Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Оценка потенциальных конфликтов интересов

Читайте также:
  1. I. ОЦЕНКА ОБЩЕГО СОСТОЯНИЯ БОЛЬНОГО
  2. I. Самооценка
  3. VII. РЕЗУЛЬТАТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ОСНОВ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
  4. VII. Результаты реализации Стратегии и оценка ее эффективности
  5. А что у вас на личном фронте, Джастин?-поинтересовалась Дора. –Вот вы уже задумывались о серьезных отношениях с девушкой? –подмигнула она зрителям в зале.
  6. А. Роль значения в разрешении перцептивных конфликтов
  7. Адекватная оценка собственных действий не может быть быстрой, сделанной на основании одной попытки.

Решение о заключении франчайзингового договора или договора о присоединении отеля к цепи нужно принимать только после предварительной оценки потенциальных конфликтов интересов между отелем и франшизодателем/организатором цепи. Конфликт может возникнуть как внутри специфического сегмента данной торговой марки, так и между сегментами одной торговой марки в пределах цепи, если цепь имеет несколько продуктов, получивших собственные торговые марки.

Потенциальный конфликт интересов внутри сегмента торговой марки. Конфликты в пределах определенного сегмента торговой марки могут являться результатом фактора воздействия, если отель находится в радиусе проявления этого фактора, а также конкуренции региональных и/или национальных программ продаж и обеспечения качества, касающихся процедур контроля и создания определенного имиджа.

Радиус проявления фактора воздействия. При оценке франшизодателями и организаторами цепей возможностей дополнительного роста фактору воздействия в последнее время уделяется значительно больше внимания, чем раньше. Радиус влияния или конфликт воздействия могут появляться там, где частично совпадают конкурирующие рынки или потенциальные потребители, для которых два или более отелей одной торговой марки представляются как конкуренты. При оценке потенциала конфликта в данной сфере необходимо установить, какой сегмент рынка или гостиничного предложения в данном случае вступает в конкуренцию, а также определить рыночные области, откуда уходит клиент, и другие параметры, по которым отель конкурирует в пределах специфического типа предложения.

Региональные и/или национальные программы продаж. Так как главной задачей региональных и национальных программ продаж является привлечение как можно большего числа клиентов во все отели, подписавшие договор франчайзинга или присоединения, то в последнее время эффективность таких программ для отдельного отеля становится все более проблематичной.

Региональные и/или национальные программы должны оцениваться в зависимости от конкретных потребностей и целей отеля. Отель, подписывающий франчайзинговый договор, должен быть уверен, что при реализации этих программ он не вступит в конфликт интересов с иными членами цепи.

Здесь необходимо по пунктам рассмотреть следующие моменты:

- как осуществляется руководство;

- как производится бронирование;

- какой информацией отель будет обмениваться с другими членами цепи;

- как оплачиваются услуги персонала, осуществляющего продажи.

Национальные программы маркетинга и продвижения. Поскольку национальные программы маркетинга и продвижения направлены на улучшение и совершенствование всей франчайзинговой системы или цепи, то последней довольно трудно приспособить общую программу к нуждам конкретного отеля.



Национальная программа стремится реализовать общие цели, стоящие перед всем объединением, например увеличить загрузку в выходные дни, развивать программы семейного отдыха и т. д. При этом выгоды отдельных отелей от реализации таких программ могут быть весьма значительными.

В ряде случаев национальные программы могут конфликтовать с потребностями конкретных отелей или подрывать их интересы. Некоторые цепи разрабатывают программы продвижения совместно с программами авиакомпаний, поощряющих клиентов, "налетавших" определенное количество километров на самолетах этой компании. Такие клиенты получают скидки, в том числе на размещение в отелях, имеющих с авиакомпаниями специальный договор (так называемый "тройной бонус"). Эти программы способны существенно увеличить объемы деловой активности гостиниц.

Однако эти же программы требуют от отелей-участников определенных расходов, которые могут быть не только обременительными, но и лишними. Например, для некоторых курортных гостиниц, входящих в цепи, применение программ "тройного бонуса" в высокий сезон грозит убытками, поскольку они и так имеют высокую загрузку. Контроль качества и создание положительного имиджа. Клиент, довольный своим пребыванием в отеле, включенном в цепь или выступающем на рынке под торговой маркой гостиничной компании, распространяет свое положительное отношение на другие гостиницы той же цепи или марки. И наоборот, разочарованный клиент переносит свои негативные впечатления на все средства размещения, имеющие ту же марку, что и не понравившийся ему отель. В этом заключаются как основные плюсы узнаваемости торговой марки, так и ее минусы.

Загрузка...

Именно поэтому в практике франчайзинга и присоединения особое внимание уделяется вопросам контроля качества, соблюдения стандартов обслуживания, поддержки положительного имиджа торговой марки и т. д. Прежде чем заключать договор, руководство отеля должно изучить систему поддержки высоких стандартов обслуживания и контроля за качеством, предлагаемую франшизодателем или организатором цепи.

