Оценка экономического эффекта от реализации предложенных мер

Для того чтобы понять, были ли предложенные меры эффективны, необходимо оценить их вклад в финансовое состояние предприятия. Для этого будет использована модель стратегической прибыли, данные для которой можно найти в отчете о прибылях и убытка и бухгалтерском балансе предприятия. Модель стратегической прибыли – один из самых эффективных и наглядных способов поддержки принятия решений. Для построения этой модели до внесения изменений необходимы данные, представленные ниже (таблица 3.12). Финансовый рычаг равен отношению общей стоимости активов к собственному капиталу [22, с.618], а подоходные налоги (налог на прибыль) составляют 20% прибыли до налогообложения.

Таблица 3.12.

Исходные данные для расчета модели стратегической прибыли, 2011 г.

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.
Валовые поступления от продаж [18]	34 305 160
Себестоимость реализованной продукции [18]	26 613 461
Постоянные затраты [18]	3 925 819
Переменные затраты [18]	2 176 058
Стоимость запасов [2]	2 507 061
Дебиторская задолженность [2]	730 402
Другие текущие активы [2]	6 562 137
Основные фонды [2]	371 357
Собственный капитал [2]	6 486 043

До внесения изменений доходность собственного капитала компании равна 0,196, то есть собственный капитал приносит компании 19,6% прибыли (рис. 3.11). Такой результат сам по себе хорош, однако, с внедрением предложенных изменений он должен стать лучше. Чтобы узнать насколько, необходимо проанализировать все изменения в компании и вновь построить модель стратегической прибыли.

										Валовые поступления от продаж
										34 305 160
								Валовая прибыль		-
						Чистая прибыль		7 691 699		Себестоимость реализованной продукции
				Маржа чистой прибыли		1 271 858		-		26 613 461
				0,037		:
				x		Валовые поступления от продаж		Общие затраты		Постоянные затраты
		Финансовый рычаг			34 305 160		6 101 877		3 925 819
		1,57					-		+
		x						Переменные затраты
Доходность собственного капитала	=					Подоходные налоги		2 176 058
0,196		Доходность активов					317 964
		0,125			Валовые поступления от продаж				Стоимость запасов
				Оборачиваемость активов		34 305 160		Текущие активы		2 507 061
				3,373		:		9 799 600		+
						Общая стоимость активов		+		Дебиторская задолженность
						10 170 957		Основные фонды		730 402
								371 357		+
										Другие текущие активы
										6 562 137

Рисунок 3.11. Модель стратегической прибыли до проведения мероприятий (тыс. руб.)

Совершенствование бизнес-процесса не выливается в дополнительные затраты, кроме транзакционных, даже сохранят для компании 37 888-28 437=9 451 (руб.) с каждого автомобиля, так как раньше стоимость перевозки составляла 37 888 руб. за один автомобиль, а после изменений – 28 437 руб. (таблица 3.13). Транзакционными затратами можно пренебречь, так как контрагенты преимущественно не изменились. В связи с переносом таможенной очистки из Санкт-Петербурга в Москву крупных дополнительных затрат не потребовалось, так как работа осуществляется через таможенного брокера, который уже имеет установленные связи с таможней.

Таблица 3.13.

Расчет логистических издержек, руб. за перевозку одного а/м

Перевозка до С.-Петербурга паромом	Хранение в С.-Петербурге 2 дня	Средние потери, связанные с увеличением расстояния от консолидационного склада до дилерских центров (С.-Петербург – Москва)	Сумма
13 997		14 340	28 437
Перевозка до Турку паромом	Хранение в Турку 7 дней	Перевозка до Москвы автомобилем	Хранение в Москве 2 дня	Сумма
11 435		25 992		37 888

Учитывая то, что компания перевезла 16 400 автомобилей за последний год, сумма экономии составит 9 451 * 16 400 = 154 996 400 (руб.). Количество повреждений снижается с 7 до 3%, что также ведет к снижению затрат, связанных с ремонтом. Средняя стоимость повреждений 25 619,93 руб. От 16 400 автомобилей 7% - это 1148, а 3% - это 492 шт., то есть разница в 656 автомобилях, что в денежном выражении составит 25 619,93 * 656 = 16 806 674,08 (руб.).

