Проблемы межфункционального и межорганизационного взаимодействия в цепях поставок автомобилей

По итогам проведения анализа компании и ее логистической деятельности были выявлены проблемы межфункционального и межорганизационного взаимодействия (таблица 1.8). Для того чтобы сконцентрироваться на основных, необходимо проанализировать их и оценить финансовый ущерб от возникновения указанных проблем в компании.

Таблица 1.8.

Описание недостатков межфункционального и межорганизационного взаимодействия

Уровень взаимодействия	Объект конфликта / недостаток взаимодействия	Участники
Межфункциональный	Длительность цикла выполнения заказа	Отдел логистики Отделы планирования Отделы продаж
Межфункциональный	Уровень логистического сервиса	Отдел логистики Отделы продаж Отделы маркетинга
Межфункциональный	Задержка поставок на рекламные мероприятия	Отдел логистики Отделы маркетинга Управляющий парком компании
Межфункциональный	Приоритет в пользу Ленд Ровер при поставках из Великобритании	Отдел логистики Отделы продаж
Межфункциональный	Задержки в оплате счетов логистическим посредникам	Отдел логистики Финансовый отдел
Межорганизационный	Недозагруженность парома автомобилями в некоторых ситуациях	Отдел логистики Морской перевозчик
Межорганизационный	Невозможность вывезти небольшое количество автомобилей в дальние города при определенных условиях	Отдел логистики Российские перевозчики

Одной из проблем межфункционального взаимодействия является длительность цикл выполнения заказа. Учитывая тот факт, что автомобили относят к сегменту премиум класса, люди редко приезжают и покупают уже готовый автомобиль. Покупатель старается выбрать такой автомобиль, который будет максимально удовлетворять его требованиям. Автомобили чаще всего заказывают, а затем ждут некоторое время. С момента поступления заказа в систему и до момента его производства, как говорилось выше, может пройти около двух месяцев. Так как компания «Ягуар Ленд Ровер» зависит от центрального офиса в Великобритании и не может диктовать свои условия и улучшать процессы на производстве, то улучшать показатели приходится только на своем участке. Таким образом, чтобы сократить время от поступления заказа до его выдачи клиенту необходимо снижать непосредственно время доставки автомобилей. К сроку производства обычно добавляется еще около месяца на доставку (таблица 1.6). Это проблема, конечно, особенно затрагивает отделы продаж и планирования. Выполнение планов зависит не только от способности дилерского центра продать автомобиль, но и от присутствия автомобиля в месте продажи. Маркетинг и продажи через дилерские центры обещают клиентам доставку автомобиля в течение двух месяцев, а потом срок доставки просто медленно откладывается. Однако отделы продаж и планирования могут требовать срочной доставки автомобиля, а доставить автомобиль быстрее может быть невозможно из-за различных обстоятельств, в том числе отсутствия документов, неисправного автомобиля, определенной частоты отправок паромов из Великобритании. В данном случае причинами является установленный порядок доставки, то есть схема доставки автомобилей – система недостаточно гибкая. Также существует проблема, связанная со скоростью обработки документов. Скорость невысока, так как информационные системы как в Великобритании, так и в России оставляют желать лучшего. Проверка документов в Великобритании осуществляется вручную, а в России – частично вручную, а частично с помощью информационной системы 1С.

Конечно, задачей отдела логистики является не просто снижение срока доставки, но и улучшение качества доставки (снижение количества повреждений, составляющего, по последним данным, 7%), а также снижение рисков. Кроме этих факторов, немаловажным фактором является и стоимость доставки. Если в России доставить автомобиль на неполном автовозе или эвакуаторе выливается в реальные денежные траты, то из Великобритании доставить автомобиль в индивидуальном порядке невозможно – это будет стоить слишком больших денег.

Также важной проблемой является уровень логистического сервиса, на который влияют своевременность доставки, соответствие комплектации прибывшего автомобиля заказанному, точность оформления документов и сохранность груза в пути. Кроме того, что мнения на этот вопрос расходятся у отделов продаж и маркетинга и отдела логистики, существует еще один аспект – этот показатель не отслеживается. Таким образом, отсутствие системы показателей логистической деятельности отрицательно влияет на межфункциональное взаимодействие.

Отдел маркетинга обычно требует доставки автомобилей на мероприятия, конечно же, до начала мероприятия. Мероприятия запланированы заранее, однако, индивидуальные номера автомобилей и их количество определяется ближе к дате мероприятия. В отделе логистики часто узнают о необходимости довести некоторые автомобили, или изменить документы на них в последний момент. В таком случае, особенно в зимнее время, иногда происходят задержки. Такая проблема связана с ограниченными ресурсами – количество автомобилей в парке компании ограничено, однако используются они не только для мероприятий, но также отдаются не тест-драйвы важным клиентам и журналистам. В отделе маркетинга за мероприятия и общение с клиентами и журналистами отвечают разные люди, что провоцирует некую конкуренцию за автомобили и внесение изменений в сроки, близкие к проведению мероприятия. Если мероприятие проводится в Москве, то такая ситуация не критична, однако, если в город назначения ехать несколько дней, изменить что-то бывает довольно сложно.