Потенциальный конфликт интересов между торговыми марками. Если гостиничная цепь имеет несколько торговых марок, то каждая из них должна быть уверена в том, что она не будет конфликтовать с другими торговыми марками той же цепи при реализации своих коммерческих программ и программ продвижения. Проблемы, которые могли бы возникнуть в этой связи, касаются:

позиционирования различных марок на рынке;

организации продаж различных марок;

организации программ продвижения марок;

использования различными торговыми марками совместной системы бронирования.

Конфликт позиционирования на рынке. Направления сегментации гостиничного продукта зачастую стерты, поэтому франшизодателю или организатору цепи бывает сложно поместить на рынке новый продукт, который бы не накладывался на уже существующие. На практике наиболее часто встречаются случаи наложения клиентской базы различных гостиниц цепи, имеющей несколько торговых марок.

Для того чтобы минимизировать последствия такого конфликта, необходимо как можно быстрее определить потенциальное "наложение" клиентской базы на различные торговые марки, а также количественно оценить эффект такого воздействия на конкретный отель.

Организация продаж различных торговых марок. Основная задача программ продаж различных торговых марок заключается в том, чтобы максимизировать общий доход для всех отелей, входящих в цепь. Эффект от таких программ в целом распространяется на различные торговые марки и может быть довольно значительным для конкретного отеля. Эти программы должны постоянно контролироваться и оцениваться, чтобы обеспечить их соответствие, а не противоречие интересам финансового благополучия отелей.

Использование различными торговыми марками общей системы резервирования. Средства резервирования могут значительно влиять на количество бронирований какой-либо торговой марки в сравнении с другой (или какого-либо отеля в пределах одного сегмента торговой марки по сравнению с другим). В случае, когда центр бронирования гостиничной цепи или франшизодателя продает не один, а несколько гостиничных продуктов (торговых марок), им необходимо обеспечивать равные условия продаж и продвижения.

Оценка независимого варианта

Принятие решения о присоединении отеля к той или иной цепи или приобретении франшизы часто происходит после того, как были рассмотрены и оценены достоинства и недостатки различных программ присоединения. Однако часть процесса принятия решения приходится на сравнение достоинств программ присоединения с вариантом, по которому отель сохраняет свою независимость.

Изучение гостиничного продукта в развитии представляет не совсем традиционный способ его оценки. Трудность этого метода заключается в существовании широкого спектра гостиничных предприятий с различными возможностями и характеристиками предлагаемых ими услуг.

На одном конце здесь будут отели со слабой способностью самостоятельно изменять свой продукт и мало отличающиеся от других отелей того же класса. На другом конце расположатся гостиницы (городские или курортные), которые могут рассматриваться как уникальные, единственные в своем роде. От того, какое место на начерченной прямой занимает та или иная гостиница, будет в значительной степени зависеть выбор ею альтернативы присоединению, а также оценка, которую она даст программам присоединения или франчайзинга.

Некоторые отели, предлагающие ограниченный набор услуг, или мотели не имеют достаточных средств, чтобы подчеркнуть свою индивидуальность и выделиться на фоне конкурентов. Для таких отелей перспектива вхождения в цепь или присоединение к франшизе тождественна гарантии финансового успеха.

Для отеля, находящегося на противоположном конце спектра (уникального в своем роде отеля класса "люкс"), присоединение к цепи или приобретение франшизы было бы необязательно. Оно может стать лишним препятствием, затруднением в выходе на некоторые рыночные сегменты или в привлечении некоторых типов клиентских групп, таких как наиболее платежеспособные бизнес-туристы или корпоративные клиенты, участники инсентив- программ и конгресс-туристы. Зачастую такие клиенты предпочитают останавливаться в уникальных, "единственных в своем роде" отелях, а не в типовых франчайзинговых городских или курортных отелях.

Сказанное справедливо в основном в отношении уже действующих объектов. Вновь строящиеся российские отели, особенно повышенной классности, стремятся привлечь известную торговую марку, чтобы облегчить вхождение на рынок.

Имеется альтернатива по всем параметрам традиционного франчайзингового договора (или программы присоединения), касающимся систем бронирования, организации прямых продаж и/или представительства на выставках-ярмарках, рекламы, экспертизы, PR и т. д. В зависимости от потребностей конкретного отеля расходы на приобретение им таких услуг могут быть значительно ниже, чем расходы, связанные с приобретением франшизы или присоединением к цепи.

