболее плодотворное в удобное время. Следует также помнить, что успешно работать – значит точно и хорошо выполнять нуж­ные задачи. Принятие решений предполагает установление целеориентированных и однозначных приоритетов. Для целесообразной и эффективной реализации необходимых задач безусловно необходи­мо лично устанавливать их очередность, так как установление приоритетов помогает:

– планомерно вести дела;

– выполнять срочную работу к установленному времени;

– регулировать перерывы в работе;

– проверять степень срочности;

– определять альтернативные решения, например, с помощью вспомогательных вопросов;

– учитывать возможности делегирования полномочий другим.

О невыполнении стратегических целей свидетельствуют также недостигнутые результаты в области политики качества, которая представляет собой политику системы менеджмента качества (СМК). Приоритетными и главными направлениями деятельности предприятия является обеспечение изготовления и сервисного обслуживания конкурентоспособных изделий авиационной техники, на всех стадиях их жизненного цикла, посредством:

– ежегодного определения приоритетных направлений совершенствования процессов управления, целеполагания и формирования задач перед вверенным коллективом по обеспечению качества продукции и эффективности процессов сверху донизу через анализ, решения, организацию исполнения, контроля и стандартизацию;

– лидерства руководителей в организации действий по достижению принятых целей с вовлечением персонала в процессы улучшения, включая использование инструментов бережливого производства;

– активного сотрудничества с клиентами по анализу функционирования продукции и выработке мер по улучшению показателей качества и эффективности;

– непрерывного повышения компетентности и сознательности персонала, формирования клиентоориентированной корпоративной культуры;

– создания условий нетерпимости к нарушениям трудовой дисциплины, повышения ответственности работников за выполнение трудовых заданий;

– информированности и ориентации персонала на достижение целей через материальное и моральное стимулирование;

– сотрудничества с поставщиками по улучшению качества продукции и снижению затрат.

Сочетание ответственности и инициативы каждого работника в обеспечении качества изготавливаемой продукции – залог создания объединению репутации надежного делового партнера, улучшения его финансового положения и материального благосостояния коллектива работающих.

Руководство рассматриваемого предприятия считает качество стратегическим показателем конкурентоспособности и берет на себя ответственность за реализацию Политики в области качества. Однако многие цели данной политики не достигаются, заметны трудности и говорить о реальности выполнения стратегических мероприятий просто невозможно. Примером того служит отчет о процессах СМК, который включает следующие разделы:

1. Показатели качества продукции:

1.1. Количество несоответствии, выявленных в процессе производства.

1.2. Количество несоответствии, выявленных БТК на операционном и окончательном контроле.

1.3. Проверка требований СМК (количество проверок военного представителя, аудита и прочее).

2. Мероприятия по обеспечению качества продукции:

2.1. Корректирующие и предупреждающие действия.

2.2. Проведение совещаний по качеству.

2.3. Проведение заседаний комиссий по качеству.

2.4. Претензии к отделам и цехам завода.

3. Затраты на устранение выявленных несоответствий:

3.1. В процессе производства.

3.2. На приемочном и операционном контроле.

3.3. На продукции в цехах-потребителях.

3.4. Затраты на оформление дополнительной технической документации.

4. Анализ состояния системы менеджмента качества с указанием:

4.1. Количество оформленных ведомостей замечаний причин несоответствий, виновники, намеченные корректирующие и предупреждающие действия.

4.2. Количество актов на брак, причины, характер брака, виновники, корректирующие и предупреждающие действие.

4.3. Раскрытие причины и принятых мер по отклонениям, выявленным в цехах-потребителях и эксплуатации.

4.4. Причины прекращения приемки продукции контрольным аппаратом.

4.5. Замечания, выявленные при проверках военным представительством, экспертами и аудитом.

4.6. Выполнение Протоколов совещания по итогам работы объединения по качеству.

4.7. Анализ причин ухудшения показателей качества.

4.8. Предложения по улучшению системы качества и организации технического контроля.

5. Замечания кузнечного цеха к работе подразделений объединение.

6. Расчет оценки качества работы цех.

Все это свидетельствует о том, что руководством предприятия осуществляются соответствующие мероприятия в области системы менеджмента качества, но реального выполнения стратегических целей (мероприятия) как такового нет. Тем самым значительная часть времени тратится на выполнение менее важных целей группы В и С.

