Роли и обязанности лидера

Как мы уже отмечали, формальные руководители традиционных организаций выполняют, согласно Минцбергу, десять ролей: межличностные (номинальный глава, лидер, связующее звено), информационные (наблюдатель, распространитель, представитель), принятие решений (предприниматель, ответственный за отсутствие сбоев в работе, распределитель ресурсов, участник переговоров). Функциями формального руководителя являются планирование (определение текущей миссии, целей и стратегий; анализ внешней и внутренней среды организации; формулирование, реализация и оценка стратегии), организация (специализация рабочих заданий, департаментализация, построение командной цепочки/властных полномочий, определение норм управляемости, централизация/децентрализация полномочий, формализация/стандартизация работы), мотивация и контроль. Формальные руководители должны обладать тремя навыками: концептуальными, межличностного общения и техническими.

Эксперты в сфере лидерства акцентируют свое внимание на трех фундаментальных сдвигах, которые произошли в обязанностях современных руководителей, стремящихся стать лидерами:

Ø переход от разработки стратегии к формированию видения будущего организации;

Ø переход от роли командира к роли рассказчика;

Ø переход от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя другим людям.

Начиная с 1920 года и по настоящее время, руководители высшего звена большую часть своего времени уделяли разработке и реализации стратегии организации. Разработку стратегий считают ключевой функцией руководства. Большинство экспертов в сфере менеджмента считают, что современные руководители должны сосредоточить свои усилия на разработке перспективного видения своих организаций, а не на планировании стратегий. Проблема состоит не в том, что стратегии потеряли свою актуальность, а в том, что одних стратегий недостаточно, поскольку они не обеспечивают вовлечения людей и не формируют сильной эмоциональной приверженности организации. Стратегии дают ответ на вопросы: «Где мы находимся в настоящее время?», «Куда мы хотим двигаться?», «Что нам нужно сделать?», но не дают ответ на вопрос: «Почему?» По мнению экспертов, руководители должны выйти за пределы вопросов «где?», «куда?» и «что?» для того, чтобы создать организации, с которыми работающие в них люди могут идентифицировать себя, принадлежностью к которым они могут гордиться и которым они готовы быть преданными. Другими словами, руководители должны трансформировать наемных сотрудников в преданных членов организации, ориентированной на достижение целей.

Все большее число сотрудников современных организаций беспокоит чувство неопределенности как организации в целом, так и своей собственной судьбы, что в конце концов приводит к ощущению кризиса смысла. Лидерам нельзя недооценивать потребность людей в смысле. Поэтому современные эксперты в сфере лидерства считают необходимым формирование видения будущего организации. Видение, по их мнению, является чем-то большим, чем боевой клич, призывающий сотрудников одержать победу в конкурентной борьбе за рост доли рынка, увеличение прибыли и т.п.

Второе фундаментальное изменение лидера предполагает, что руководители должны прекратить командовать и научиться мастерству рассказчика. Согласно Ховарду Гарднеру (Gardner Howard, 1995), мастерство рассказчика является фундаментальной частью лидерства. Умело рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения. В таблице 1.16 представлены рекомендации по формированию мастерства рассказчика.

Таблица 1.16

Рекомендации Ховарда Гарднера по формированию

мастерства рассказчика

Рекомендации	Описание
Истории должны отражать сущностные проблемы	Все люди ищут ответы на вопросы: «Кто я?», «Откуда я?», «К какому сообществу я принадлежу?», «Куда ведет меня жизнь?», «Что в жизни действительно истинно, прекрасно и хорошо?». Сущностные проблемы и истории, которые рассказывают лидеры, позволяют дать ответы на вопросы относительно личного, социального и морального выбора
Сущностные истории должны отражать черты, воплощенные в лидере	Лидеры обязаны жить в историях, которые они рассказывают. Они не должны просто выражать свою личную, социальную и моральную сущность, а затем начинать жить по-новому. Их слова и дела должны соответствовать друг другу
Истории, рассказываемые лидерами, должны завоевать внимание людей	Люди, составляющие аудиторию, ранее слышали множество историй. Новая история должна завладеть вниманием людей, превзойти, затмить и подавить конкурирующие ответы на вопросы, отражающие сущностные проблемы. Новая история может столкнуться с мощным противодействием и будет отвергнута, если выраженная в ней сущностная идея слишком необычна или слишком банальна
Истории должны быть рассчитаны на ум пятилетнего ребенка	Лидеры взаимодействуют с большими разнородными группами, поэтому тот, кто способен обращаться к «уму дошкольника», добивается большего успеха в убеждении слушателей в достоинстве предлагаемой им программы, политики или плана
В историях одинаково важными являются как форма, так и содержание	Потенциальные лидеры-рассказчики должны оттачивать мастерство повествования, овладевать инструментами риторики. Повторы, использование рифм, ритмики, личной энергии позволяют завладеть вниманием слушателей, спровоцировать эмоциональную реакцию, пробиться сквозь шум повседневности

