Применение механизмов координации для повышения уровня качества логистического сервиса

Изменения, как было сказано выше, нужно начать с анализа существующего в компании бизнес-процесса выполнения заказа клиента. Эта мера направлена на снижение длительности цикла выполнения заказа и на повышение уровня качества логистического сервиса. Уровень качества логистического сервиса определяется своевременностью доставки, соответствием комплектации, точностью документов и сохранностью груза. Длительность цикла выполнения заказа (таблица 3.2) состоит из двух зон ответственности – зоны ответственности поставщика, и зоны ответственности представительства. В таблице представлены усредненные данные длительности в днях, в случаях, когда никаких помех при выполнении заказа не возникало. Однако данные в таблице отображают фактические значения потраченного времени, но не реальное время перевозки. Они включают время простоев по разным причинам и других задержек и в сумме составляют 78 дней, то есть 2 месяца 18 дней. Зона ответственности и влияния представительства в России начинается с пятого этапа, то есть вносить какие-то изменения в процесс можно, начиняя с этого места, так как за доставку в Харвич отвечает производитель. Сокращение длительности цикла выполнения заказа окажет влияние и на уровень качества логистического сервиса через показатель своевременности поставки. Показатель «своевременность поставки» рассчитывается как отношение автомобилей, доставленных вовремя, к общему количеству доставленных автомобилей. Автомобили, доставленные вовремя, подразумевают под собой доставку автомобилей в оговоренный с покупателем автомобиля срок. Такой срок обычно равен 2-2,5 месяца, то есть 75 дней. Снижение длительности цикла заказа до 75 дней и ниже снизит вероятность опозданий и увеличит показатель «своевременность поставки». В таком случае опоздания будут случаться только в случае возникновения неожиданных обстоятельств, неисправности документов или проведения ремонта автомобиля.

Таблица 3.2.

Существующая длительность цикла выполнения заказа

№	Наименование этапа	Длительность, дни
	Поступление заказа в систему
	Подтверждение заказа
	Подтверждение начала производства
	Производство
	Доставка в порт Харвич
	Доставка в порт Турку
	Доставка в Пикино
	Таможенная очистка
	Доставка в дилерские центры	1-17
	Продажа дилерскому центру

При анализе бизнес-процесса (приложение 4) было выявлено, что к большому количеству повреждений ведет большое количество перевалок в пути. Именно это «узкое место» необходимо устранить или сгладить, чтобы положительно повлиять на уровень качества логистического сервиса. Таким образом, при совершенствовании процесса необходимо ориентироваться на два показателя: длительность перевозки из Харвича до дилерских центров и количество перевалок в пути, одновременно стараясь сохранить текущий уровень логистических издержек или снизить его. Для того чтобы выбрать направление изменения процесса, необходимо представить возможны варианты и сравнить их с существующим маршрутом. Первый рассматриваемый вариант – доставка из Харвича до Калининграда на пароме, далее железной дорогой по территории Европы. Осуществление таможенной очистки в Санкт-Петербурге и Москве, а далее из Москвы – по дилерским центрам (кроме Санкт-Петербуржских). Второй вариант предполагает также доставку до Калининграда на пароме, проведение там таможенной очистки и распределение по дилерским центрам. Третий вариант – Доставка паромом из Харвича в Турку, а далее распределение по дилерским центрам через таможенный терминал. И последняя, четвертая альтернатива подразумевает доставку на пароме до Санкт-Петербурга, проведение таможенной очистки там и распределение по всем дилерским центрам прямо со склада в порту.

Для того, чтобы выбрать подходящий вариант, нужно сравнить их по трем параметрам – количество перевалок, длительность и издержки. Количество перевалок в первом варианте не изменяется (Харвич, Калининград, Москва или Санкт-Петербург), во всех последующих альтернативах пунктов перевалки два, что дает им преимущество перед первой. Доставка до Москвы в первом варианте производится за 23 дня (рис. 3.2), тогда как на данный момент – за 26 дней. Во втором варианте (рис. 3.3) длительность остается такая же, 23 дня, но количество перевалок снижается. В третьем варианте (рис. 3.4) время доставки увеличивается, а количество перевалок остается равным двум. И, наконец, в четвером варианте (рис. 3.5) сократилось и количество перевалок, и время доставки, при чем до 17 дней до Москвы.

Рисунок 3.2. Время доставки по альтернативе 1

Рисунок 3.3. Время доставки по альтернативе 2

Рисунок 3.4. Время доставки по альтернативе 3

Рисунок 3.5. Время доставки по альтернативе 4

Таблица 3.3.