Таким образом, данный анализ позволяет составить чек – листы представителей цеха, определить существующие проблемы и рассмотреть возможные варианты решений. Технология чек листов включает в себя шесть основных вопросов: кто, что, как, зачем, когда, где, позволяющие проанализировать планы работы, составить совмещенные графики работы и планы мероприятий по улучшению использования рабочего времени представителей системы управления цеха. Данная технология позволяет определить с помощью данных вопросов существующие проблемные зоны и возможные пути решения в организации рабочего времени руководящего состава литейного цеха. Данные вопросы позволяют получить следующую информацию:

1. Вопрос зачем – позволяет определить смысл осуществляемой операции и постановку задач на день в соответствии с планом работы.

2. Вопрос кто – позволяет определить лиц, которые принимают участие в той или иной операции и проследить важность присутствия данных участников, тем самым отвечая на вопрос возможно ли в данном случае делегирование существующих обязанностей.

3. Вопрос что – позволяет определить к каким группам А, В или С по степени приоритетности относятся осуществляемые операции.

4. Вопрос как – определяет форму исполнения существующих операций в соответствии с планом, фиксируя источники основных потерь времени.

5. Вопрос когда – позволяет определить на сколько обоснованно время начала и конца выполняемых операций в течение дня, способствующий дальнейшему сокращению продолжительности данных операций, а также полному или частичному делегированию.

6. Вопрос где – определяет место проведения операций руководящего состава в соответствии с рабочим планом работы.

Данная технология проста по своему применению и смыслу, но не смотря на это, позволяет получить ответы на все интересуемые вопросы и уникальную информации.

Рассмотрим чек – лист начальника цеха.

Чек – лист (начальника цеха)

1. Оперативное совещание с мастерами и начальниками (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Оперативное совещание

Зачем?	Составление плана работы на день, решение оперативных вопросов
Кто?	Начальник цеха	Мастера	Начальники подразделений
Х0	Х	Х
Что?	Оперативные вопросы
Как?	В устной форме
Когда?	30 минут
Где?	В кабинете начальника цеха

2. Совещание с заместителями начальника цеха по производству (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Совещание с заместителями начальника цеха по производству

Зачем?	Решение производственных вопросов по руководству литейного цеха
Кто?	Начальника цеха	Заместитель начальника цеха по производству
Х0	Х
Что?	Текущие вопросы
Как?	В устной и письменной (составляются и передаются письменные приказы и другие документы) форме
Когда?	15 минут
Где?	В кабинете начальника цеха

3. Обход цеха (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Обход цеха

Зачем?	Текущий контроль и решение производственных вопросов на месте, контроль выполнения производственных заданий
Кто?	Начальника цеха	Заместитель начальника цеха
Х0	Х
Что?	Текущие вопросы
Как?	В устной форме
Когда?	30 минут
Где?	На производственном участке

1. Совещание у начальника производства (табл. 1.8).

Таблица 1.8

Совещание у начальника производства

Зачем?	Решение стратегических вопросов по координации производственной работы цехов
Кто?	Начальника цеха	Начальник производства
Х	Х
Что?	Стратегические вопросы
Как?	В устной форме
Когда?	1 час 30 минут
Где?	В кабинете начальника производства

5. Работа с документами (табл. 1.9).

Таблица 1.9

Работа с документами

Зачем?	Выпуск приказов, служебных записок и прочей документации
Кто?	Начальника цеха
Х
Что?	Оперативные вопросы
Как?	В письменной форме
Когда?	30 минут
Где?	В кабинете начальника цеха

6. Совещание с заместителем начальником цеха по подготовке производства, а также с механиком по вопросам промышленной безопасности (табл. 1.10).

Таблица 1.10

Совещание с заместителем начальником цеха по подготовке производства

Зачем?	Постановка и решение вопросов в виду особой опасности объектов, работа по предписаниям Гортехнадзора
Кто?	Начальник цеха	Заместитель начальника цеха	Механик
Х0	Х	Х

Продолжение таблицы 1.10

Что?	Оперативные вопросы
Как?	В устной и письменной (составление приказов и других документов) форме
Когда?	50 минут
Где?	В кабинете начальника цеха или заместителя цеха

7. Разбор «плана по дефициту деталей» с зам. начальника цеха по производству (табл. 1.11).

Таблица 1.11

Разбор «плана по дефициту деталей»

Зачем?	Постановка и решение вопросов по своевременной сдачи деталей в цеха потребителя
Кто?	Начальника цеха	Заместитель начальника цеха по производству
Х0	Х
Что?	Оперативные вопросы
Как?	В письменной форме (проверка и составление машинограмм)
Когда?	45 минут
Где?	В кабинете начальника цеха

8. Разбор входящей корреспонденции (табл. 1.12).