Третье изменение роли лидерства связано с переходом от архитектора бюрократических организационных систем к проводнику организационных изменений и служению людям. Иерархическая структура традиционных организаций обращена лицом к высшему руководству и спиной к потребителям. Люди поглощены исключительно последовательностью прохождения команд сверху вниз и выполнением должностных инструкций. В современных условиях этот тип системы ведет к катастрофе. Современные лидеры должны действовать как проводники изменений. Они должны концентрировать внимание не на контроле поведения сотрудников, а на развитии инициативы и поддержке возникающих у них идей. Он не столько тянет подчиненных за собой, сколько расчищает им путь. Не подчиненные работают на лидера, а лидер – на подчиненных. Руководитель становится скорее слугой тех, кого он ведет, а не командиром, контролером или архитектором бюрократических организационных систем.

Концепция лидера-служителя разработана Робертом К. Гринлифом (Greenleaf, Robert. K, 1970), бывшим директором компании AT&T по исследованиям проблем управления. Ключевые отличия лидера-служителя от руководителя традиционного типа приведены в табл. 1.17.

Таблица 1.17

Ключевые отличия лидера-служителя от

руководителя традиционного типа

Лидер-служитель	Традиционный руководитель
Задает вопросы, которые помогают выяснить, чем он сам может помочь людям	Спрашивает у подчиненных о результатах, процессах, методах и поведении
Полагает, что эффективной организацией является та, в которой сотрудники знают, как действовать, действуют самостоятельно, не получая никаких команд сверху, по оптимизации совокупной эффективности организации	Измеряет производительность труда количественными показателями
Убежден, что люди – самое важное, что лидер – первый среди равных, что роль лидера – развитие лидерских способностей у людей	Рассматривают людей как ценный ресурс, себя – как начальников, а свою роль – как получение прибыли
Подчеркивает важность нравственного поведения и недопустимость двойной жизни. Характеризуется доверием людям, отзывчивостью, открытостью новым идеям, гибкостью, жизнерадостностью, мудростью, проницательностью и т.д.	Характеризуется как строгий, требовательный начальник, имеющий эгоистическую мораль

Продолж. табл. 1.17

Убежден, что конкуренцию между людьми надо уничтожить или приглушить. Служение и соперничество – это антитезы	Стимулирует конкуренцию между работниками
Собирает специальную группу для анализа проблем и выработки рекомендаций, является участником группы, слушает, учит и помогает	Собирает специальную группу для анализа проблем и выработки рекомендаций, при этом сам участия в работе группы не принимает
Проявляет внимание к людям	Не находит времени на общение с людьми
Не только исполняет роль посредника между конфликтующими сторонами, но и различает их индивидуальные особенности, поддерживает их, устраняет дистанцию между людьми	Исполняет роль посредника между конфликтующими сторонами
Взаимодействует с последователями для обнародования идей, изучения и принятия общего решения	Находит последователей, поддерживающих правила, предписанные организацией
Воспринимают организацию как сад, а себя как садовников	Представляют организацию в виде пирамиды, себя рассматривают как главных архитекторов и зодчих
Воспринимает человека таким, каков он есть, проявляет уважение к себе и заботится о других, не позволяя им работать плохо, предлагает осознать и реализовать возможности других	Требуют повиновения и стремятся переделать людей по своему образу и подобию
Заключительный контроль направлен на развитие личности, приобретение автономии и развитие способности служить людям	Заключительный контроль направлен на показатели прибыльности и финансовые результаты

Дата добавления: 2015-08-09