Расчет логистических издержек на различных маршрутах, руб. за перевозку одного а/м

	Перевозка до Калининграда паромом	Хранение в Калининграде 7 дней	Ж/д перевозка до Москвы	Хранение на таможне в Москве 2 дня	Сумма
9 237		9 453		19 172
	Перевозка до Калининграда паромом	Хранение в Калининграде 9 дней	Ж/д перевозка до Москвы	Сумма
9 237		9 453	19 158
	Перевозка до Турку паромом	Хранение в Турку 7 дней	Перевозка до Москвы автомобилем	Простой автомобиля на таможне 2 дня	Сумма
11 435		25 992	20 000	57 770
	Перевозка до С.-Петербурга паромом	Хранение в С.-Петербурге 2 дня	Средние потери, связанные с увеличением расстояния от консолидационного склада до дилерских центров (С.-Петербург – Москва)	Сумма
13 997		14 340	28 437
	Перевозка до Турку паромом	Хранение в Турку 7 дней	Перевозка до Москвы автомобилем	Хранение в Москве 2 дня	Сумма
11 435		25 992		37 888

Необходимо также оценить и логистические издержки на один автомобиль, связанные с тем или иным маршрутом, и сравнить их с текущими. Однако сравнивать имеет смысл только тот участок, который различается в предложенных маршрутах. Таком образом, необходимо посчитать затраты на участке Харвич – Москва (после таможенной очистки) на один автомобиль и сравнить с существующим маршрутом (таблица. 3.3). Далее с помощью одного из методов системного анализа, учитывая критерии количество перевалок, время доставки и стоимость, необходимо выбрать наилучший вариант из четырех (таблица 3.4).

Для выбора варианта используем метод аналитической иерархии, так как он позволяет удобным образом представить проблему через критерии и альтернативы. Сравнение альтернатив осуществляется по принципу того, что важнее. Альтернативы сравниваются по каждому критерию отдельно, основываясь на принципе «лучше-хуже». От ЛПР (лица, принимающего решения) в данном методе зависит только ранжирование критериев по важности, далее требуются только расчеты. Мнение ЛПР может потребоваться в том случае, если значения критериев не определены количественно и понятие «лучше-хуже» размыто. Однако в рассматриваемой ситуации все критерии определены количественно, а важность критериев вытекает из описываемых выше проблем и сферы деятельности компании. Самый важный критерий – длительность, а наименее важный – цена (приложение 5). С помощью этого метода было определено, что наиболее приемлемым для компании вариантом будет четвертый – через Санкт-Петербург. Следующим шагом необходимо внедрить этот маршрут в бизнес-процесс выполнения заказа клиента и распределить функции (приложение 6). На основе изменений процесса будут распределены функции между участниками процесса и определены результаты деятельности контрагентов.

Таблица 3.4.

Варианты изменения процесса доставки автомобилей

Маршрут	Графическое изображение	Сравнение
Доставка из Харвича до Калининграда на пароме, затем по территории Европы по железной дороге, осуществление таможенной очистки в Санкт-Петербурге и Москве. Из Москвы автомобили будут перемещаться по дилерским центрам.		Перевалки
3 шт.
Длительность
23 дн.
Издержки
19 172 руб.
Доставка из Харвича до Калининграда на пароме, проведение таможенной очистки, затем доставка по дилерским центрам.		Перевалки
2 шт.
Длительность
23 дн.
Издержки
19 158 руб.
Доставка из Харвича паромом в Турку, а далее напрямую по всем дилерским центрам через таможенный терминал.		Перевалки
2 шт.
Длительность
25 дн.
Издержки
57 770 руб.
Доставка напрямую из Харвича до Санкт-Петербурга, таможенная очистка в Санкт-Петербурге и распределение по всем дилерским центрам со склада в порту.		Перевалки
2 шт.
Длительность
17 дн.
Издержки
28 437 руб.

Новый бизнес-процесс будет содержать только девять этапов, включающих поступление заказа в систему от дилера и дальнейшее подтверждение этого заказа отделом продаж. После этого автомобиль встает в очередь на производство, производится и после готовности отправляется в порт Харвич в Великобритании. Однако в этом моменте начинаются изменения, в соответствии с новым процессом автомобили отправляются не в Турку, а сразу в Санкт-Петербург, которые отныне является распределительным центром. Прямо в порту таможенным брокером производится таможенная очистка, и автомобили направляются в дилерские центры (таблица 3.5). Издержки на доставку одного автомобиля составят 28 437 руб., время выполнения заказа снизится до 17 дней для Москвы, а для Санкт-Петербурга до 16, а количество перевалок – до двух. Ранее повреждения затрагивали 7% автомобилей, из которых 9% происходило при перевалке в Харвиче, 17% - в Турку, и 74% на складе в Московской области. В соответствии с исследованиями компании, при проведении перевалки в Санкт-Петербурге страдает только 2,4% автомобилей [8]. В Харвиче страдает 0,63% автомобилей, то есть суммарные повреждения составят примерно 3%.

Таблица 3.5.

Бизнес-процесс «Выполнение заказа клиента/дилерского центра» после совершенствования

№	Наименование этапа	Ответственный
	Поступление заказа в систему	Дилерский центр
	Подтверждение заказа	Представительство: отдел продаж
	Подтверждение начала производства	Производственная компания
	Производство	Производственная компания
	Доставка в порт Харвич	Производственная компания
	Доставка в порт Санкт-Петербург	Морской перевозчик Представительство: отдел логистики
	Таможенная очистка	Таможенный брокер Представительство: отдел логистики
	Доставка в дилерские центры	Российские перевозчики Представительство: отдел логистики
	Продажа дилерскому центру	Представительство: отдел продаж

Для того чтобы понять, как сильно длительность цикла выполнения заказа скажется на своевременности доставки, нужно просчитать, сколько по времени займет общий цикл (таблица 3.6). Новый цикл выполнения заказа равен 68 дням, то есть двум месяцам и восьми дням, что вписывается в требования рынка (два-два с половиной месяца).