Таблица 1.12

Разбор входящей корреспонденции

Зачем?	Решение стратегических вопросов и ознакомление с входящей документацией (распоряжения, приказы руководства объединения) для принятия их в цехе
Кто?	Начальника цеха
Х
Что?	Стратегические вопросы
Как?	В письменной форме
Когда?	30 минут
Где?	В кабинете начальника цеха

9. Отчет начальника ПДБ по выполнению производственной программы (табл. 1.13).

Таблица 1.13

Отчет начальника ПДБ

Зачем?	Проведение итогов о работе участков и оповещение начальника о выполнении программы за день
Кто?	Начальник цеха	Начальник ПДБ	Заместитель начальник цеха
Х0	Х	Х
Что?	Оперативные вопросы
Как?	В письменной форме
Когда?	30 минут
Где?	В кабинете начальника цеха

10. Отчет мастеров о проделанной работе за день (табл. 1.14).

Таблица 1.14

Отчет мастеров

Зачем?	Отчет с целью доклада по выполненному объему выпускаемых деталей на участке
Кто?	Начальник цеха	Мастер	Заместитель начальника цеха
Х0	Х	Х
Что?	Текущие вопросы
Как?	В письменной форме
Когда?	30 минут
Где?	В кабинете начальника цеха

11. Отчет заместителя начальника по производству о проделанной работе за день (табл. 1.15).

Таблица 1.15

Отчет заместителя начальника по производству

Зачем?	Отчет с целью доклада по выполненному объему выпускаемых деталей в целом по цеху, проверка проделанной работы, решение производственных и административных вопросов по цеху
Кто?	Начальника цеха	Заместитель цеха по производству
Х	Х
Что?	Оперативные вопросы
Как?	В устной форме
Когда?	15 минут
Где?	В кабинете начальника цеха

12. Работа с документами, подготовка к утреннему совещанию (табл. 1.16).

Таблица 1.16

Работа с документами

Зачем?	Подготовка к совещанию, анализ документов, предоставленных мастерами и заместителями, подготовка входящей документации для направления непосредственным исполнителям
Кто?	Начальника цеха
Х
Что?	Стратегические вопросы
Как?	В письменной форме
Когда?	45 минут
Где?	В кабинете начальника цеха

13. Оперативное совещание по заводскому селектору (табл. 1.17).

Таблица 1.17

Оперативное совещание по заводскому селектору

Зачем?	Обсуждение целей и постановка задач, отчет руководства объединения о проделанной работе за день и проверка участия в координации выпуска продукции и работы цехов
Кто?	Директор по производству	Руководители	Начальник цеха	Начальник производства
Х	Х	Х	Х
Что?	Оперативные и стратегические вопросы
Как?	В устной форме
Когда?	60 минут
Где?	По селекторной связи (по пульту)

Определим с помощью составленных чек-листов существующие проблемы в распорядке дня начальника цеха и рассмотрим возможные варианты решений (рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Основные проблемные моменты в расписание начальника цеха

Основные проблемы:

1. Ежедневное присутствие начальника цеха на совещаниях, ежедневное решение вопросов со службами цеха и частые обходы цехов, что свидетельствует о отсутствии делегировании менее важных и не важных задач. Это связано с тем, что начальник цеха зачастую пытается сразу выполнить слишком большой объем работы, распыляет свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

2. Происходит дублирование многих задач из-за того, что руководство цеха принимает на себя задачи своих подчиненных, тем самым просто забывая о делегировании полномочий.

3. Обсуждение многих вопросов происходит в устной форме, без заранее подготовленной информации и заданий, не используются простые компьютерные системы, что вызывает дополнительные потери времени.

4. Много времени уходит на решение текущих задач, а стратегические задачи практически не выполняются. Это вызвано тем, что нет предпосылок принятия однозначных решений о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и его соблюдение.

Возможные пути решения:

1. Делегирование полномочий в соответствии с установленными списками приоритетов, выполняемых задач. Делегирование обеспечит саморазгрузку, так как оно высвобождает время для выполнения руко­водящих функций (задач А) и предоставляет шансы сотрудникам для раскрытия своих способностей (мотивация). Делегирование в равной степени выгодно и для руководителя, и для подчиненных.

2. Сократить сроки проведения выполняемых операций, освободив начальника цеха от ежедневных не важных встреч. Необходимо составить предполагаемые целевые планы системы управления цеха, сокращая время выполнения повседневных дел, если они не могут быть перепоручены.