Уровень качества логистического сервиса после изменений повысится за счет своевременности доставки, сохранности груза и повышения точности документации. Сохранность груза будет составлять 97%, точность документации после внедрения интегрированной информационной системы повысится до 99%, а своевременность доставки по предварительной оценке будет равна 90,5%. Своевременность доставки будет так сильно повышена, так как средний срок доставки будет соответствовать среднерыночному и клиент не будет неудовлетворен дополнительным ожиданием. Однако остается еще 2% автомобилей с неисправными документами и 3% автомобилей с повреждениями, что может отрицательно сказаться на сроке доставки. Также возможно возникновение непредвиденных обстоятельств, вероятность которых 4,5% [8]. Таким образом, процент совершенных заказов будет равен 86,91% (таблица 3.14). Такой результат не заставит дилеров отказаться от работы с Ягуар Ленд Ровер и даже будет соответствовать показателям Ягуар Ленд Ровер на других рынках. Удовлетворенность клиентов повысит лояльность и увеличит выручку на 349 546 872 руб. Средняя стоимость автомобиля компании - 2 091 778 руб. От партии автомобилей в 400 штук 20% автомобилей составят 80 штук, а 5% потерянных клиентов составят 4 штуки из партии. Если предположить, что все они через три года (по истечении гарантийного срока на автомобиль) приобрели бы такой же автомобиль, но новый, то компания потеряла бы 8 367 112 руб. Если принять ставку дисконтирования равную средней инфляции за четыре послекризисных года (2009 – 2012) – 7,57% в год [52], и привести упущенные продажи к текущей дате, то они составят 8 367 112/(1+0,0757)³=6 722 055,23 (руб.). Если учесть тот факт, что паром отправляется один раз в неделю, а в году 52 недели, то годовые потери составляют 6 722 055,23*52=349 546 872 (руб.).

Таблица 3.14.

Уровень качества логистического сервиса до и после внесения изменений

Показатели	До	После
Своевременность доставки	82,00%	90,50%
Соответствие комплектации	100,00%	100,00%
Точность документов	97,00%	99,00%
Сохранность груза	93,00%	97,00%
Совершенный заказ	73,97%	86,91%

Совершенствование информационной системы приведет к улучшению системы планирования с отделами маркетинга и продаж и избавит отдел логистики от потерь, связанных с перевозками на рекламные мероприятия и оплатой пени контрагентов, которые составили 312 000 руб. и 285 313 руб. соответственно, как было рассчитано ранее в пункте 1.3. Затраты от срочных перевозок на рекламные мероприятия были найдены как разница между ставкой по договору и «срочной» ставкой, умноженная на 12 месяцев. Пени рассчитывались как процент, уплаченный из-за задержки оплаты счетов 4 раза в год.

Программист кроме общих знаний должен также владеть 1С и английским языком для коммуникации с зарубежными коллегами – материнской компанией. Однако зарплата такого программиста составит 90 000 руб. в месяц, то есть 1 080 000 руб. в год. Такие затраты превысят экономию, поэтому предлагается воспользоваться услугами программиста из другой компании единожды и оставить дальнейшую поддержку функционирования сотрудникам отдела информационных технологий. Стоимость разработки зависит от количества часов работы над ней. Если предположить, что на синхронизацию с каждой программой необходимо 16 часов работы, то в сумме потребуется 16 * 4 = 64 ч. Один час работы программиста стоит 950 руб [54]. Таким образом, работа обойдется в 64 * 950 = 60 800 (руб.). На разработку приложения для маркетинговых мероприятий потребуется 40 часов работы, что выльется в 40 * 950 = 38 000 (руб.). Дополнительное программное обеспечение не потребуется, так как разработка будет основываться на установленной в компании программе 1С и других программах. Внедрение дополнительных программ только усложнит интеграцию и потребует дополнительных затрат на обучение персонала. Таким образом, затраты составят: 60 800 + 38 000 = 98 800 (руб.).