Таблица 3.6.

Длительность цикла выполнения заказа после совершенствования бизнес-процесса

№	Наименование этапа	Длительность, дни
	Поступление заказа в систему
	Подтверждение заказа
	Подтверждение начала производства
	Производство
	Доставка в порт Харвич
	Доставка в Санкт-Петербург
	Таможенная очистка
	Доставка в дилерские центры	1-17
	Продажа дилерскому центру

На данный момент ответственность за процесс выполнения заказа клиента распределена между отделами продаж и логистики, а единого координатора процесса нет. Каждый менеджер по региональным продажам ведет несколько дилерских центров и обычно отвечает за автомобили, которые должны быть доставлены для них. Он следит за процессом, отслеживает перемещение и передает информацию дилеру. В таком случае менеджеры по региональным продажам заинтересованы именно в своих автомобилях и не могут быть полноценными ответственными за процесс целиком. Так как в компании не наблюдается перегруженности вертикальных коммуникаций, то можно назначить ответственным за процесс менеджера по логистике. В случае вывода его из-под подчинения директору по продажам и маркетингу Ленд Ровер, его интересы не смогут отрицательно сказаться на процессе, а также большинство функций процесса являются логистическими. Однако в компании планируются изменения организационной структуры, поэтому предлагается назначить ответственным менеджера по перевозкам и

Таблица 3.7.

Нормативные сроки этапов процесса выполнения заказа

Этап	Нормативная длительность, дни	Ответственный
Подтверждение заказа отделом продаж представительства		Представительство: отдел продаж
Доставка в порт Харвич		Производственная компания
Доставка в Санкт-Петербург		Морской перевозчик Mann Lines Ltd
Таможенная очистка		Таможенный брокер: ТЛК
Доставка до дилерского центра	Архангельск		Перевозчики: Автологистика Вектура Ятис Крепость Рольф
Белгород
Челябинск
Екатеринбург
Иркутск
Казань
Кемерово
Краснодар
Красноярск
Магнитогорск
Москва
Нижний Новгород
Новосибирск
Пермь
Ростов-на-Дону
Рязань
Санкт-Петербург
Самара
Саратов
Сургут
Тольятти
Тюмень
Уфа
Ульяновск
Волгоград
Воронеж
Продажа дилерскому центру		Представительство: отдел продаж

внешнеэкономической деятельности, которому будут подчиняться специалист по ВЭД и специалист по перевозкам. Сам этот менеджер будет находиться в подчинении у директора по логистике.

Результаты деятельности изменятся только для отрезка Харвич – дилеры, а остальные результаты останутся прежними. Основным измерением будет считаться длительность этапа в днях (таблица 3.7) – таким образом будет представлены регламентация результатов процесса.

Для того чтобы перейти к разработке системы показателей, нужно определить цели логистической стратегии компании и их взаимосвязи, для этого должна быть построена стратегическая карта компании (рис. 3.6). Целью компании является увеличение прибыли, которое возможно за счет увеличения выручки или снижения издержек. На выручку оказывает влияние не только привлечение новых клиентов, но и повышение лояльности старых клиентов. Для того чтобы повысить лояльность клиентов, нужно обеспечить высокий уровень качества логистического сервиса за счет сокращения длительности цикла выполнения заказа и изменения бизнес-процесса выполнения заказа клиента. Значительно сократить время выполнения заказа позволит изменение маршрута доставки. Также на повышение уровня качества логистического сервиса повлияет и мотивация сотрудников, так как следить за показателем и поддерживать его уровень могут только сотрудники, которые мотивированы делать это. Привлечение новых клиентов осуществляется отделом маркетинга с помощью проведения различных рекламных мероприятий. В данном случае под рекламными мероприятиями подразумеваются именно события с участием самих автомобилей, а не рекламные кампании или скидки. В таком случае важна система совместного планирования мероприятий отделами маркетинга и логистики, чтобы вовремя доставлять необходимые автомобили на место проведения мероприятия. Также расширение дилерское сети помогает географически охватить больше рынков и повысить количество клиентов. Снижение затрат может быть достигнуто за счет снижения логистических затрат и большей их части – затрат на транспортировку. Затраты на транспортировку могут быть снижены за счет выбора более эффективного маршрута. Также на логистические затраты в «Ягуар Ленд Ровер» влияет эффективность совместного планирования отдела логистики с другими отделами, так как это позволяет сократить затраты на выплату пени по счетам и затраты связанные со срочной доставкой автомобилей на рекламные акции. К другим затратам относятся любые нелогистические затраты – расходы на рекламу и маркетинг, на гарантийное обслуживание и ремонт, на оплату труда, аренду, амортизацию и т.д. Под другими логистическим затратами подразумеваются затраты на складирование, управление запасами, таможенное оформление и прочие. В стратегической карте эти затраты не раскрываются, так как не влияют на систему показателей сотрудников отдела логистики. Для улучшения системы планирования необходимо интегрировать между собой информационные системы и доработать определенные приложения. Цветом на стратегической карте обозначены меры, которые необходимо предпринять

для достижения указанных целей.

