Влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень качества логистического сервиса

Предоставить качественный сервис, минуя логистическую составляющую, невозможно. Существует четыре вида экономической полезности: форма, владение, время и место. Форма товара создается в процессе производства, полезность владения создается маркетингом с помощью оповещения потенциальных потребителей о возможности покупки продукта и создания условий для его передачи. Составляющие времени и места – зона ответственности логистики [1, с. 79]. Без обеспечения этих составляющих невозможно осуществить передачу товара, так как товар должен находиться в нужном месте в нужное время.

Логистический сервис может стать дополнительным конкурентным преимуществом наряду с ценой, однако приобретает особое значение в ситуации неценовой конкуренции. Обеспечение высокого уровня логистического сервиса требует больших затрат, и, чем ближе уровень обслуживания к 100%, тем больше интенсивность роста затрат превышает интенсивность роста уровня обслуживания. При невысоких показателях уровня обслуживания темп роста уровня обслуживания больше, чем темп роста затрат [10, с. 474]. Важно понимать, какой уровень сервиса обеспечит максимальную прибыльность для компании и есть ли необходимость в борьбе за высокий уровень сервиса.

Как быстро должны осуществляться поставки? Должны ли одни покупатели получать заказы быстрее, чем другие? Каким должен быть уровень доступности товара? Если такое решение принимает отдел продаж, то он не учитывает некоторых операционных последствий и возможности роста затрат [31]. В случае принятия решения по такому вопросу обособленно одним отделом и учета только его пожеланий, может возникнуть так называемая субоптимизация. Такое решение будет оптимальным только в одной части «системы», то есть компании, а в целом для компании оно может быть невыгодным. Для устранения субоптимизации в компании внедряют показатели для измерения межфункциональной координации [41, с. 441]. Компания, работающая в отрасли товаров широкого потребления, даже заметила влияние межфункциональной координации на уровень обслуживания клиентов просто общаясь с представителями другой компании. Когда она работала с информационной фирмой, осуществляющей поддержку во внедрении «шесть сигм», между компаниями было несколько точек соприкосновения. Клиенты заметили, что компания-поставщик хорошо скоординирована, потому что работа с ними была «потрясающей, взаимодействие с разными департаментами были бесшовным» [41, с. 440].

Обслуживание потребителей – это интегрированный процесс, так как все функциональные области бизнеса – снабжение, производство и распределение – должны работать сообща для поддержания лояльности клиентов. Также интеграция действий контрагентов усиливает связи между продавцами и их клиентами [10, с. 471].

Управление логистистическим сервисом требует взаимодействия отделов маркетинга и продаж с отделом логистики (рис. 2.6). Для разработки политики обслуживания логистика разрабатывает «стандарт услуг», в котором прорабатывает организацию процесса и определяет себестоимость услуги с учетом всех факторов, влияющих на ее выполнение. Также на этом этапе определяются основные показатели оценки услуг и для каждого клиента или сегмента индивидуально устанавливается уровень обслуживания. Этап контроля и мониторинга предполагает выбор и установление методов контроля над показателями, планирование количественных величин этих показателей и получение фактических показателей в результате их измерения (по каждой услуге и по процессу обслуживания в целом). На этапе анализа результатов происходит установление причин возникших отклонений фактических результатов по оказанию услуг от целевых значений показателей. Выявленные причины невыполнения запланированных показателей заставляют отдел логистики регулярно корректировать процессы, связанные с оказанием услуг. При корректировке службе логистики необходимо разработать подробный план мероприятий по достижению запланированных показателей [13, с. 365].

Рисунок 2.6. Взаимодействие смежных служб при управлении логистическим сервисом [10, с. 222]

Управление логистическим сервисом – процесс, требующий внимания трех отделов, и межфункциональная координация в таком случае играет очень важную роль. Служба маркетинга заинтересована в том, чтобы максимально удовлетворить потребности существующих и потенциальных покупателей, то есть позиция – максимальный уровень логистического сервиса. Для службы продаж важным является максимизация объема продаж в денежном выражении за счет удовлетворения потребностей клиентов, предоставления скидок покупателям и рациональной организации коммерческой деятельности, а также минимизации затрат, связанных непосредственно с осуществлением продаж. Служба продаж, таким образом, в попытках удовлетворить клиента, также настаивает на высоком уровне сервиса. Служба логистики же в лице отдела складского хозяйства заинтересована в минимизации издержек на хранение и грузопереработку с помощью максимального использования складских мощностей, сокращения трудозатрат, обеспечения равномерной работы склада и достижения эффектов масштаба и научения [7, с. 65]. Однако обеспечение высокого уровня логистического сервиса потребует увеличения складских мощностей и трудозатрат, что лишь повысит издержки на хранение и грузопереработку. Транспортный отдел как составляющая службы логистики заинтересован в минимизации расходов, однако высокий уровень обслуживания может привести к поставкам частыми партиями и неоптимальному использованию грузовместимости и грузоподъемности. То есть интересы отделов совершенно противоположные, и отсутствие межфункциональной координации в компании может привести к тому, что службы маркетинга и продаж будут обещать клиентам один уровень сервиса, а служба логистики предоставлять другой.

