Деятельность руководителей

В теории менеджмента имеют место дискуссии о том, является ли руководитель фигурой всемогущей или символической. Одна группа исследователей считает, что успех/неудача организации находятся в прямой зависимости от работы руководителей. Другая группа исследователей полагает, что руководители оказывают на результаты деятельности организации незначительное влияние. По их убеждению, значительная доля успеха или неудач организации объясняется воздействием факторов, лежащих вне компетенции менеджеров.

В действительности руководителей нельзя назвать ни всемогущими, ни символическими. На работу руководителя значительное влияние оказывают как внешние, так и внутренние (культура организации, уровень компетентности руководителя) факторы (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Факторы, ограничивающие деятельность менеджеров

В формировании деятельности менеджеров значительную роль играют факторы внешней среды. Факторы внешней среды находятся вне организации и потенциально влияют на результаты её деятельности. Известно, что внешняя среда включает в себя общую внешнюю среду (политические, экономические, технологические, социокультурные факторы) и специфическую внешнюю среду (поставщики, клиенты, конкуренты, правительственные учреждения, группы общественного воздействия).

Факторы общей внешней среды потенциально могут повлиять на организацию, но их влияние не очевидно. Факторы специфической внешней среды непосредственно влияют на достижение организацией поставленных целей. Специфическая внешняя среда каждой организации уникальна и изменяется в зависимости от обстоятельств. Она варьируется в зависимости от того, какую «нишу» организация занимает на рынке товаров и услуг. Менеджеры сталкиваются с разными факторами специфической внешней среды, однако для одних организаций они могут представлять серьезную угрозу, а для других – благоприятные возможности. Поэтому менеджеры должны уметь:

Ø анализировать и оценивать степень неопределенности внешней среды;

Ø выявлять потенциальные угрозы и возможности внешней среды.

Организации, как и люди, обладают индивидуальностью, или организационной культурой. Культура организации представляет собой систему общих ценностей, разделяемых членами организации и определяющих их поведение (образ действий). Характеристики, определяющие культуру организации, представлены на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Характеристики организационной культуры

Как показывает рис. 1.7, каждая из этих характеристик может проявляться либо в низкой, либо в высокой степени, что и определяет культуру организации. Оценка организации по этим семи показателям позволяет представить сложную картину организационной культуры. Комбинация характеристик организационной культуры позволяет формировать разные организации (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Сравнение двух типов организационных культур

Организация типа А

Менеджеры полностью документируют все принимаемые решения, и хорошими считаются управляющие, способные подробно обосновать любые свои рекомендации. Творческие решения, которые влекут за собой существенные перемены или значительный риск, не поощряются. Поскольку менеджеров неудавшихся проектов подвергают открытой критике и взысканиям, остальной управляющий персонал не пытается реализовывать идеи, ведущие к резкому нарушению статус-кво в организации. Один из менеджеров оперативного (низового) уровня обратил внимание на лозунг, который нередко используется в компаниях данного типа: «Не пытайся ничего чинить, пока что-то не сломалось».

Продолж. табл. 1.7

В этой фирме от работников требуют максимально точно следовать подробным правилам и инструкциям. Менеджеры тщательно контролируют работников, стараясь предотвращать любые отклонения от установленных норм и правил. Руководство прежде всего заинтересовано в высокой производительности, независимо от того, как состояние дел в организации влияет на моральный дух работников или на текучесть кадров.   Все рабочие мероприятия рассчитаны на конкретных исполнителей. Штат разбит на отделы, сформированы четкие цепочки административных полномочий; от работников ожидаются минимальные формальные контакты с другими служащими вне их функциональных обязанностей или административных цепочек. Оценка результатов работы и поощрения подчеркивают индивидуальные усилия работников, но первичным фактором при повышении зарплаты и продвижении по службе является трудовой стаж.