Рисунок 3.6. Стратегическая карта компании «Ягуар Ленд Ровер»

Исходя из построенной стратегической карты, можно определить минимально возможный набор KPI по каждой перспективе и цели, а также описать систему расчета этих KPI (таблица 3.8). Информация для расчета показателей собирается из разных источников. Для расчета финансовых показателей может быть использован бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и внутренние отчеты службы логистики о затратах. Коммерческие затраты (в показателе «доля логистических затрат в коммерческих») подразумевают под собой сумму затрат, связанных с реализацией продукта. В рассматриваемой компании в коммерческие затраты включают и логистические затраты, поэтому отследить их изменение можно с помощью определения их доли в коммерческих затратах. Для расчета других показателей в компании не существует специализированных документов, однако собрать такую информацию можно у сотрудников, ответственных за ту или иную функцию.

Таблица 3.8.

Предлагаемый набор ключевых показателей эффективности по перспективам и целям

Перспектива	Цель	KPI	Единицы измерения	Расчет
Финансы	Повышение прибыли	Рентабельность продаж	%	Чистая прибыль / Выручка от продаж * 100%
Повышение выручки	Выручка	Тыс руб. в год	-
Снижение затрат	Общие затраты на 1 руб. выручки от продаж	Руб.	Общие затраты / Выручка от продаж
Снижение логистических затрат	Доля логистических затрат в коммерческих	%	Логистические затраты / Коммерческие затраты * 100%
Снижение затрат на транспортировку	Затраты на транспортировку одного автомобиля	Руб.	Затраты на перевозку + Затраты на промежуточное хранение
Клиенты	Повышение лояльности клиентов	Процент лояльных покупателей	%	Покупателей, купивших автомобиль не впервые / Общее количество покупателей
Повышение уровня качества логистического сервиса	Процент «совершенных заказов»	%	% заказов, выполненных своевременно * % заказов, соответствующих комплектации * % заказов с точными документами * % заказов с сохранным грузом
Привлечение новых клиентов	Выручка от новых клиентов	Тысруб.	-
Проведение рекламных мероприятий	Процент рекламных мероприятий, проведенных без сбоев в поставках автомобилей	%	Количество рекламных мероприятий, проведенных без сбоев в поставках автомобилей/ Общее количество рекламных мероприятий
Расширение дилерской сети	Количество дилерских центров	Шт.	-
Процессы	Сокращение длительности цикла выполнения заказа	Длительность цикла выполнения заказа	Дн.	-
Повышение эффективности совместного планирования рекламных мероприятий и оплаты счетов	Размер пени, начисленных по счетам за год	Руб.	-
Процент автомобилей, доставленных на мероприятия вовремя	%	Количество доставленных в оговоренный срок автомобилей / общее количество доставленных на мероприятия автомобилей
Повышение сохранности груза	Процент неповрежденных автомобилей	%	Количество неповрежденных автомобилей / Общее количество доставленных автомобилей
Повышение точности документации	Процент корректных документов	%	Количество корректных документов / Общее количество документов
Развитие	Повышение мотивации сотрудников отдела логистики	Процент выполнения поставленных целей	%	Выполненные цели / Поставленные цели
Коэффициент текучести кадров отдела логистики	%	Число выбывших из отдела за год / Количество сотрудников отдела

Чтобы оценить своё положение, нужно с помощью процедуры бенчмаркинга установить стандарты показателей. Обычно используются следующие ориентиры [10, с. 547]:

1. Фокус на лидера;

2. Использование лучше практики;

3. Оценка ближайших конкурентов;

4. Анализ среднеотраслевых показателей;

5. Использование эталонной модели;

6. Фокус на клиента;

7. Установление стандартов от достигнутого уровня;

8. Фокус на зарубежные компании.

Однако в России использование первых пяти ориентиров затруднено, так как отсутствует стандартизированная отчетность по показателям логистики, а российские компании закрыты и изолированы. Клиент заинтересован в основном в уровне логистического сервиса, а остальные показатели компании его мало волнуют. Установление стандартов от достигнутого уровня подходит компаниям-лидерам, которой рассматриваемая компания не является, а зарубежные компании работаю совершенно в другой среде и сравнивать с ними практически не имеет смысла [10, с. 548]. Однако информация о компании «Ягуар Ленд Ровер» на других рынках – единственная возможность оценить конкурентное положение компании. То есть для установления стандартов KPI будут использованы средние значения «Ягуар Ленд Ровер» на других рынках, хотя значения конкурентов на российском рынке, скорее всего, дало бы гораздо более полезный результат. Причиной тому является тот факт, что Ягуар Ленд Ровер представлен в Северной Америке, в Китае, в Европе, непосредственно в Великобритании и на других рынках [33], ни один из которых не похож на российский. Также для сравнения будут представлены показатели самой компании, которые были лучшими в прошедших периодах (2009 и 2010 года). Целевой показатель будет выбран из двух представленных. Для удобства, значения, которые хуже целевых, выделены цветом (таблица 3.9).