Изменения организационной структуры приведут к устранению потерь от клиентов Ягуар, рассчитанных ранее в пункте 1.3 и равных 6 615 042 руб. Расчет опирался на то, что клиенты Ягуар из-за предпочтения в перевозке к Ленд Ровер при нехватке мест из-за перепроизводства могут дольше ожидать свои автомобили и остаться недовольными. Средняя стоимость Ягуара с учетом вычета дилерской наценки, составляет 4 116 955 рублей. В 2011/12 финансовом году было продано 912 Ягуаров, то есть 912/52=18 автомобилей в неделю. Так как перепроизводство обычно имеет место в первые месяцы нового года, то есть три недели января и четыре недели февраля, 18*7=126 автомобилей. Так как прибыль в будущем мог бы принести только 1% клиентов (20% лояльных * 5% клиентов, которым важно время ожидания автомобиля), которые будут утеряны в связи с задержкой, то 1,26 (2) автомобилей Ягуар потеряют лояльность своих клиентов. 2*4 116 955 = 8 233 910 (руб.). С учетом инфляции эта цифра составит 8 233 910/(1+0,0757)³=6 615 042,06 (руб.). На такую сумму может быть увеличена выручка.

Перевозка одного автомобиля на пароме из Харвича в Турку стоит 11 435 руб. Так как Ягуар Ленд Ровер «бронирует» свои 400 мест на пароме, если он занимает только 350, то 50 мест все равно необходимо оплачивать. Поэтому отправитель в Великобритании Mann Lines Limited старается загрузить максимум автомобилей на паром, однако отдел логистики в России не всегда может подтвердить, что 400 автомобилей в порту имеют корректные документы. Потери от того, что 50 автомобилей не загрузили, составят 11 435 руб. * 50 = 571 750 руб, однако рисковать задержками на таможне не хочется. В год такая ситуация случается примерно 4 раза, то есть суммарные затраты в год могут составить 571 750 * 4 = 2 287 000 (руб.). Если же автомобиль с некорректными документами случайно пройдет таможню и получит ПТС с неверными данными, то проблемы при постановке на учет покупателю обеспечены. Система мотивации контрагентов должна исправить такое положение за счет того, что показатель загрузки парома включен в систему мотивации не только морского перевозчика, но и производителя автомобилей в Великобритании. Таким образом, затраты будут снижены на 2 287 000 руб. в год.

Система мотивации на основе системы показателей логистической деятельности расставляет приоритеты в деятельности сотрудников отдела логистики. Она будет основой постоянного совершенствования процессов в компании. Кроме того, она требует пересмотра фонда оплаты труда, так как зарплаты сотрудников были несколько увеличены. Фиксированная часть была снижена, но если сложить фиксированную и мотивационную часть вместе, то сумма будет больше, чем зарплата сотрудника до изменений (таблица 3.15). Кроме того, менеджер отдела повышен до директора по логистике с соответствующим увеличением заработной платы, а один из специалистов – до менеджера, также с увеличением зарплаты. Таким образом, фонд заработной платы будет увеличен по вышеописанным двум причинам и составит 757 500 руб. в месяц, что на 207 500 руб. больше, чем до изменений. Вместе с налогами на фонд оплаты труда до изменений затраты составляли 550 000 * 1,302 = 716 100 (руб.), а после изменений 757 500 * 1,302 = 986 265. Разница составит 986 265 – 716 100 = 270 165 (руб.) в месяц, то есть 270 165 * 12 = 3 241 980 руб. в год.