3. Обеспечить правила единой подготовки подчиненными основных вопросов и рекомендаций к ежедневным встречам, то есть необходимо заранее готовить информацию для совещаний в письменном виде и передавать начальнику цеха.

4. Использовать систему Microsoft Outlook для организации мероприятий системы управления тайм-менеджмента в качестве системы контроля руководящего состава цеха.

Определим основным проблемам в распорядке дня заместителей начальника цеха по производству и подготовке в соответствии с составленными чек–листами (прил. 9 – 10) и рассмотрим возможные варианты решений (рис. 2.4.):

Рис. 1.3. Основные проблемные моменты в расписание заместителей начальника цеха

Основные проблемы:

1. Необходимость ежедневного присутствия заместителей начальника цеха при решение вопросов со службами цеха, что свидетельствует о отсутствии системы делегирования. Руководство цеха не устанавливают в своих планах разграничения по приоритетам, то есть не распределяют какую работу должны выполнять лично, а какую необходимо перепоручить (делегировать) подчиненным.

2. Большая часть времени тратится на решение текущих вопросов, а стратегические задачи практически не выполняются. Причиной является то, что руководящий состав не концентрирует внимание на действительно важных задачах и не обеспечивают их решения по приоритетам, то есть не определяется степень важности тех или иных видов деятельности, не выявляются дела, которые могут быть поручены подчиненным.

Возможные пути решения:

1. Обеспечить делегирование заданий сотрудникам цеха, что обеспечит рациональное распределение поручений внутри предприятия и за его пределами.

2. Необходимо составить предполагаемые целевые планы системы управления цеха, сокращая время выполнения повседневных дел, если они не могут быть перепоручены. Данные мероприятия откроют дополнительные резервы времени, сделают рабочие будни насыщенными и позволят избежать потерь времени.

Определим основным проблемам в распорядке дня мастера цеха и рассмотрим возможные варианты решений (рис. 1.4.):

Длительное решение текущих задач

Решение срочных, менее важных задач

Рис. 1.4. Основные проблемные моменты в расписание мастера цеха

К основным проблемам деятельности мастера цеха в соответствии с составленным чек–листом относится то, что мастера цеха также в основном заняты решением текущих вопросов, не уделяя значительного внимания решению стратегических задач. Причиной является то, что руководящий состав не концентрирует внимание на действительно важных задачах и не обеспечивают их решения по приоритетам, зачастую они тратят свою энергию на срочные, но менее значимые дела. Возможным решением существующих проблем является сокращение времени выполнения повседневных дел с помощью составленных предполагаемых целевых планов, которые позволят избежать не нужных потерь времени.

Данный анализ позволяет сделать выводы, что в исходных (повседневных) планах руководящего состава руководства существуют значительные потери времени

Рассмотрев чек листы начальника цеха, заместителей и мастеров цеха можно все выполняемые ими операции объединить в совмещенном графике работы руководства цеха, которая представлена в табл. 2.19.

Таблица 1.18

Исходный совмещенный график работы начальника цеха и его подчиненных (недельный план)

Время	Операции	Начальник цеха	Заместитель начальника цеха по подготовке	Заместитель начальника цеха по производству	Мастер цеха
7 ^00 – 7 ^30	Обход цеха	Х	Х	Х	Х
7 ^15 – 7 ^30	Проверка исправности оборудования				Х
7 ^30 –8 ^00	Оперативное совещание с мастерами и начальниками	Х	Х	Х	Х
7 ^30 –8 ^00	Оперативное совещание у начальника цеха	Х	Х	Х	Х
8 ^00 –8 ^15	Совещание с зам. нач. цеха по производству	Х		Х
8 ^00 –8 ^30	Проверка производственной среды на кузнечном участке (температура воздуха, освещение, влажность и т.д.) с заполнением журнала		Х		Х
8 ^00 –9 ^00	Решение вопросов со службами завода, выявленных при обходе		Х
8 ^30 –9 ^00	Устные указания мастерам на текущую смену			Х	Х