Поставки в Россию из Великобритании осуществляются неравномерно, это связано с ограничением по производственным мощностям. Иногда для России производят много, а иногда появляется необходимость производить больше для других стран. Так как паромы, в зависимости от размеров, вмещают 200-400 автомобилей Ягуар Ленд Ровер, то иногда в порту находится большее количество автомобилей, чем можно отправить. В таком случае, так как отдел логистики находится в подчинении у директора по продажам и маркетингу Ленд Ровер, и он заинтересован именно в выполнении плана по продажам Ленд Роверов, то предпочтение отдается этим автомобилям. Существующая организационная структура позволяет так манипулировать ассортиментом поставляемых товаров.

Также важным фактом является рост логистических затрат, который вызывает вопросы у финансового отдела при распределении бюджета. В компании система работает следующим образом: для оплаты счетов выделяются определенные средства и резервируются под конкретными номерами – ОР. В том случае, когда на оплату счета не хватает средств, то приходится создавать новый ОР или оплачивать счет с другого существующего, что требует специального согласования с финансовым отделом, подготовки заявки на создание нового ОР и ожидания длинною в несколько дней. Таким образом, оплата счетов откладывается на несколько дней, чем могут быть очень недовольны небольшие контрагенты, а также начислять пени крупные контрагенты.

На уровне межорганизационных взаимодействий дилеры требуют от компании скорейших доставок автомобилей, чего по вышеописанным причинам компания на данный момент обеспечить не может. Морской перевозчик Mann Lines Ltd всегда старается загрузить все места на пароме, выделенные Ягуар Ленд Ровер, но не всегда столько автомобилей находится в порту. Некоторые автомобили в порту неисправны или не имеют корректных документов. Отдел логистики компании не рискует отправлять автомобили с непроверенными или некорректными документами, так как на таможне задержится весь список автомобилей из ГТД. В итоге, конечно, автомобиль пройдет таможенную очистку, однако, необходимо будет написать несколько официальных писем в Великобританию, предоставить их оригиналы и переводы на таможню, что сильно затянет процесс доставки всех автомобилей из указанной ГТД дилерам.

Работа с российскими перевозчиками также иногда вызывает некоторые проблемы. Обычно в приложении к договору устанавливаются все стандартные ставки по основным направлениям компании. Конечно, при подписании договоров компания-перевозчик предполагает, что автовоз будет заполнен. В случае, когда в отдаленные города с небольшими продажами приходит один-два автомобиля, перевозчики могут не забирать автомобили и ждать, пока не найдется конкурент компании Ягуар Ленд Ровер, который также желает доставить несколько своих автомобилей в данный удаленный город. Если этот автомобиль не приоритетный, то несколько дней ожидания могут быть приемлемыми, но, если выпустить ситуацию из-под контроля, автомобиль может простоять на складе довольно длительное время. Если же автомобиль является приоритетным, то компания Ягуар Ленд Ровер может согласиться на увеличение ставки по данному направлению на конкретный автомобиль (с указанием индивидуального номера автомобиля в дополнительном соглашении об изменении ставки). Возможно, при внесении длительности цикла выполнения заказа в систему показателей логистической деятельности, отслеживанию таких автомобилей будет уделяться больше внимания.

Уровень логистического сервиса – это еще один объект конфликта между отделами логистики и маркетинга. Низкий уровень логистического сервиса является следствием большого количества повреждений, длительного цикла выполнения заказа и проблемами с точностью документации. Для того, чтобы исправить эти проблемы, необходимо усовершенствовать бизнес-процесс доставки автомобилей и улучшить межорганизационное взаимодействие. Чтобы избежать межорганизационных конфликтов, нужно также модифицировать процесс доставки.

Таблица 1.9.

Причины возникновения межфункциональных и межорганизационных конфликтов

Объект конфликта / недостаток взаимодействия	Причина
Длительность цикла выполнения заказа	Неоптимальный бизнес-процесс выполнения заказа
Уровень логистического сервиса	Неоптимальный бизнес-процесс доставки Отсутствие системы показателей логистической деятельности
Задержка поставок на рекламные мероприятия	Отсутствие совместного планирования
Приоритет в пользу Ленд Ровер при поставках из Великобритании	Недостатки организационной структуры
Задержки в оплате счетов логистическим посредникам	Отсутствие совместного планирования
Недозагруженность парома автомобилями в некоторых ситуациях	Отсутствие единой информационной системы
Невозможность вывезти небольшое количество автомобилей в дальние города при определенных условиях	Отсутствие системы показателей логистической деятельности