Организация типа Б

В отличие от организации типа А, менеджеры поощряются и вознаграждаются за принятие риска и внедрение перемен. Решения, основанные на интуиции, ценятся не менее высоко, чем тщательно обоснованные. Управленческий персонал гордится своей историей, полной экспериментов с новыми технологиями, и успехами, связанными с регулярным выводом на рынок принципиально новых видов продукции. Менеджеры и работники, у которых возникают новые идеи, поощряются к их реализации, а неудачи расцениваются как полезный опыт. Гордостью компании является ее способность быстро реагировать на изменения рынка и запросов клиентов.

Правил и инструкций для работников немного, а контроль ненавязчив, поскольку управленческий персонал считает своих сотрудников достойными доверия и трудолюбивыми. Менеджеров волнуют показатели производительности труда работников, однако они считают, что высоких результатов можно добиться только при условии правильного отношения к людям. Компания гордится тем, что людям нравится в ней работать.

Рабочие задания рассчитаны на коллективы, и члены коллектива поощряются за взаимодействие с людьми, выходящее за рамки их должностных полномочий и функций. Работники положительно относятся к соревнованиям между коллективами. Отдельные люди и рабочие коллективы отлично знают стоящие перед ними цели, а премии распределяются в зависимости от достигнутых результатов. В выборе средств, с применением которых достигаются поставленные цели, работникам предоставляется значительная свобода

Менеджеры должны понимать, что все организации обладают собственной уникальной культурой, которая влияет на организационное поведение сотрудников организации. Однако степень этого влияния зависит от силы культуры. Организации с сильными культурами (общие ценности активно поддерживаются и широко распространяются) оказывают на людей большее влияние, чем организации со слабыми культурами (нечеткие общие ценности). Сильная культура положительно влияет на производительность сотрудников организации.

Источниками организационной культуры являются истории (предания) организаций, традиции, материальные символы, язык.

Культура организации ограничивает выбор менеджеров при выполнении основных управленческих функций (табл. 1.8).

Таблица 1.8

Влияние культуры на деятельность менеджеров

Планирование

§ Степень допустимого запланированного риска § Кто должен составлять планы – отдельные работники или коллективы § Степень учета влияния внешних факторов

Организация

§ Степень самостоятельности отдельных работников § Перед кем должны ставиться задачи – перед отдельными работниками или перед коллективами § Степень взаимодействия менеджеров разных отделов

Руководство

§ Степень заинтересованности менеджеров в росте удовлетворенности работников своей работой § Какие стили руководства лучше соответствуют культуре компании § Должны ли устраняться все разногласия (включая конструктивные)

Контроль

§ Необходим ли внешний контроль или можно позволить работникам самим управлять своими действиями § Какие критерии особенно важны для оценки результатов работы § Каковы потенциальные последствия превышения бюджета

Компетентный менеджмент является основным условием организационного успеха. Уровень компетенции руководителя определяется навыками работы, которыми он обладает. Руководитель может проявлять когнитивную (познавательную) активность, направленную на изучение теоретических концепций менеджмента, но при этом не сможет реализовать их на практике. Поэтому руководитель должен владеть определенным набором фундаментальных навыков. Управленческие навыки, таким образом, являются тем средством, благодаря которому научные знания реализуются на практике.

Многочисленные исследования доказывают существование связи между уровнем компетентности менеджеров и эффективностью организаций. В 2001 году исследователи Саmр, Viethaber u Simonetti изучили работу 830 американских менеджеров с целью анализа причин управленческих неудач. Исследования показали, что основными причинами управленческих неудач были:

Ø Неэффективные коммуникативные навыки – 80%

Ø Слабые навыки межличностного общения – 79%

Ø Ошибки при объяснении ожидаемых результатов – 61%

Ø Слабое предоставление прав и делегирование полномочий – 56%

Ø Неспособность организовывать командную работу – 51%

Ø Отсутствие доверия и честности – 49%

Ø Неумение стимулировать других – 45%

Ø Неумелое планирование – 44%

Ø Ошибки при наблюдении за исполнением и при организации обратной связи – 41%

Ø Ошибки при изменении направлений деятельности – 36%

Уровень компетентности менеджеров определяется уровнем развития их управленческих навыков. Управленческие навыки определяются рядом характеристик:

Ø Управленческие навыки являются поведенческими. Они представляют собой определенный набор действий индивида для достижения определенных целей. Управленческие навыки не являются качествами и свойствами психики или личности. Люди с разными индивидуальными особенностями могут использовать эти навыки по-разному, однако они не меняют при этом своей определенности и постоянства.

Ø Управленческие навыки поддаются контролю. Они могут сознательно демонстрироваться, применяться, сдерживаться или совершенствоваться самим индивидом. Реализация определенных навыков может предполагать участие других людей или познавательную (когнитивную) работу, однако носитель данных навыков полностью контролирует свои действия.

Ø Управленческие навыки поддаются развитию. В отличие от IQ (коэффициента интеллекта), личностных характеристик и особенностей темперамента, которые остаются практически неизменными в течение всей жизни, индивид может повышать уровень своих профессиональных навыков благодаря практике и наличию обратной связи. Индивид может изменять уровень своей компетентности в сфере управления.

Ø Управленческие навыки являются частично пересекающимися и взаимозависимыми. Навыки нельзя свести к простым, повторяющимся действиям. Они являются интегративным результатом комплекса реакций. Эффективные менеджеры должны использовать комбинации навыков. Например, мотивация людей требует использования таких навыков, как влияние, поддерживающие коммуникации, делегирование, самооценка. Менеджер должен развивать у себя целый ряд навыков, которые могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга, благодаря чему его действия могут приобрести гибкость.

Ø Управленческие навыки могут противоречить друг другу или представляться парадоксальными. Например, базовые управленческие навыки могут быть как гуманными (демократичными), так и авторитарными, ориентированными на групповую работу или индивидуализм. Многие навыки являются характерными для эффективных менеджеров, однако некоторые из них могут показаться не сочетающимися. Эффективно работающий менеджер должен обладать парадоксальным набором навыков. Он может быть одновременно участливым и жестким, терпеливым и нетерпеливым, гибким и способным контролировать и т.д.

Говоря о компетенции руководителей, необходимо отметить, что им необходимо постоянно совершенствовать управленческие навыки с тем, чтобы идти в ногу со временем. К сожалению, происходивший в последнее время рост IQ (интеллектуальный коэффициент) сопровождался ослаблением ЕQ (коэффициент эмоциональных способностей или навыков). Если период «технологического созревания» сократился во много раз (время между появлением новой технологии и её распространением сегодня составляет не годы, а месяцы и недели), то время человеческого созревания осталось практически неизмененным. Развитие методов управления значительно отстает от технологического процесса, что ставит менеджеров в крайне сложное положение и является серьезным барьером на пути повышения эффективности управления.

Успешное развитие навыков управления нельзя сравнивать с кулинарными рецептами, в которых задается определенная последовательность тех или иных действий. Развитие управленческих навыков сопряжено с бóльшим количеством проблем, чем развитие других навыков. Управленческие навыки, во-первых, связаны с более сложной базой знаний. Во-вторых, они предполагают взаимодействие с другими (часто непредсказуемыми) индивидами. Для управления людьми, каждый из которых представляет собой индивидуальность и является уникальным, не существует стандартных подходов. В-третьих, общей характеристикой всех навыков является потенциальная возможность их совершенствования на практике. В то же время практика, не подкрепленная соответствующими концептуальными знаниями, оказывается несостоятельной в современных условиях.

Таким образом, освоение и развитие навыков менеджмента предполагает как концептуальное обучение, так и поведенческую практику. Освоение и развитие управленческих навыков, способствующих повышению уровня компетентности менеджеров, должно носить постоянный характер.

Дата добавления: 2015-08-09