Применение правил выделения процессов

ТЕХНИКА ПОШАГОВОГО ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ

Проект создания сети процессов в большой степени пред­ставляет собой (по удачному выражению одного финансового директора) «эмоциональное разгадывание» процессов. Там, где вместо строгого расчета приходится прибегать к «эмоциональ­ным» аргументам и критериям, всегда будет существовать не­которая степень неопределенности, которая науку построения систем управления превращает в искусство управления. Неко­торые правила для организации управления процессами мож­но формализовать, но одновременное их применение может давать взаимоисключающие результаты. Поэтому применять представленные ниже рекомендации нужно очень осторожно.

Применение правил выделения процессов

Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при этом границы структурных подразделений, то можно предста­вить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной орга­низации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном изображении достаточно сложно, поэтому на ри­сунке 1.29 придется пойти на некоторые условные упрощения Функции и работы организации условно обозначены цифрами и буквами русского алфавита. Стрелки обозначают потоки про­дукции (информации, взаимодействия) между ними.

После применения одного из вышеупомянутых правил в сети функций и работ организации выделен один процесс (рис. 1.29). Границы процесса обозначены жирной линией, а функции, попавшие в данный процесс, закрашены белым цветом.

Рис. 1.29. Результат выделения процесса, соответствующего требованиям одного правила

Если при выделении процессов применить несколько пра­вил одновременно, то достаточно часто может встретиться си­туация, когда границы процессов, выделенных по различным правилам, могут не совпасть (рис. 1.30). На этом рисунке ре­зультаты выделения процесса по трем правилам изображены тремя разными границами: сплошной линией, штриховой и штрихпунктирной. Функции, однозначно попавшие в состав процесса, остались белого цвета, а «спорные» функции имеют вертикальную штриховку. При выделении процессов в органи­зации именно эти спорные функции приводят к разногласиям между владельцами процессов, они требуют длительного согла­сования и увязывания процессов между собой. Они же создают проблемы при попытке отработать механизм выделения процес­сов на пилотном проекте. Владелец пилотного процесса, пользу­ясь правом первопроходца, решает спорные проблемы взаимо­действия в свою пользу. При начале проекта по выделению дру­гих, смежных процессов, разногласия появятся снова, но испра­вить их будет уже сложнее, так как сотрудники пилотного про­цесса уже работают по новой схеме.

Рис. 1.30. Применение нескольких правил при выделении процессов приводит к несовпадению границ выделенных процессов

Пример 1.15. В одной небольшой организации с численностью работающих менее 100 человек было выделено 5 процессов. Согла­сование взаимодействия между ними вызвало такие жаркие споры между владельцами, что в течение полутора месяцев они не могли договориться между собой. Согласование было проведено с помощью волевых решений генерального директора, который собрал назначен­ных владельцев процессов у себя на совещание в выходной день.

Попытки увязать правила и процессы между собой могут привести к неоднозначной ситуации. Ничего страшного в этом нет. В ходе описания процессов придется решать много проблем, так как на бумагу выкладывается то, к чему «все привыкли, все знают, но никто не хочет ничего менять». Не нужно бояться изменений. Изменения приносят выгоду организации, если они хорошо просчитаны экономически. Проект описания процес­сов организации длится от нескольких месяцев до года, и его результатом должна быть не модель процессов, а разработанная и внедренная система эффективного управления организацией.

Для решения же проблем с увязыванием взаимодействия про­цессов из практических соображений можно порекомендовать следующее:

а) отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения и меньше возникает проблем в организации взаимодействия и распределения ответственности за результаты процессов;

б) выделить процессы по границам подразделений в первом приближении. При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.

Дата добавления: 2015-08-10