Определение величины расходов на присоединение

После того как отель определил целевые направления, генерирующие спрос на его услуги, а также после оценки потенциала конкретной франчайзинговой программы поддержки определенного вида гостиничного бизнеса, следующим шагом соискателя будет определение расходов, связанных с приобретением, поддержкой и эксплуатацией франчайзингового договора или соглашения о присоединении.

Расходы на франчайзинг или присоединение складываются из различных видов выплат:

- начальные платежи;

- роялти (годовой) платеж;

- отчисления на маркетинговые программы;

- отчисления на установку "фирменной" системы бронирования;

- расходы, возникающие в связи с эксплуатацией приобретенной торговой марки:

- на совместимость с системой стандартов,

- на приобретение фирменного оборудования и материалов,

- на смену названий;

- расходы на продвижение торговой марки (например, необходимость присоединения к программам поощрения постоянных клиентов).

Начальные платежи (вступительные взносы). Большинство франшизодателей ставят предварительную оплату или вступительный взнос как условие присоединения к своей системе. Обычно минимальные размеры такого платежа или устанавливаются в фиксированной сумме, или связываются с количеством номеров в отеле, или представляют комбинацию этих двух видов. В последнее время некоторые франшизодатели пришли к выводу, что отсрочка и/или сокращение суммы вступительных платежей повышает безопасность бизнеса, поэтому эта форма приобретает все больше сторонников.

Роялти-платежи. Выплаты по роялти-платежам представляют собой денежную сумму, которую франшизополучатель платит франшизодателю за право пользования его торговой маркой. Аналогичные платежи предусмотрены для новых членов гостиничной цепи. Практически все роялти-платежи рассчитываются в процентах от дохода, получаемого отелем, и составляют от 1 до 6,5%.

Управленческие платежи. Большинство гостиничных цепей предоставляет право использовать свою торговую марку, систему управления и программы продвижения путем заключения с соискателем договора на управление. В таком случае выстраивается совершенно иная система платежей, чем та, которая принята в традиционной франчайзинговой структуре. Расходы, возникающие в связи с получением права использовать торговую марку компании или структуру цепи, "встраиваются" в структуру расходов на управление.

Оплата патента (лицензии). Это платежи, которые конкретный отель платит за подтверждение своего права пользоваться торговой маркой компании.Расходы на маркетинг и на продвижение. Большинство франшизодателей или организаторов цепей оказывают присоединившимся к ним членам поддержку в области маркетинговых исследований и/или в продвижении своих услуг. Стоимость такой поддержки обычно колеблется от 1 до 4% от годового дохода отеля.Платежи на организацию презентаций и продаж (представительские расходы). Эти расходы предназначены для финансирования программ организации прямых продаж на национальном, региональном и/или международном уровнях. В большинстве случаев эти расходы включаются в общие расходы на маркетинг и продвижение.

Иногда на присоединяющиеся отели могут быть возложены обязанности по компенсации этих расходов. Сумма компенсации рассчитывается исходя из объема бронирований, генерируемых программами франшизодателей или организаторов цепи по организации прямых продаж на национальном, региональном или местном уровнях.

Платежи за пользование системами бронирования. Хотя франшизополучатели и участники цепи включают расходы на бронирование в структуру затрат на маркетинг, многие цепи предполагают отдельные платежи за бронирование для своих участников. На практике такие платежи могут рассчитываться в процентах от дохода, учитываться в стоимости каждого отдельного бронирования и/или иметь фиксированную сумму, взимаемую с каждого номера, плюс стоимость каждой отдельной операции.

Платежи за выход из системы. Там, где такие выплаты предусмотрены, они могут значительно различаться в зависимости от цепи или компании, а также от конкретных обстоятельств расторжения договора.

Прочие расходы. В добавление к приведенным выше расходам отели часто несут расходы, вызванные необходимостью участия в программах маркетинговых исследований или продвижения, иных специальных программах, покупкой некоторых услуг и т. д. Большая часть этих расходов не связана с функционированием самого отеля, а вызвана только его участием в гостиничной цепи или приобретением франшизы. Потенциальная сфера, где могут возникать эти расходы, включает в себя совершенствование стандартов обслуживания и участие в программах привлечения клиентов.

Расходы на совершенствование стандартов обслуживания. Оценивая расходы присоединения или франчайзинга, отель должен учитывать расходы, связанные с необходимостью приведения своей системы обслуживания в соответствие со стандартами обслуживания, существующими в данной цепи.

