Развитие программ франчайзинга

Стоимость франшизы обычно гораздо меньше, чем плата за управление, хотя ее величина сильно зависит от содержания франчайзингового соглашения.

Пример

А. Лесник в издании "Организация и управление гостиничным бизнесом" утверждает, что стоимость франшизы или членства в цепи для отеля обычно составляет от 6 до 8% его дохода, а величина расходов на франчайзинг может составить более 30% от итоговых финансовых результатов отеля. Для большого числа отелей присоединение к цепи или заключение франчайзингового соглашения предоставляет возможность выбора между банкротством и финансовой устойчивостью. Однако присоединение еще не дает гарантию получения устойчивых финансовых результатов. Некоторые типы отелей в зависимости от своего положения на рынке и рыночной сегментации достигают лучших результатов, будучи независимыми. Существует немалое количество альтернативных возможностей приобрести на хороших условиях системы электронного бронирования, а также услуги прямых продаж, представительства на профессиональных выставках, рекламные услуги и т. д.

Иногда практикуется создание совместных предприятий, в которых один из партнеров имеет договор франшизы. Этот вариант организации предоставляет новые возможности контроля и позволяет получить дополнительные финансовые ресурсы. Франчайзинг более эффективен, когда отели имеют идентичный стандарт и качество обслуживания, а гостиничный имидж может быть повсеместно и без особых трудностей воспроизведен.

Этому требованию в полной мере соответствуют отели эконом-класса, поэтому именно среди них быстрыми темпами растет количество франчайзинговых цепей, особенно во Франции.

Франчайзинг представляется как принципиально менее рискованный метод завоевания рынков и установления присутствия в некоторых странах, где материнская компания относительно менее известна. Таким образом, его можно рассматривать как часть стратегии глобальной экспансии гостиничных компаний.

Многие лидирующие гостиничные цепи, особенно американские, действующие на перенасыщенном рынке, рассматривают Европу в целом и Россию в частности как основную возможность расширения бизнеса. Франчайзинговые марки, проникшие на российский рынок в начале 90-х годов, сумели внедрить западные стандарты обслуживания и качества в местный менеджмент и в подготовку персонала.

Однако проникновение на новые рынки связано для этих компаний с высоким инвестиционным риском, сопутствующим приобретению собственности в странах с нестабильной экономикой и законодательством. В таком случае договор на управление представляется более благоприятной альтернативой, поскольку не связывает инвестиционный капитал с недвижимостью, избавляя компании от риска действий в неустойчивой экономической ситуации.

Основные преимущества франчайзинга для франшизодателя:

гарантированное поступление средств;

· увеличение прибыли на инвестированный капитал;

· мотивирование предприятия, использующего торговую марку материнской компании, на повышение эффективности бизнеса (и таким образом увеличение лицензионных платежей) путем инвестирования в его производство капитала;

· возможная экономия от роста производства за счет продажи франшизополучателям большего объема материально- технических запасов и комплектующих;

Пример

Подобные образования часто создаются между отдельными предприятиями индустрии гостеприимства (активный партнер) и инвестором, имеющим косвенный интерес к этому виду деловой активности. В качестве последних могут выступать рекреационные территории, стремящиеся создать новые туристские направления, или компании, имеющие мощные распределительные системы.

сокращение кадровых проблем;

получение потенциальной прибыли от продажи мест под застройку и оборудования для франшизополучателя. Основные недостатки:

получает меньший доход, чем в случае владения предприятием, использующим торговую марку;

система управления франчайзинговой сетью предприятий не гибка в вопросах производственного контроля;

обычно предприятия, использующие торговую марку, стараются сократить коммуникации и обратные связи, что еще более затрудняет координацию их деятельности;

по мере становления успешного бизнеса франшизополучателей они начинают оказывать сопротивление материнской компании по вопросам компенсации издержек за предоставляемые услуги (в частности, рекламной поддержки);

могут возникать проблемы неудовлетворенности сторон эффективностью бизнеса;

Пример

Франшизополучателя может устраивать уровень получаемого дохода, а материнскую компанию нет.

материнская компания должна обеспечивать все свои подразделения специалистами бухгалтерии, маркетингу, исследованиям и развитию, кроме того, необходимо иметь подразделение, занимающееся продажей франшиз;

часто возникают проблемы коммуникаций и контроля за деятельностью субфранчайзингополучателей;

высоки расходы на начальное развитие системы;

существует опасность того, что франшизополучатели не будут должным образом контролировать качество и репутация торговой марки будет страдать за счет снижения стандартов обслуживания.

Преимущества для франшизополучателя:

- появление чувства защищенности, возникающего благодаря использованию проверенных и надежных операционных систем;

- получение признанной международной торговой марки, а также определенного места на рынке и членства в международной гостиничной цепи, имеющей сложившуюся репутацию у потребителя;

- подключение к региональным/международным системам бронирования, совместимым с сетью GDS (Global Distribution Systems) и GRS (Global Reservation Systems), с которой работают авиакомпании;

- в некоторых странах предоставление бесплатной телефонной связи с головным офисом;

- поддержка нового члена группы специалистами центра маркетинговых исследований и операций по продажам путем издания групповых директорий, представительства на региональных и международных профессиональных выставках и биржах, участия в специальных программах продвижения;

- поддержка программ подготовки руководящих кадров и прочего персонала за счет разработки учебных пособий, проведения тренировочных семинаров и установки операционных, маркетинговых систем и систем бронирования;

- возможность воспользоваться чужим опытом при внедрении и применении новых систем и технологий;

- экономия за счет централизованных оптовых поставок со скидкой, на экспертизе и т. д.;

- гарантированные стандарты качества обслуживания и постоянный мониторинг основных процедур;

- консультации при выборе места строительства и возведении здания, а также помощь в преодолении иных трудностей;

- консультации финансовых экспертов и содействие в мобилизации средств;

- возможность пользоваться услугами службы международной гостиничной справки о клиентах других отелей этой же цепи;

- участие в программах поощрения постоянных клиентов и маркетинговых программах в рамках заключенных соглашений;

- совместные программы по исследованию выездных рынков и изучению потребительских предпочтений.

Основные недостатки:

- высокие комиссионные выплаты, которые по договору он обязан перечислять франшизодателю;

- наценка, прибавляемая материнской компанией за услуги по материально-техническому снабжению франшизополучателя, увеличивает издержки торговых операций;

- предприятия-франчайзингополучатели часто не достигают коммерческого потенциала и таким образом чистого дохода, предполагаемого материнской компанией;

- высокие начальные издержки на строительство или реконструкцию отеля в соответствии со стандартами франшизодателя, а также затраты на набор и обучение персонала;

- трудности переоснащения отеля в соответствии с требованиями франшизодателя;

- риск банкротства материнской компании;

- потеря свободы действий и индивидуальности.

Выбор в пользу того или иного варианта договора производится на основе оценки специфических рыночных потребностей и задач в области продвижения продукта, имеющихся у каждого конкретного отеля.

Инвестор или владелец отеля сможет принять решение в пользу того или иного варианта, изучив следующие позиции:

Ø анализ сфер деловой активности;

Ø оценка потенциальной выгоды от присоединения;

Ø определение расходов, связанных с присоединением;

Ø соотнесение потенциальной прибыли с расходами, связанными с присоединением;

Ø оценка потенциальных конфликтов и интересов;

Ø оценка независимого альтернативного варианта.

Дата добавления: 2015-08-21