Также с целью избежания межфункциональных конфликтов маркетинга и логистики необходимо улучшить совместную систему планирования маркетинговых мероприятий отделами маркетинга и логистики. Для избежания приоритета в пользу автомобилей Ленд Ровер при перевозке, необходимо скорректировать организационную структуру. Чтобы избежать конфликтов с контрагентами и финансовым отделом по вопросу оплаты счетов нужно тщательнее подходить к планированию логистических затрат и корректировать план в течение года с учетом изменений производственных планов. Однако чтобы осуществить все предложенные мероприятия и тем самым улучишь уровень логистического сервиса и повысить выручку, необходимо согласовать цели организации с локальными целями отдела логистики и индивидуальными целями сотрудников с помощью разработки системы мотивации на основе KPI.

То есть первопричинами проблем в логистической деятельности являются непродуманный бизнес-процесс выполнения заказа, слабая система совместного планирования (с отделами маркетинга и финансов), отсутствие единой информационной системы, несогласованная с целями компании организационная структура и отсутствие системы показателей логистической деятельности (таблица 1.9).

Для того, чтобы заняться устранением причин возникших проблем, нужно понять, действительно ли это так сильно вредит компании, то есть оценить финансовый ущерб.

Возникшее противоречие между отделом продаж, а также дилерскими центрами, и отделом логистики по поводу срока доставки имеет вод собой основания – клиент должен получать удовольствие от процесса покупки, клиента нужно удивлять и дарить ему приятные эмоции. В миссии компании звучит фраза о том, что компания является ориентированной на клиента, однако по факту получается наоборот. На рынке присутствует постоянный дефицит автомобилей, легкий неудовлетворенный спрос, что как будто делает автомобили более ценными. Более трех месяцев ожидания автомобиля не дарят положительных эмоций. В следующий раз клиент купит автомобиль такого же класса в том месте, где его привезут быстрее. Итак, если довольный клиент становится лояльным клиентом, то он покупает автомобиль снова. В Ягуар Ленд Ровер даже существует некоторая программа лояльности – при покупке второго автомобиля в течение определенного срока после первого клиент получает скидку. Так как автомобили покупают не так уж и часто, то во многом эти скидки касаются корпоративных клиентов. Если опираться на правило Парето, где 20% покупателей приносят 80% выручки, то можно предположить, что 20% покупателей являются лояльными. В случае прихода партии автомобилей в 400 штук в Россию, 20 % покупателей могли бы приносить компании наибольшую прибыль и стать лояльными. Однако в случае неудовлетворенности, 5% из них не станут таковыми, потому что, в соответствии с исследованиями компании, доставка автомобилей в срок является для них важным фактором [8]. Получается, что компания теряет будущий поток денежных средств. Если рассчитать среднюю стоимость автомобиля компании Ягуар Ленд Ровер, то она будет равна выручке за год, деленной на количество автомобилей, проданных за год: 34 305 160 000 / 16 400 = 2 091 778 руб. От партии автомобилей в 400 штук 20% автомобилей составят 80 штук, а 5% потерянных клиентов составят 4 штуки из партии. Если предположить, что все они через три года (по истечении гарантийного срока на автомобиль) приобрели бы такой же автомобиль, но новый, то компания потеряла бы 8 367 112 руб. Если принять ставку дисконтирования равную средней инфляции за четыре послекризисных года (2009 – 2012) – 7,57% в год [52], и привести упущенные продажи к текущей дате, то они составят 8 367 112/(1+0,0757)³=6 722 055,23 (руб.). Если учесть тот факт, что паром отправляется один раз в неделю, а в году 52 недели, то годовые потери составляют 6 722 055,23*52=349 546 872 (руб.).

Потери от недостаточного уровня логистического сервиса, конечно, посчитать довольно сложно, так как сеть распределения является зависимой, а именно дилеры ощущают на себе низкий уровень логистического сервиса. Однако дилеры работают не только с Ягуар Ленд Ровер, но и с конкурентами, и могут сравнивать уровень обслуживания. Спрос на автомобили премиум-класса довольно стабилен и смена одного поставщика на другого не несет за собой больших рисков. Если один из дилерских центров однажды не продлит договор, то компания потеряет продажи, отдав их конкурентам, на чем проиграет дважды. Именно по указанной причине это направление деятельности является очень важным, оно позволяет удерживать дилеров и мотивирует их открывать новые дилерские центры Ягуар Ленд Ровер. Отказ же одного из дилерских центров продлевать договор выльется для компании в потери в среднем 400 автомобилей в последующий год, что в денежном выражении составит примерно 400*2 091 778=836 711 200 (руб.) Поиск и подготовка нового дилера к продажам займет длительное время и потребует дополнительных транзакционных затрат.