Система мотивации контрагентов также потребует дополнительных затрат. При условии, что все контрагенты превысят планы по всем показателям, максимальная надбавка – 0,5%. Производитель может повысить среднюю стоимость автомобиля на 0,1%, которая на данный момент составляет в среднем 1 622 772 руб, то есть 1 622 772 * 16 400 = 26 613 460 800 руб. в год. После повышения она будет равна (1 622 772 * 1,001) * 16 400 = 26 640 074 261 руб. в случае неизменного объема продаж. Разница составит 26 640 074 261 – 26 613 460 800= 26 613 461 руб. Морской перевозчик может повысить тариф на перевозку на 0,5%. Сейчас тариф равен 13 997 руб. за один автомобиль, то есть 13 997 * 16 400 = 229 550 800 руб. в год. После изменения сумма составит (13 997 * 1,005) * 16 400 = 230 698 554 руб. в год, что на 1 147 754 руб. больше. Таможенный брокер берет за свои услуги 1 180 руб. за один автомобиль, то есть в год 19 352 000 руб. После изменений сумма составит (1 180 * 1,005) * 16 400 = 19 448 760 руб., что на 96 760 руб. больше. И, наконец, автомобильные перевозчики могут увеличить средний тариф, равный 13 000 руб. на 0,5%, то есть до изменения сумма была 213 200 000 руб., а после изменений – 214 266 000 руб. Разница составит 1 066 000 руб.

Таблица 3.15.

Зарплата сотрудников отдела логистики до и после внесения изменений

№	Позиция до	Заработная плата до, руб. в мес.	Позиция после	Заработная плата после, руб. в мес.
Фикси-рованная часть	Мотива-ционная часть	Сумма
	Менеджер по логистике	150 000	Директор по логистике	160 000	40 000	200 000
	Специалист по логистике	90 000	Менеджер по перевозкам и ВЭД	130 000	32 500	162 500
	Специалист по логистике	90 000	Специалист по перевозкам	80 000	20 000	100 000
	Ассистент отдела логистики	50 000	Специалист по ВЭД	80 000	20 000	100 000
	Координатор по логистике	80 000	Специалист по претензионной работе	80 000	20 000	100 000
	Специалист по логистике	90 000	Аналитик	95 000	-	95 000
		550 000		625 000	132 500	757 500

Итак, выручка увеличится за счет клиентов, которые ранее не были удовлетворены логистическим сервисом, а теперь могут вновь купить автомобиль Ягуар или Ленд Ровер. Увеличение будет составлять 349 546 872 + 6 615 042 = 356 161 914 руб. в год. Вместе с повышением выручки также повысится и себестоимость реализованной продукции, так как себестоимость представляет собой закупочную цену автомобиля, а также из-за системы мотивации контрагентов. Затраты будут снижены за счет экономии на маршруте доставки, сокращении затрат на ремонт поврежденных автомобилей, доставке на рекламные мероприятия, отсутствии пени по счетам и полной загрузке парома. Однако затраты будут повышены за счет оплаты услуг программиста, роста фонда оплаты труда и ЕСН, затрат на систему мотивации контрагентов – морского перевозчика, таможенного брокера и автомобильных перевозчиков. Дилерский бонус, вырастет вместе с ростом выручки, так как чем больше выручка, тем больше дилерский бонус.

Исходные данные для модели стратегической прибыли будут изменены в соответствии с рассчитанными значениями повышения выручки, изменения себестоимости и затрат (таблица 3.16). Изменение выручки обусловлено снижением упущенных продаж, а себестоимость составляет 77,5% выручки – в таком соотношении она и выросла. Также к себестоимости прибавили добавленную сумму из системы мотивации контрагентов – 26 613 461 тыс. руб. В постоянных затратах снизились расходы на рекламу и маркетинг, так как потерь от срочной доставки автомобилей больше быть не должно. Также повысились затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды, что связано с разработкой системы мотивации сотрудников отдела логистики. Расходы на программиста, связанные с интеграцией существующих в компании систем, учитываться в модели не будут, так как они единовременные. В переменных затратах вместе с выручкой вырос и дилерский бонус, а вот логистические затраты снизились за счет экономии на маршруте и устранении повреждений, потерь от неполной загрузки парома, выплаты пени по счетам, однако повысились за счет мотивации контрагентов. Суммарная экономия логистических затрат составила на 172 065 тыс. руб. Стоимость запасов вырастет в денежном выражении за счет повышения себестоимости.