Таблица 3.9.

Установление стандартов KPI

KPI	Единицы измерения	Среднее по рынкам [33]	Лучшее значение за период деятельности компании	Целевое значение	Фактическое значение	Разрыв
Рентабельность продаж	%	4,5	14,55	14,55	4,99	-9,56
Выручка	Тыс. руб.	59 438 518	23 569 084	59 438 518	34 305 160	-28 866 642
Общие затраты на 1 руб. выручки от продаж	Руб.	0,21	0,18	0,18	0,18
Доля логистических затрат в коммерческих	%	4,2
Затраты на транспортировку одного автомобиля	Руб.	47 616	37 888	37 888	37 888
Процент лояльных покупателей	%					-9
Процент «совершенных заказов»	%					-12
Выручка от новых клиентов	Тыс. руб.	45 173 274	16 969 740	45 173 274	29 159 386	-16 013 888
Процент рекламных мероприятий, проведенных без сбоев в поставках автомобилей	%					-3
Количество дилерских центров	Шт.
Длительность цикла выполнения заказа	Дн.
Размер пени, начисленных по счетам за год	Руб.	386 032	246 883	246 883	285 313	38 420
Процент автомобилей, доставленных на мероприятия вовремя	%					-5
Процент неповрежденных автомобилей	%					-3
Процент корректных документов	%					-2
Процент выполнения поставленных целей	%					-4
Коэффициент текучести кадров отдела логистики	%	6,4	11,1	6,4	8,3	1,9

Следующим шагом необходимо провести балансировку целей, чтобы выделить те, которые наибольшим образом влияют на конечный результат (рис. 3.7). Основой для построения «дерева целей» будет служить стратегическая карта компании, однако балансировать необходимо только цели, поэтому меры, выделенные на стратегической карте цветом, использоваться не будут (рис. 3.6). Для начала примем первую цель, повышение прибыли, за единицу. Составляющие ее снижение затрат и повышение выручки разделят эту единицу между собой, 0.3 и 0.7 соответственно. Больший вес присвоен повышению выручки, так как компания относится к сегменту премиум-автомобилей и затраты для нее всегда имеют меньшее значение, чем многие другие факторы. Повышение выручки зависит от двух факторов – лояльности существующих клиентов и привлечения новых. Повышение лояльности клиентов получит больший вес, равный 0.5, так как это может повлиять на выручку в долгосрочной перспективе. Повысить лояльность клиентов можно, повышая качество послепродажного и логистического обслуживания. В данном случае уровень логистического сервиса – то, по чему «встречают», это первое, с чем сталкивается клиент, поэтому ему будет присвоен больший вес. На уровень качества логистического сервиса влияет несколько факторов: повышение точности документации, повышение сохранности груза, длительности цикла выполнения заказа, мотивации сотрудников отдела логистики. Работа с системой мотивации сотрудников обеспечит правильное направление деятельности в будущем, то есть этой цели можно присвоить большой вес. Также важным является снижение длительности цикла, так как это влияет и на конечного потребителя, он ощущает задержки на себе. Точность документации и повреждения замечает только дилер, поэтому этим целям присваивается меньший вес. Привлечь новых клиентов можно с помощью проведения рекламных мероприятий и расширения дилерской сети, то есть привлечения клиентов в существующие дилерские центры и приближение точки продажи к тем, которые хотели бы купить, но не имеют физической возможности. На качественное проведение рекламных мероприятий влияет система совместного планирования мероприятий, так как доставкой автомобилей занимается отдел логистики. Снижения затрат можно достичь с помощью снижение логистических затрат, либо любых других, например, маркетинговых. В рассматриваемом случае этим двум целям присваиваются равные веса, так как они могут одинаково повлиять на общие затраты, главное делать это продуманно. Снижению транспортных затрат присваивается больший вес, чем другим логистическим затратам, так как и доля их наибольшая. Поэтому если снизить транспортные затраты, это всегда гораздо больше скажется на логистических затратах чем снижение любых других. Для того, чтобы снизить другие логистические затраты, необходимо повысить эффективность системы совместного планирования. Логистические затраты снизятся за счет снижения затрат на срочную доставку автомобилей на маркетинговые мероприятий и исключения пени при оплате счетов контрагентам.

Для того, чтобы определить веса для каждой цели, был проведен опрос управляющих компании – 6 директоров и 23 менеджера. Они заполняли анкету о важности целей (приложение 7), затем в зависимости от баллов, отданных за каждую цель, рассчитывался ее вес. Например, на вопрос о важности повышения лояльности клиентов или привлечения новых клиентов, 21 человек из 29 отдал свой голос в пользу повышения лояльности, то есть 72%. От 0,7 (значимость повышения выручки) 72% составят 0,5. Таким образом распределялись и остальные веса в дереве целей.

Итоговые весы распределены следующим образом: повышение качества послепродажного обслуживания – 0.1, повышение точности документации – 0.05, повышение сохранности груза – 0.05, сокращение длительности цикла выполнения заказа – 0.15, повышение мотивации сотрудников отдела логистики - 0.15, повышение эффективности совместного планирования – 0.15, расширение сети распределения – 0.1, снижение затрат на транспортировки – 0.1, снижение других затрат – 0.15.