Франшизодатель или организатор цепи разрабатывает и/или приобретает стандарты, которые соответствуют потребности всей системы и приносят экономию на национальном уровне. Однако на уровне отдельного отеля эти стандарты не всегда соответствуют потребностям и не дают ощутимого экономического результата.

Пример

Требования к услугам питания (время, затрачиваемое на приготовление блюд, или предлагаемое меню) или уровень услуг могут соответствовать позиционированию какого-либо конкретного отеля, профилю его клиентов и/или ситуации, складывающейся с конкуренцией на данном участке рынка.

Именно такие моменты заставляют независимых участников гостиничного рынка сохранять свой статус и вызывают недовольство присоединившихся членов франчайзингового договора и гостиничной цепи.

Расходы на участие в программах поощрения клиентов. Большинство гостиничных цепей или франчайзинговых компаний включают в свои маркетинговые планы программы поощрения или привлечения постоянных клиентов. Существует целый список основных программ, по которым постоянный клиент получает различные льготы (лучший номер, подарок), а также целый комплекс программ, призванных превратить каждого разового клиента в постоянного.

В последнем случае клиент получает различные скидки на размещение, аренду автомобиля и/или авиаперелет.

Стоимость таких программ может составлять от 1 до 5–6% годового дохода отеля. Здесь также важно сравнить стоимость этих программ с прибылью, полученной за счет использования торговой марки компании, или с доходом, полученным от привлечения в отель постоянных клиентов.

Сравнительная оценка расходов и прибыли, получаемой от присоединения

Обычно расходы, связанные с присоединением или заключением франчайзингового договора, измеряются по их высшему уровню, составляющему определенный процент от дохода отеля. Этот подход позволяет сравнивать "абсолютные" затраты, связанные с принятием той или иной программы франчайзинга или присоединения, однако он не принимает в расчет тот факт, что прибыль отелей различных типов может существенно различаться.

Помимо этого, расчет расходов на франчайзинг или присоединение, выражаемый в процентах от дохода, может существенно различаться в зависимости от того, исчисляется ли он от "верхнего" или от "нижнего" финансового результата отеля (от валового дохода или от чистой прибыли).

Гостиничная статистика показывает, что в среднем с каждого доллара валового дохода гостинице остается только около 16–18% чистой прибыли. Эта цифра значительно варьируется в зависимости от конкретного объекта и обусловлена, в первую очередь, экономической моделью управления конкретным отелем.

Потенциально размер дохода отеля до погашения процентов по кредитам в значительной степени зависит от величины среднего дохода на номер, комбинации доходов от всех остальных услуг гостиницы (например, от продажи номеров, питания и напитков и т. д.), уровня эксплуатационных расходов, фиксированных и переменных затрат.

Пример

На одном конце гостиничного спектра находятся отели, имеющие отрицательный финансовый результат своей деятельности, а на другом – гостиницы, чистый доход которых составляет 45% и более.

Оценка чистой реальной стоимости

Другой метод сравнения расходов на франчайзинг или присоединение с величиной получаемого от этих договоров дохода представляет собой определение чистой реальной стоимости бизнеса, генерируемого франшизодателем или организатором цепи.

Чистая реальная стоимость может быть определена как процентное отношение расходов на франчайзинг или присоединение к доле или объему деловой активности, генерируемой франшизодателем или организатором цепи.

Этот метод предполагает, что резервирование в данной гостинице осуществляется в первую очередь или в основном через системы бронирования франшизодателя или организатора цепи. Как уже говорилось ранее, франшизодатели и организаторы цепей обеспечивают своим членам от 5 до 40% бронирования.

Чистая реальная стоимость франшизы представлена в Приложении 2.

Оценка порога безубыточности

Еще одним способом оценки франчайзинговых программ или программ присоединения с точки зрения приносимой ими выгоды является оценка объема деловой активности отеля, необходимого для покрытия расходов на франчайзинг (присоединение) и составляющего, таким образом, порог безубыточности для данного отеля.

Для определения объема производства, создающего порог безубыточности, предполагаемую стоимость франшизы (присоединения) делят на предполагаемую прибыль от продажи номеров.

Пример

Стоимость франшизы для отеля, имеющего 120 номеров, составляет $2200 тыс. Предположим, что средняя стоимость номеров за день равняется $880, а прибыль от продажи номеров достигает 75%. Таким образом, порог безубыточности для данного отеля составит 3300 дополнительных ночевок, или 7,5% загрузки. Иными словами, отель должен повысить свою загрузку на 7,5%, чтобы полностью окупить для себя расходы, связанные с франчайзинговыми программами или присоединением.

Дата добавления: 2015-08-21