В соответствии с моделью стратегической прибыли после внесения изменений (рис. 3.12), вместе с ростом выручки и снижением затрат повысилась и чистая прибыль, что положительно сказалось на марже чистой прибыли и на доходности активов. Финансовый рычаг остался тем же, поэтому доходность собственного капитала стала равна 0,221. Теперь собственный капитал приносит компании 22,1% прибыли, что на 2,5 процентных пункта больше, чем до внесения изменений. Информации о премиум-сегменте и доходности собственного капитала у других компаний в России нет, однако можно заметить, что средняя по отрасли торговли автомобилями доходность активов равна 10,3% [20], тогда как в компании «Ягуар Ленд Ровер» - 14,1%.

Таблица 3.16.

Исходные данные для расчета модели стратегической прибыли после внесения изменений

Показатель	Значение показателя до изменений, тыс. руб.	Значение показателя после изменений, тыс. руб.	Абсолютное изменение, тыс. руб.
Валовые поступления от продаж	34 305 160	34 661 322	356 162
Себестоимость реализованной продукции	26 613 461	26 916 380	302 919
Постоянные затраты, в т.ч.	3 925 819	3 928 270	2 451
Расходы на рекламу и маркетинг	1 754 767	1 754 455	-312
Расходы на гарантийный ремонт и гарантийное обслуживание	659 875	659 875
Затраты на оплату труда	131 574	134 064	2 490
Аренда помещений	68 225	68 225
Амортизация основных средств	82 547	82 547
Расходы по содержанию транспортных средств	86 419	86 419
Командировочные расходы	45 573	45 573
Расходы на консультационные услуги	12 167	12 167
Расходы на услуги связи	6 346	6 346
ЕСН и страховые взносы	12 818	13 088
Прочие	1 065 511	1 065 511
Переменные затраты, в т.ч.	2 176 058	2 023 609	-150 138
Расходы на выплату дилерского бонуса	1 889 416	1 909 032	19 616
Логистические расходы	286 642	114 577	-172 065
Стоимость запасов	2 507 061	2 533 090
Дебиторская задолженность	730 402	730 402
Другие текущие активы	6 562 137	6 562 137
Основные фонды	371 357	371 357
Собственный капитал.	6 486 043	6 486 043

															Валовые поступления от продаж
															34 305 160	34 661 322
												Валовая прибыль		-
									Чистая прибыль		7 691 699	7 744 942		Себестоимость реализованной продукции
						Маржа чистой прибыли		1 271 858	1 434 450		-		26 613 461	26 916 380
						0,037	0,041		:
									Валовые поступления от продаж		Общие затраты		Постоянные затраты
			Финансовый рычаг					34 305 160	34 661 322		6 101 877	5 951 879		3 925 819	3 928 270
			1,57	1,57								-		+
															Переменные затраты
Доходность собственного капитала	=	x		x					Подоходные налоги		2 176 058	2 023 609
0,196	0,221		Доходность активов								317 964	358 613
			0,125	0,141					Валовые поступления от продаж					Стоимость запасов
						Оборачиваемость активов		34 305 160	34 661 322		Текущие активы		2 507 061	2 533 090
						3,373	3,399		:		9 799 600	9 825 629		+
									Общая стоимость активов		+		Дебиторская задолженность
									10 170 957	10 196 986		Основные фонды		730 402	730 402
												371 357	371 357		+
															Другие текущие активы
															6 562 137	6 562 137

Рисунок 3.12. Модель стратегической прибыли после проведения мероприятий

Заключение

По итогам проделанной работы можно сказать, что были выполнены все задачи, поставленные в начале работы: определены особенности цепей поставок автомобилей, типичные проблемы обслуживания клиентов в цепях поставок автомобилей и их причины, также выделены критерии качества логистического сервиса при поставках автомобилей, установлено влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень качества логистического сервиса, определены пути совершенствования логистической координации в цепях поставок автомобилей и оценен экономический эффект от реализации предложенных мер.