Рисунок 3.7. Дерево целей

Теперь нужно перейти к следующему этапу – разработке системы мотивации (таблица 3.10). В отделе логистики компании работает 6 человек, один менеджер, три специалиста, координатор и ассистент. Однако в связи с тем, что логистика будет выведена на уровень директоров, предлагается повысить менеджера до директора по логистике, внутри департамента выделить менеджера по перевозкам и внешнеэкономической деятельности, который будет координатором описанного ранее бизнес-процессы выполнения заказа клиента. В подчинении у этого менеджера будут специалист по ВЭД и специалист по перевозкам, а кроме него подчиняться директору будут еще два специалиста – специалист по претензионной работе и аналитик. Функции будут распределены следующим образом: специалист по претензионной работе отвечает за рекламации и проводит аудит дилерских центров, аналитик занимается координацией и аналитикой, специалист по ВЭД – внешнеэкономической деятельностью, специалист по перевозкам – перевозками по России и координацией с перевозчиками. Менеджер ответственен за планирование и резервирование средств, ценообразование и контроль деятельности своего отдела. Директор департамента представляет отдел логистики на стратегическом уровне, разрабатывает стратегию, занимается планированием, аналитикой на стратегическом уровне, оптимизацией и организацией. Часть заработной платы сотрудников останется фиксированной, а часть будет связана с показателями. Однако для аналитика предлагается фиксированная заработная плата без мотивирующей части, так как связать его деятельность с логистическими показателями довольно сложно. За остальными сотрудниками теперь закреплены определенные показатели, в соответствии с достижениями которых они будут получать заработную плату.

В рамках системы мер, связанных с корректировкой системы показателей, было предложено учитывать процессные показатели, показатели деятельности смежных служб, показатели, позволяющие оценить эффект от взаимодействия с контрагентами. Так как рассматриваемый процесс – процесс выполнения заказа клиента, а взаимодействие осуществлялось с целью повышения уровня качества логистического сервиса, то должны быть учтены следующие показатели: количество повреждений, точность документации, длительность цикла выполнения заказа, стоимость доставки одного автомобиля. Также будут учтены и другие показатели, которыми можно оценить вклад логистики в результативность компании. Из указанного ранее набора KPI не будут учтены те, которые, хоть и зависят от логистической деятельности, не являются результатом усилий сотрудников отдела логистики, например, рентабельность продаж, процент лояльных покупателей, выручка от новых клиентов, процент рекламных мероприятий, проведенных без задержек, количество дилерских центров, процент выполнения поставленных целей, коэффициент текучести кадров отдела логистики.

Вес показателя в системе мотивации устанавливается в соответствии с деревом целей (рис. 3.9). Значимость показателя в таблице 3.10 – это вес цели в дереве целей, доля значимости цели в сумме значимостей целей и есть вес показателя. Размер мотивационной части указывается за период, которые указывается в столбце «периодичность». Именно раз в этот срок измеряется указанный показатель. Также за этот период указывается размер фиксированной и мотивационной части в рублях. Директору по логистике предлагается фиксированная часть, равная 160 000 руб., а мотивационная часть – 40 000 руб. Менеджеру по перевозкам и ВЭД – 130 000 руб. и 32 500 руб. в качестве мотивационной части. Специалисты будут получать 80 000 руб. ежемесячно и 20 000 руб. в качестве мотивации, только аналитик будет получать фиксированную заработную плату – 95 000 руб.

Таблица 3.10.

Система мотивации сотрудников отдела логистики

Должность	Размер фиксированной части, руб.	Размер мотивационной части, руб.	Показатель	Периодичность	Значимость показателя	Вес показателя	Нормативное значение	Фактическое значение	Коэффициент выполнения	Размер мотивационной части, руб.
Директор по логистике	1 920 000	480 000	Выручка, руб.	1 раз в год	0,7	0,61	59 438 518	34 305 160	0,58	318 890,12
Общие затраты на один рубль выручки от продаж, руб.	1 раз в год	0,3	0,26	0,18	0,18	1,00
Доля логистических затрат в коммерческих, %	1 раз в год	0,15	0,13			0,40
	Итого в год, руб	2 238 890,12
Итого в месяц, руб	186 574,18
Менеджер по перевозкам и ВЭД	390 000	97 500	Затраты на транспортировку одного автомобиля, руб.	1 раз в квартал	0,1	0,15	37 888	37 888	1,00	36 923,08
Длительность цикла выполнения заказа	1 раз в квартал	0,15	0,23			0,97
130 000	32 500	Процент "совершенных заказов"	1 раз в месяц	0,4	0,62			0,86	17 209,30
	Итого в год, руб	1 914 203,94
Итого в месяц, руб	159 516,99
Специалист по ВЭД	960 000	240 000	Размер пени, начисленных по счетам за год, руб.	1 раз в год	0,15	0,33	246 883	285 313	0,87	69 224,47
240 000	60 000	Затраты на транспортировку одного автомобиля, руб.	1 раз в квартал	0,1	0,22	37 888	37 888	1,00	32 820,51
Длительность цикла выполнения заказа	1 раз в квартал	0,15	0,33			0,97
80 000	20 000	Процент корректных документов	1 раз в месяц	0,05	0,11			0,98	2 177,33
	Итого в год, руб	1 186 634,46
Итого в месяц, руб	98 886,21
Специалист по перевозкам	960 000	240 000	Размер пени, начисленных по счетам за год, руб.	1 раз в год	0,15	0,30	246 883	285 313	0,87	62 302,02
240 000	60 000	Длительность цикла выполнения заказа	1 раз в квартал	0,15	0,30			0,97	34 600,96
Процент автомобилей, доставленных на мероприятия вовремя	1 раз в квартал	0,15	0,30			0,95
80 000	20 000	Процент корректных документов	1 раз в месяц	0,05	0,10			0,98	1 959,60
	Итого в год, руб	1 184 221,02
Итого в месяц, руб	98 685,08
Специалист по претензионной работе	960 000	240 000	Размер пени, начисленных по счетам за год, руб.	1 раз в год	0,15	0,43	246 883	285 313	0,87	89 002,88
240 000	60 000	Длительность цикла выполнения заказа	1 раз в квартал	0,15	0,43			0,97	25 054,95
80 000	20 000	Процент неповрежденных автомобилей, %	1 раз в месяц	0,05	0,14			0,97	2 767,86
	Итого в год, руб	1 182 436,95
Итого в месяц, руб	98 536,41