Независимость позволяет собственнику разрабатывать и осуществлять гибкое позиционирование собственного бизнеса в зависимости от состояния конкурентной борьбы на данном участке рынка. Будучи независимым, отель может развивать и использовать фактор собственной уникальности, подчеркивать собственную специфичность и отличия от конкурентов, особенно по таким показателям, как расположение, размеры, атмосфера, характер обслуживания и уровень услуг. Независимое положение также дает больше свободы в определении ценовой политики.

Будучи членом цепи, гостиница должна согласовывать цены с общей концепцией позиционирования, существующей у организатора цепи (или франшизодателя). Для франшизодателя или организатора цепи (особенно разветвленной, имеющей несколько торговых марок) бывает сложно разработать ценовую политику, которая отвечала бы потребностям каждого национального члена этой цепи и соответствовала бы ситуации, складывающейся на различных национальных рынках. При разработке подобной политики франшизодатель исходит, как правило, из собственных представлений о ситуации и ставит цели, отвечающие интересам всех участников цепи в целом, а не каждого национального члена в отдельности.

Пример

По данным журнала "Hotels", в 2000 г. на рынке гостиничных услуг наиболее активную позицию занимали отели, входящие в гостиничные корпорации (41%). По сравнению с 1997 г. доля корпоративных гостиниц увеличилась на 2%. Независимые компании составляют примерно 1/3 от общего количества. Примерно столько же гостиниц управляется по контракту.

Более половины всех отелей, принявших участие в исследовании, находятся в США, там же расположены почти все штаб-квартиры компаний, руководящих корпоративными отелями. По сравнению с 1997 г. в 2000 г. увеличилась доля компаний, базирующихся вне территории США.

Из обследованных в 2000 г. гостиничных корпораций только 16% насчитывали в своем составе более 100 отелей. Основная доля приходилась на цепи, объединяющие от 25 до 50 гостиниц (17%) и менее 25 отелей (51%). Такой расклад остается стабильным: изменения произошли лишь в сегменте средних цепей, имеющих более 50 членов (их доля расширилась на 5%).

Это позволяет сделать вывод, что оптимальный эффект от объединения получают не сверхгигантские корпорации, не обеспечивающие индивидуализированный подход всем участникам, а небольшие и средние компании, в которые объединяются сегодня гостиницы, чтобы пользоваться преимуществами франчайзинга, сохраняя индивидуальность и не обременяя бюджеты большими суммами выплат франчайзинговых взносов.

В конце ХХ века среди исследуемых отелей преобладали крупные, с количеством мест от 200 до 500 и более. Малые гостиницы, с числом мест до 100, составляли небольшую часть, и их доля постоянно уменьшается. Примерно половина отелей, принявших участие в исследовании, являются гостиницами среднего класса с полным набором услуг. Такое же количество отелей считаются высококлассными. Обе эти группы охватывают почти 90% рынка. Что касается динамики показателей, то в этом секторе можно отметить сокращение люкс-сегмента, «передавшего» часть клиентов в средний сегмент с полным набором услуг.

Прогнозы политики присоединения

Будущие изменения могут коснуться:

- создания новой структуры франчайзинговых платежей – предполагающей более тесную связь выплат по договору франчайзинга или присоединения с прибылью, получаемой каждым конкретным отелем, и/или с объемом деятельности, генерируемым данным договором (платежи за франшизу или членство в цепи будут связаны с набором предоставляемых услуг, оставляя владельцу отеля возможность покупки только специфических услуг: доступа к сетям бронирования, организации международных продаж и т. д.);

- изменения условий контрактов на франчайзинг и присоединение – более строгая ответственность франшизодателя за соблюдение взятых на себя обязательств, предотвращение конфликтов интересов (взаимное воздействие, конфликты между различными сегментами одной цепи или торговой марки и т. д.), предоставление франшизополучателю большей гибкости при расторжении договора, увеличение количества краткосрочных контрактов;

- развития альтернативных систем бронирования – расширение возможностей самостоятельного выхода на системы бронирования при сохранении независимого статуса;

- разработки целевых маркетинговых программ – предполагается, что франшизодатели и организаторы цепей будут использовать менее затратные способы привлечения клиентов, а также сфокусируют свои маркетинговые программы на целях конкретных членов цепи или франчайзинговой системы;

- разработки новых программ предложения – программ подготовки кадров и маркетинговых программ, которые бы позволяли франшизополучателю лучше представить себе ситуацию на рынке и разработать наиболее действенный способ прямой продажи своих услуг.


Дата добавления: 2015-08-21; просмотров: 99 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Цели и задачи | Практическое занятие 1. История развития предприятий индустрии гостеприимства | Практическое занятие 2. Тенденции развития индустрии | Модели организации гостиничного бизнеса | Франчайзинг | Франчайзинг | Развитие программ франчайзинга | Анализ сфер деловой активности | Принятие лизинговых решений | Особенности договора лизинга |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Определение величины расходов на присоединение| Аренда и лизинг

mybiblioteka.su - 2015-2019 год. (0.008 сек.)