В компании «Ягуар Ленд Ровер» был проведен анализ положения на рынке, финансовых показателей и логистической деятельности, затем на основе изученной литературы была предложена система мер и последовательность их реализации. После этого непосредственно на примере рассматриваемой компании был усовершенствован процесс выполнения заказа клиента, с дальнейшим распределением функций между контрагентами и установлением результатов для ответственного на каждом участке. После этого, для сотрудников отдела логистики была разработана система показателей деятельности и на ее основе система мотивации, которая соответствует целям и стратегии компании. Система мотивации была разработана и для контрагентов – участников процесса выполнения заказа клиента, она также базировалась на системе показателей. Кроме того, информационные системы компании были интегрированы друг с другом и системой поставщика в Великобритании в единую интегрированную информационную систему. Также была скорректирована организационная структура компании в целом и службы логистики в частности. В итоге все эти мероприятия дали положительный финансовый результат, что отражено с помощью модели стратегической прибыли. Доходность собственного капитала компании повысилась на 2,5 процентных пункта, выручка увеличилась на 356 162 000 руб., то есть на 1%, а затраты снижены на 2,5%.

Предложенные мероприятия не только покажут финансовый результат в следующем году, но и зададут верное направление деятельности службы логистики за счет мотивации на основе системы показателей. В дальнейшем, при необходимости, можно изменять показатели, тем самым оказывая влияние на результат, то есть у руководства появился так называемый «рычаг» управления. Также влиять можно и на деятельность контрагентов, мотивируя их по различным показателям.

Список использованной литературы

1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. /Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005 г. - 640 стр.

2. Бухгалтерский баланс ООО «Ягуар Ленд Ровер»

3. Бригхэм Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. к.э.н. Е.А. Дорофеева. – СПб.: Питер, 2009. – 960 с.

4. Виноградов А.Б. Взаимосвязь межорганизационных и межфункциональных конфликтов в сфере логистики, а также способы их совместного разрешения // Логистика сегодня. – 2004. - №1. – С. 27-35.

5. Виноградов А.Б. Раздаточные материалы по учебной дисциплине «Управление межфункциональными конфликтами и координация в логистике» - НИУ-ВШЭ, Москва, 2012 г.

6. Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2012 г. – 656 с.

7. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 720 с.

8. Исследования компании «Ягуар Ленд Ровер»

9. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/Под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с.

10. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. Ред. проф. В.И. Сергеева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634 с.

11. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / Пер. с англ. под общ. ред. В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2005.

12. Лебедев К.К., Панкратова Д.А. Эволюция режимов промышленной сборки – одно из условий модернизации и развития автопрома России - Институт финансовых исследований, Москва, Россия

13. Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В. И. Сергеева, - М.: Эксмо, 2008. – 944 с.

14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб.: [Для вузов по экон. спец.] — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 477 с.

15. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С.. Стратегический процесс /Пер. с англ. Т. Виноградова и др.; Под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2001. - 684 с.

16. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.

17. Непомнящий А. Сошлись на 300 000. // «Ведомости», 02.12.2010, № 228 (2746)

18. Отчет о прибылях и убытках ООО «Ягуар Ленд Ровер»

19. План развития отдела логистики компании «Ягуар Ленд Ровер»

20. Российский статистический ежегодник 2012. Федеральная служба государственной статистики (Росстат) – Москва, 2012.

21. Рут C., Литвиненко C. Автомобильный рынок России: результаты 2012 года и перспективы –PWC, 22 января 2013

22. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с.

23. Ansari, A., Modarress, B., 1990. Just-In-Time Purchasing. The Free Press, New York.

24. Beniusiene I., Petukiene E. The Indicators of Service Quality Measurement of Logistics Services// Socialiniai tyrimai /Social Research. 2012. Nr 2 (27), 62-70

25. Day, G. S., 1994. The Capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing 58 (4), 37-52.

26. Dorresteijn J. Inter-functional collaboration between marketing and logistic functions. Study of improvement of inter functional collaboration through instruments, based on empirical research at Nivea Seoul ltd. –June, 3 2009

27. Esper, T.L., Ellinger, A.E., Stank, T.P., Flint, D.J., and Moon, M. 2010b. ‘‘Demand and Supply Integration: A Conceptual Framework of Value Creation Through Knowledge Management.’’ Journal of the Academy of Marketing Science 38(1):5–18.