Проблема несогласованности действий отдела маркетинга с отделом логистики приводит к дополнительным затратам на перевозки, так как приходится изменять что-то или заказывать дополнительные перевозки в последний момент. В случае, если перевозить автомобиль, например, в Иркутск, по стандартным ставкам, это будет стоить около тридцати тысяч рублей, однако, срочная перевозка может вылиться более чем в 80 тысяч рублей. Итак, такие нескоординированные действия могут вызвать увеличение ставки примерно в три раза. Среднюю ставку перевозки в ближайшие города можно принять равной 13 тысячам рублей, тогда увеличенная ставка будет равна 39 тысячам. Опираясь на опыт, можно сказать, что такие ситуации случаются примерно раз в месяц. Убытка, которые компания, а точнее отдел логистики, несет за год (в году 12 месяцев) можно найти следующим образом: (39 000 – 13 000)*12 = 312 000 (руб.).

Также существует проблема, связанная с тем, что в случае перепроизводства предпочтение отдается автомобилям Ленд Ровер. Эта проблема была описана ранее как следствие некорректной организационной структуры компании и подчинения отдела логистики директору по продажам и маркетингу Ленд Ровер. Ущерб от нее можно оценить примерно так же, как и при задержке автомобилей – компания теряет будущих клиентов Ягуара. Средняя стоимость Ягуара составляет 4 116 955 рублей. В 2011/12 финансовом году было продано 912 Ягуаров, то есть 912/52=18 автомобилей в неделю. Так как перепроизводство обычно имеет место в первые месяцы нового года, то есть три недели января и четыре недели февраля, 18*7=126 автомобилей. Так как прибыль в будущем мог бы принести только 1% клиентов, которые будут утеряны в связи с задержкой, то 1,26 (2) автомобилей Ягуар потеряют лояльность своих клиентов. 2*4 116 955 = 8 233 910 (руб.). С учетом инфляции эта цифра составит 8 233 910/(1+0,0757)³=6 615 042,06 (руб.).

Задержки в оплате счетов логистическим посредникам ведут не только к недовольству и испорченным отношениям, но и выплате пени. Один из крупных логистических посредников за дни просрочки берет 0,5% в день начиная с 21-го после выпуска счета. Однако доставка счета, регистрация, проверка и сбор подписей тоже требуют времени, также важным фактом является то, что платежными днями в компании являются вторник и пятница, что также может вызвать задержку в оплате. Дополнительные 2-3 дня на создание и подтверждение ОР часто ведут к превышению допустимых двадцати дней и необходимости оплаты 0,5% от суммы счета, в среднем составляющей в месяц 1 426 563 руб. Таким образом, внеплановое создание нового ОР каждый квартал приведет к следующим тратам: 1 426 563*0,05*4=285 313 (руб.) в год.

Перевозка одного автомобиля на пароме из Харвича в Турку стоит 11 435 руб. Так как Ягуар Ленд Ровер «бронирует» свои 400 мест на пароме, если он занимает только 350, то 50 мест все равно необходимо оплачивать. Поэтому отправитель в Великобритании Mann Lines Limited старается загрузить максимум автомобилей на паром, однако отдел логистики в России не всегда может подтвердить, что 400 автомобилей в порту имеют корректные документы. Потери от того, что 50 автомобилей не загрузили, составят 11 435 руб. * 50 = 571 750 руб, однако рисковать задержками на таможне не хочется. Если же автомобиль с некорректными документами случайно пройдет таможню и получит ПТС с неверными данными, то проблемы при постановке на учет покупателю обеспечены.

Невозможность вывести небольшое количество автомобилей в дальние города выливается обычно в дополнительные траты. Как было указано ранее, ставка может увеличиться почти в три раза. Средняя ставка в города с небольшими продажами и одним дилерским центром на город составляет 18 000 рублей, при увеличении в три раза – 54 000 рублей. Таких городов – 11 [51], а описанные ситуации случаются около одного раза за два месяца. В 50% случаев можно найти конкурента со схожим направлением, то есть три раза в год приходится переплачивать перевозчику по направлению каждого из 11 городов: (54 000 – 18 000)*11*3=1 188 000 (руб.) в год.

Таким образом, компания теряет в год в сумме 499 968 173,06 руб., что составляет около 1,5% выручки в год. Возможными, но крупными затратами также может грозить низкий уровень логистического сервиса – 1 175 285 200 руб., что составляет около 3,4% годовой выручки. А проблема отсутствия системы показателей логистической деятельности выливается в то, что в течение пяти лет после отделения от Ford, никто не занимается оптимизацией деятельности отдела логистики. Ее внедрение будет базой для совершенствования процессов в компании, так как поможет правильно мотивировать сотрудников.

Глава 2. Пути совершенствования логистической координации при обслуживании клиентов в цепях поставок автомобилей

Дата добавления: 2015-08-18