Теперь можно разработать показатели для контрагентов и связать с этими показателями их систему мотивации. Необходимо регламентировать деятельность следующих участников: производственная компания, морской перевозчик, таможенный брокер, автомобильные перевозчики. В данной системе будут учтены некоторые показатели, которые влияют на следующее звено, а также установленные результаты процесса выполнения заказа. За стоимость автомобиля берется средняя закупочная стоимость автомобилей Ягуар Ленд Ровер, тарифы на услуги также усреднены.

Система мотивации предполагает максимальное изменение тарифа в случае перевыполнения плана равное 0,5%, а в случае выполнения плана – рост на 0,2% (таблица 3.11). Для компании – производителя предлагается другая система мотивации, так как стоимость автомобиля при закупке слишком велика. Максимальной значение при перевыполнении плана – 0,1%, при выполнении – 0,5%. Все показатели учитываются с одинаковым весом для каждого контрагента. Фактических значений по новому маршруту еще нет, поэтому сравнить планируемые показатели с фактическими нельзя. Значение планируемых показателей выставлено в соответствии с нормативными сроками этапов процесса выполнения заказа (таблица 3.7) и установленными стандартами показателей (таблица 3.9). Показатели выделены в соответствии с тем, по каким объектам взаимодействуют контрагенты между собой.

После совершенствования системы мотивации необходимо заняться интеграцией существующих систем. Для этого нужно выделить человека, способного заняться выполнением задания. Так как лишних часов у работающих программистов нет, то необходимо открыть вакансию и найти такого человека. Чтобы определить требования к кандидату, нужно сначала прописать задачу.

Задача состоит в том, чтобы связать между собой системы, которыми сейчас приходится пользоваться по отдельности (рис.3.6). Для специалистов отдела логистики необходимо связать системы DHL, D42, VISTA, ProSys с

Таблица 3.11.

Система мотивации контрагентов – участников процесса выполнения заказа клиента

Контрагент	Показатель	Стоимость, руб.	Вес показателя	Невыполнение плана	План	Перевыполнение плана
0%	0,05%	0,1%
Производственная компания	Точность документации, %	1 622 772	0,33	<99		>99
Длительность (от получения заказа до доставки в порт Харвич), дни	0,33	>57		<57
Загрузка судна, %	0,33	<97		>97
Контрагент	Показатель	Тариф, руб.	Вес показателя	Невыполнение плана	План	Перевыполнение плана
0%	0,2%	0,5%
Морской перевозчик	Загрузка судна, %	13 997	0,33	<97		>97
Длительность доставки до Санкт-Петербурга, дни	0,33	>4		<4
Точность документации, %	0,33	<99		>99
Таможенный брокер	Длительность таможенной очистки, дни	1 180	0,33	>2		<2
Точность документации, %	0,33	<99		>99
Процент неповрежденных автомобилей, %	0,33	<96		>96

Автомобильный перевозчик	Длительность перевозки, дни	Архангельск	13 000	0,5	>4		<4
Белгород	>2		<2
Челябинск	>7		<7
Екатеринбург	>7		<7
Иркутск	>17		<17
Казань	>3		<3
Кемерово	>11		<11
Краснодар	>8		<8
Красноярск	>10		<10
Магнитогорск	>7		<7
Москва	>2		<2
Нижний Новгород	>3		<3
Новосибирск	>9		<9
Пермь	>3		<3
Ростов-на-Дону	>9		<9
Рязань	>7		<7
Санкт-Петербург	>1		<1
Самара	>4		<4
Саратов	>10		<10
Сургут	>13		<13
Тольятти	>3		<3
Тюмень	>10		<10
Уфа	>7		<7
Ульяновск	>6		<6
Волгоград	>7		<7
Воронеж	>3		<3
Точность документации, %	0,5	<99		>99