Продолжение таблицы 1.18

8 ^30 – 9 ^30	Оперативное решение вопросов возникающие в производстве с механиком, нач. БИП, БТП и т.д.				Х
9 ^00 – 9 ^30	Проверка состояния изготовления модельной оснастки и оснастки второго порядка силами модельной группы		Х
9 ^00 – 9 ^45	Работа с входящей документацией, подготовка документов к совещаниям			Х
9 ^00 –10 ^30	Совещание у начальника производства	Х
9 ^30 –10 ^00	Проверка состояния разработки технологических процессов по вновь поступившим чертежам и заказам		Х
9 ^30 –10 ^30	Разбор технологической и конструкторской документации				Х
10 ^00 –11 ^00	Совещание по товарному плану в ПДО			Х
10 ^30 –11 ^00	Проверка работающего оборудования, режимов, наличие материалов и инструментов			Х
10 ^00 –10 ^40	Проверка выполнения опытных работ по отработке техпроцессов не технологичных заготовок		Х
10 ^30 –11 ^00	Работа с документами	Х

Продолжение таблицы 1.18

10 ^40 –11 ^00	Проверка выполнения заявок на инструменты и СИЗ		Х
12 ^00 –12 ^30	Отчет перед начальником ПДБ о выполнении производственной программы				Х
12 ^00 –13 ^00	Разбор повседневной документации и согласование планов работ по ее исполнению		Х
12 ^00 –13 ^00	Обход цехов – потребителей (решение возникших проблем)			Х
12 ^10 –13 ^00	Совещание с зам. начальника цеха по подготовке, механиком по вопросам промышленной безопасности	Х
12 ^30 –13 ^30	Подготовка «Заданий мастера» рабочим на следующий день				Х
13 ^00 –14 ^00	Руководство проведением испытаний, опытных работ на участках			Х	Х
13 ^15 –14 ^00	Разбор «Плана по дефициту деталей» с зам. нач. цеха по производству	Х		Х
13 ^15 –14 ^00	Оперативное совещание в ДО по изготовлению оснастки цехами гл. технолога		Х
13 ^30 –14 ^15	Проверка качества выпускаемой продукции, а также контроль и приемка первой детали				Х
14 ^00 –14 ^30	Разбор входящей корреспонденции	Х

Продолжение таблицы 2.19

14 ^00 –14 ^30	Работа с номенклатурным планом, выставление сроков сдачи продукции для подчиненных мастеров			Х
14 ^15 –14 ^45	Сдача изготовленной продукции в БТК				Х
14 ^20 –15 ^00	Подготовка ответов на распоряжение главных специалистов и запросов служб		Х
14 ^30 –15 ^00	Отчет нач. планово-диспетчерского бюро по выполнению производственной программы	Х
14 ^30 –15 ^00	Решение текущих вопросов с начальниками служб			Х
14 ^45 –15 ^15	Оформление приемо-сдаточной документации				Х
15 ^00 –15 ^30	Обход цеха	Х			Х
15 ^00 –15 ^30	Проверка наличия и исправности оснастки на объем работ, планируемый производством на следующий день		Х
15 ^00 –15 ^30	Обход цеха (вопросы рационального использования оборудования, культуры производства, и т.д.)			Х
15 ^15 –15 ^30	Раздача «Заданий мастера» рабочим на следующий день				Х
15 ^30 –16 ^00	Отчет мастеров о проделанной работе за день	Х			Х

Продолжение таблицы 1.18

15 ^30 –16 ^00	Отчет у начальника цеха о проделанной работе за целый день	Х			Х
15 ^30 –15 ^50	Разработка расписания рабочих встреч, деловых звонков на следующий день по решению производственных вопросов		Х
15 ^30 –16 ^00	Отчет перед начальником цеха о проведенной работе за день, вопросы на следующий день	Х		Х
15 ^50 –16 ^00	Оперативное совещание у начальника цеха по подведению итогов рабочего дня и предстоящих задач на следующий день и на ближайшее будущее		Х
16 ^00 –16 ^15	Отчет зам. по производству о проделанной работе за день	Х		Х
16 ^00 –16 ^15	Обход участка, проверка оборудования				Х
16 ^15 –17 ^00	Работа с документами, подготовка к утреннему совещанию	Х
17 ^00 –18 ^00	Оперативное совещание по заводскому селектору	Х

Данный исходный совмещенный график работы начальника цеха и его подчиненных позволяет определить, что в распорядках дня системы управления цеха существуют значительные потери времени. Причиной данных проблем является то, что в распорядке дня системы управления цеха значительная часть времени тратится выполнению задач группы В и С, так как многие задачи не делегируются и решаются самостоятельно. Система управления цеха настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), что нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними. Все это свидетельствует о том, что руководство цеха отказываетесь от делегирования, поскольку считает, что может лично выполнить работу быстрее, чем сотрудники, и таким образом пытается сэкономить время.

2. СИСТЕМА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ВРЕМЕНЕМ

Дата добавления: 2015-10-13