Координация отделов маркетинга и логистики – один из самых популярных вопросов в исследованиях межфункциональной координации. Обратившись к истории, можно увидеть, что в начале XX века многие логистические функции были зоной ответственности маркетологов – распределение товаров, хранение, доставка и т.д. Позже, в 1950-ые, функции изменились, и под ответственность маркетинга было создание спроса и его удовлетворение, а логистическими функциями стали пренебрегать. Таким образом, в конце XX века в большинстве крупных компаний функции маркетинга и логистики были разделены. Логистике стали уделять внимание, так как она давала реальную возможность снижения затрат. Маркетинг и логистика стали отдельными объектами, что повысило сложность и ответственность. На сегодняшний день логистика ответственная за доставку нужных товаров, в нужном количестве, в нужном состоянии, в нужное место, в нужное время. Маркетинг – деятельность по созданию, доведению до потребителя и доставке предложений, которые имеют ценность для клиента [26]. Логистика и маркетинг также координируются по вопросам ассортимента партии и грузовой единицы поставки, частоты и ритмичности поставок, планированию, приему и обработке заказов, минимальному размеру заказа покупателя, информационно-компьютерной поддержке выполнения логистических функций и операций, качеству продукции [4].

Служба продаж также часто оказывается оппонентом в конфликтах с логистикой. Кроме уровня логистического сервиса обычно встречаются следующие объекты конфликтов: величина ассортимента партии и грузовой единицы поставки, условия поставки, размер партии поставки, частота и ритмичность поставок, планирование, прием и обработка заказов, минимальный размер заказа покупателя, информационно-компьютерная поддержка выполнения логистических функций и операций, возврат порожней тары и товароносителей, возврат товара от покупателя, качество продукции [4]. То есть совместная деятельность службы логистики и служб маркетинга и продаж, так или иначе, требует межфункциональной координации, остается лишь уделять должное внимание уровню логистического сервиса. В соответствии с исследованием И.А. Мораш, К. Дрож и Ш. Викери качество логистического сервиса и уровень обслуживания гораздо сильнее, чем другие логистические функции, связаны с финансовыми показателями компании. А также эти показателями являются более важными, чем другие логистические показатели, и даже важнее, чем маркетинг, производство и разработка новых продуктов, по мнению многих руководителей компаний [42].

Межорганизационная координация является не менее важным аспектом в оптимизации уровня качества логистического сервиса. Развитие отношений между поставщиком и потребителем помогает интегрировать отношения в пределах логистических каналов и тем самым повышать уровень сервиса. Например, обеспечение штриховыми кодами грузовых единиц (пакетов, картонных коробок), что делает обращение с ними и учет более легким для всей цепи поставок. Еще один пример – размещение коробки (поддона или тележки) в той последовательности, в которой клиент будет использовать или разгружать ее. Другой пример – наличие системы отслеживания состояния заказа, благодаря которой любая сторона логистической цепи может получить незамедлительную и точную информацию относительно его состояния и местонахождения [10, с. 471]. То есть развитие межорганизационной координации однозначно положительно влияет на уровень логистического сервиса. Многие исследователи (Ансари и Модарресс, Дэй, Фрациер, Шпеман и О'Нил, Ламминг, Ли и Слоцум) считают, что взаимодействие между компаниями положительно сказывается и на поставщике, и на клиенте, так как улучшает качество продукта и производительность, снижает время выполнения заказа, ведет к быстрому выход на рынок и снижению затрат [23, 25, 28, 37, 39].

Межорганизационная координация также необходима, чтобы между компаниями не создавалось конфликтных ситуаций. Конфликтные ситуации между компаниями возникают из-за различных целей и приоритетов функционирования, разной формы собственности, мощностями и уровнями концентрации капитала, финансовым положением, различными требованиями к составу и величине параметров качества логистического сервиса, несовпадения мнений по разделению прибыли, рисков и ответственности, неоднородности потребляемых ресурсов, наличия перекрестных логистических функций, разной маркетинговой и ценовой политики, наличия разнородных информационных систем и систем документооборота, нестыковки технических характеристик и параметров транспортно-складских подразделений, разных стилей и структур управления и т.д. Функция межорганизационной координации обычно возлагается на отдел логистики компании, которая является «хозяином» логистического процесса. Обычно это промышленная или торговая компания, но в современном бизнесе может быть и крупный экспедитор, оптовый посредник, логистическая консалтинговая фирма или логистический оператор [9, с. 88].

Влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень качества логистического сервиса можно установить через показатели качества логистического сервиса: длительность цикла выполнения заказа, количество повреждений, точность документации. Повысить точность документации можно с помощью учета межфункциональных показателей в системе мотивации участников процесса и внедрения технологий и систем, позволяющих сделать горизонтальные коммуникации более «тесными». Снизить количество повреждений поможет такое распределений функций между участниками процесса, которое обеспечит максимальную сохранность груза, и учет межфункциональных показателей в системе мотивации. Повлиять на длительность цикла выполнения заказа можно большим количеством способов. Можно стандартизировать результаты деятельности участников процесса, задав длительность в днях, можно так распределить функции между ними, чтобы свести время выполнения заказа к минимальному, также важно обеспечить «тесные» горизонтальные коммуникации, чтобы снижать время, необходимо на взаимодействие, а учет межфункциональных показателей позволит заинтересовать участников процесса в достижении установленных результатов.

Итак, влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень логистического сервиса определенно есть. Достичь оптимального уровня для каждого сегмента потребителей невозможно, если не прибегать к координации. Обособленное решение об уровне логистического сервиса может привести к снижению прибыли, потери клиентов или завышенным издержкам. Межорганизационная координация позволяет понять требования клиентов и совместно с ними достичь такого уровня логистического сервиса, который не был бы возможным без нее. Для того чтобы обеспечить необходимый уровень качества логистического сервиса, необходимо обеспечить высокий уровень координации между подразделениями и звеньями цепи поставок.

Для того чтобы устранить причины возникновения межфункциональных и межорганизационных конфликтов и тем самым положительно повлиять на уровень качества логситического сервиса, нужно выявить подходящие способы и механизмы координации.

Дата добавления: 2015-08-18