1С:DiLogic, чтобы через нее пользоваться остальными. Есть еще бухгалтерская система 1C: Accounting, но она уже связана с DiLogic. Система DHL по VIN или номеру паспорта транспортного средства (ПТС) находит информацию о перемещениях документа ПТС, дате его выдаче и др., а также содержит его отсканированную копию. D42 отслеживает местоположение паромов, время отправления и прибытии, какие автомобили были на них погружены, а также характеристики и опции автомобиля. VISTA используется отделами продаж и планирования и связана с дилерской системой, в ней содержится информация о заказанных автомобилях и их опциях. Система ProSys отвечает за резервирование денежных средств в компании. Сотрудники, ответственные за планирование финансовых ресурсов в каждом отделе имеют доступ к этой системе и на специальных счетах (ОР) создают резерв средств, которые они смогут потратить за период. Обычно для каждого контрагента создается собственный ОР.

Связать системы нужно по трем параметрам – индивидуальный номер автомобиля (VIN), номер резервирования средств (ОР) и № паспорта транспортного средства (ПТС). Необходимая для отдела логистики информация из системы DHL – статусы ПТС, местоположение, перемещения и их отсканированные копии. При поиске определенного ПТС в системе 1С эта информация должна быть доступна. Также информация о документах есть в 1С:Accounting, так как там содержится информация обо всех документах, она уже связана с 1С:DiLogic, но ее можно также связать с системой DHL для полного доступа к информации о ПТС и при поиске в Accounting. Связь с системой резервирования денежных средств необходима для того, чтобы вовремя оплачивать счета контрагентов. Каждое первое число месяца система 1С:DiLogic будет высчитывать количество автомобилей, перевезенных каждым перевозчиком за предыдущий месяц. Специалисту отдела логистики каждое первое число месяца (или первый рабочий день месяца) нужно будет выгружать отчет о перевозках и других операциях в предыдущем месяце, их стоимости, контрагентах и наличии средств на ОР. В случае нехватки, к моменту поступления счета от контрагента необходимые денежные средства будут уже найдены и доступ к ним подтвержден отделом финансов. По VIN необходимо связать с D42 и VISTA, так как с 1С:Accounting система уже связана. В D42 отражается, на каком корабле, какой автомобиль отправлен из порта Харвич, и какие у него характеристики, также там присутствует информация о времени отправления и прибытия, номере судна и др. Необходимо сделать так, чтобы при поиске по VIN автомобиля в 1С:DiLogic также была доступна информация о судне, на котором он прибыл или прибудет в ближайшее время. Программа VISTA существует для работы специалистов отдела планирования и продаж, а также приема заказов от дилеров и их перевода в 1С. В данном случае функционал программ частично дублирует друг друга. Проблема лишь в том, что иногда информация об автомобилях бывает разной в этих двух программах. Именно для устранения этого недостатка и необходима такая интеграция.

Второй задачей для новоприбывшего программиста является разработка в 1С такой формы, которая бы позволила резервировать автомобиль из парка компании для рекламных мероприятий и создавать заказы на перевозку самостоятельно. Специалисту отдела логистики останется лишь отследить отправку заказов и подготовку необходимых документов.

Рисунок 3.8. Связь информационных систем в компании после их интеграции

После интеграции систем внутри компании, нужно установить связь на межорганизационном уровне. У поставщика автомобилей в Великобритании есть корпоративная система, инвойсинговая система и система экспортных деклараций. Разрозненность этих трех систем и ручной ввод при создании экспортных деклараций ведет к появлению большого количества некорректных документов и необходимости проверки полученных документов в представительстве. Таким образом, их интеграция приведет к снижению количества ошибок и трудозатрат, связанных с их проверкой и исправлением. Системы поставщика обозначены фиолетовым цветом (рис. 3.8).

Рисунок 3.9. Организационная структура департамента логистики

Следующим этапом является корректировка организационной структуры. Логистика выносится на уровень директоров, чтобы на равных участвовать в принятии решений, а структура отдела немного изменяется (рис. 3.9). Менеджер по перевозкам и внешнеэкономической деятельности является координатором процесса выполнения заказа клиента. Анализ, преимущества и недостатки организационной структуры компании были выявлены ранее, однако напомню, что в компании существует двойное подчинение, название отделов не всегда отражает реальные функции отдела, а место отдела не всегда там, где он реально находится. Для начала, чтобы исключить дублирование функций, необходимо объединить маркетинг, продажи и планирование под общим коммерческим директором, не разделяя на бренды, но планирование продаж поместить в отдел маркетинга. Также коммерческий директор управляет корпоративными продажами, менеджером по продукту, ответственным за все возможные опции каждой модели и модификации автомобиля, ввод новых продуктов на рынок и т.д., и менеджером по работе с подержанными автомобилями. Важным является тот факт, что отдел закупок, который на самом деле занимается юридической поддержкой, теперь называется юридический отдел и также подчиняется финансовому и административному директору, как раньше (рис. 3.10).

Рисунок 3.10. Организационная структура компании после внесения изменений

Дата добавления: 2015-08-18