28. Frazier, Gary L., Robert E. Spekman, and Charles R. O'Neal. 1988. "Just-In-Time Exchange Relationships in Industrial Markets." Journal of Marketing 52 (October): 52-67.

29. Fredriksson, P. Mechanisms and rationales for the coordination of a modular assembly system – the case of Volvo cars. International Journal of Operations and Production Management, v. 26, n. 4, p. 350-370, 2006

30. Fugate, B.S., Sahin, F. & Mentzer, J.T., 2006. Supply chain management coordination mechanisms. Journal of Business Logistics, 27 (2), 129-161

31. Glatzel, Ch.; Großpietsch, J.; Silva, I. Is your top team undermining your supply chain? McKinsey Quarterly. 2011, Issue 1, p72-77.

32. Hu Yu-Jia. The Moderating Effect of Brand Equity and the Mediating effect of Marketing Mix Strategy jn the Relationship between Service Quality and Customer Loyalty: The case of Retail Chain Stores in Taiwan// The International Journal of Organizational Innovation Vol 5 Num 1 Summer 2012, pp. 155-162

33. Jaguar Land Rover Investor presentation 23 January 2013

34. Kahn K.B., Mentzer J.T. Logistics and interdepartmental integration//International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. – 1996. – Vol. 26 No. 8.

35. Kandampully, J. 1998. Service quality to service loyalty: A relationship which goes beyond customer services. Total Quality Management. 9(6): 431- 443.

36. Kohli, A.K., and Jaworski, B.J. 1990. ‘‘Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications.’’ The Journal of Marketing 54(2):1–18.

37. Lamming, R. C. 1993. Beyond partnership - Strategies for innovation and lean supply: Prentice-Hall, London.

38. Langley C.J., Holcomb Jr. and M. C., "Creating Logistics Customer Value." Journal of Business Logistics, Vol. 13, No. 2, 1992.

39. Lei, D., & Slocum, J. (1991). Global strategic alliances: Payoffs and pitfalls. Organizational Dynamics, Winter, 44-62.

40. Mieloo & Alexander - Business Integrators. Project reference case. Driving operational excellence in finished vehicle logistics. – 2006.

41. Mentzer J.T., Myers M.B., Stank T.P. Handbook of Global Supply Chain Management. – Sage Publucations, Inc., 2006. – 600 p.

42. Morash, E.A., Droge, C., and Vickery, S. Boundary-spanning interfaces between logistics, production, marketing and new product development, Organizational Dynamics, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 27, 5/6, 350, 1997.

43. Murphy, P. R.; Poist, R. F. Comparative views of logistics and marketing practitioners regarding interfunctional co-ordination. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. v. 26, n. 8, p. 15-28, 1996.

44. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., and Berry, L.L. 1988. SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing 64: 2-40.

45. Porter M.E.How Competitive Forces Shape Strategy // Harvard Business Review March-April 1979

46. Rinehart L.M., Cooper M.B., Wagenheim G.D. Furthering the integration of marketing and logistics through consumer service in the Channel//Journal of the Academy of Marketing Science. – 1989. – Vol. 17 No. 1. – pp. 63-71.

47. Интернет-портал об автомобилях http://www.drive.ru/

48. Официальный сайт Jaguar http://www.jaguar.com/ru/ru/about_jaguar/Jaguar_heritage/

49. Официальный сайт Land Rover http://www.landrover.com/ru/ru/lr/about-land-rover/heritage/heritage/

50. Официальный сайт компании, специализирующейся на логистике готовых автомобилей Sevatas http://www.sevatas.com/

51. Поисковая система по продаже новых и подержанных автомобилей http://www.bibika.ru

52. Уровень Инфляции в Российской Федерации http://уровень-инфляции.рф

53. Economicus LLC http://io.economicus.ru/index.php?file=1-2

54. http://it-otdel.org/price_uslugi.php

Дата добавления: 2015-08-18