Выбор механизмов межфункциональной и межорганизационной координации в цепи поставок компании

В соответствии с разработанной для автомобильных компаний последовательностью (рис. 3.1) необходимо выбрать меры, которые подходят именно для «Ягуар Ленд Ровер». Критериями выбора мер могут быть размер компании, существующие в ней проблемы, система управления материальным потоком (выталкивающая или вытягивающая), стоимость внедрения мероприятий. Начать в любом случае нужно с определения целей межфункционального и межорганизационного взаимодействия в компании и с планирования способов их достижения. Основной целью взаимодействия является повышение уровня качества логистического сервиса, который измеряется по следующим основным показателям в автомобильной отрасли: длительность цикла выполнения заказа, количество повреждений, точность документации. Теперь, после определения показателей для оценки уровня качества логистического сервиса, нужно запланировать, какими способами мы будем на него влиять в случае рассматриваемой компании.

Предложенная последовательность действий предлагает применить интегрированное планирование, то есть усовершенствовать планирование производства и внедрить S&OP или CPFR в компании. О необходимости совершенствования процесса планирования производства говорить нет смысла, так как компания является оптовой, а не производственной. В рассматриваемой компании необходимости во внедрении S&OP или CPFR нет, так как система управления материальным потоком вытягивающая, работа осуществляется под заказ, поэтому проблемы несбалансированности спроса и поставок, больших запасов и т.д. не возникают в компании. Такие меры подойдут для тех автомобильных компаний, которые работают не только под заказ, но и на склад – они имеют запасы популярных автомобилей

Рисунок 3.1. Последовательность реализации мер по совершенствованию межфункционального и межорганизационного взаимодействия для компании «Ягуар Ленд Ровер»

с популярными опциями в дилерских центрах и на складах. Таким образом, длительный процесс обучения, связанного с внедрением технологий интегрированного планирования, также не будет применяться в компании «Ягуар Ленд Ровер». Итак, по критериям существующих в компании проблем и системы управления материальным потоком указанные меры не подходят.

Совершенствование бизнес-процесса выполнения заказа клиента может повлиять на все три показателя уровня качества логистического сервиса, описанных ранее. Определение результатов для каждого звена-участника процесса выполнения заказа клиента поможет оценивать и контролировать работу контрагентов. Начать совершенствование процесса нужно с его анализа, выделения узких мест, затем необходимо устранить узкие места и распределить функции внутри процесса, выделить координатора. После совершенствования процесса нужно обозначить результаты деятельности каждого участника процесса (таблица 3.1).

Определение показателей эффективности деятельности участников процесса выполнения заказа клиента на межфункциональном уровне может стать основой для разработки системы мотивации подразделений-участников процесса выполнения заказа. Однако в рассматриваемой компании только отдел логистики является участником этого процесса, остальные участники – контрагенты цепи поставок. Отдел продаж тоже участвует, но лишь подтверждает заказ и отслеживает, чтобы автомобиль был продан, нет смысла разрабатывать показатели эффективности этой деятельности. То есть, межфункциональных конфликтов в рамках процесса выполнения заказа клиента нет, учитывать показатели деятельности смежных служб в системе мотивации не придется в рассматриваемой компании.

Для того чтобы мотивировать сотрудников отдела логистики в соответствии с важными для компании показателями, нужно сначала разработать систему показателей. Для этого необходимо начать с составления стратегической карты компании и выделить в ней те мероприятия, которые поддаются влиянию отдела логистики. Затем для каждой перспективы стратегической карты необходимо разработать минимально возможный набор KPI, а потом сбалансировать выбранные KPI. Важно установить, как будет рассчитываться каждый KPI и какие данные будут использованы для расчета. Установить стандарты KPI можно с помощью проведения бенчмаркинга.

Система мотивации должна строиться на выделении показателей для каждого сотрудника в зависимости от его функционала. Процент соответствия данного показателя планируемому повлияет на зарплату работника (таблица 3.1).

Определение показателей эффективности деятельности участников процесса выполнения заказа клиента на межорганизационном уровне может стать основой разработки системы мотивации контрагентов – участников процесса и механизмов распределения общего эффекта цепи поставок. С логистическими посредниками работа осуществляется по краткосрочным контрактам, поэтому о проведении совместных мероприятий речи не идет. Достаточной мерой будет корректировка тарифов в зависимости от достижения поставленных целей. «Ягуар Ленд Ровер» в России является зависимой компанией, и механизмов влияния на процессы материнской компании у нее нет, но предложить действовать в интересах обеих компаний, с целью повышения выручки, возможность есть. Для большей мотивации можно предложить изменение закупочной цены в зависимости от достижения поставленных целей.

Следующим этапом будет обеспечение информационной поддержки взаимодействия участников процесса, в данном случае – интеграция существующих в компании систем. Можно было также внедрить ERP-систему, например, Sap или Oracle, но размер компании в России небольшой (всего 120 сотрудников) и стоимость внедрения такой системы сликшом велика для этой компании. Поэтому на данный момент лучше остановиться на интеграции существующих систем. Начать нужно с определения требований к приложениям и их интеграции, затем чётко поставить задачу, определить навыки/квалификацию, которые требуются для её решения, сопоставить эти требований с квалификацией существующего персонала. В случае если квалификации существующего персонала недостаточно для решения поставленной задачи, можно начать поиск соответствующего специалиста на рынке труда. В данной компании человеку необходимо разработать такое приложение для отдела маркетинга, которое будет помогать в планировании рекламных мероприятий, бронировать необходимые автомобили в системе и уведомлять отдел логистики о необходимости подготовки перевозки. Далее необходимо интегрировать эту систему с 1С, которая является основной программой в компании, программой морского перевозчика D42, программой, в которой работает отдел продаж и планирования - VISTA, программой DHL для отслеживания ПТС и ProSys – программой для резервирования денежных средств. Таким образом, можно обеспечить доступ к единой информации об автомобилях, их комплектации, статусе, местоположении и клиенте, а также документах для всех отделов. Также нужно интегрировать эту систему с системой поставщика в Великобритании, чтобы повысить точность документации и исключить ручной ввод и проверку из процесса. Это решит не только типичную для отрасли проблему точности документации, но и проблему совместного планирования рекламных мероприятий с отделом маркетинга, а также оплат контрагентам с отделом финансов.

Следующим этапом необходимо реорганизовать организационную структуру управления процессом выполнения заказа, то есть в рассматриваемом случае – организационную структуру отдела логистики, а затем – внести изменения в организационную структуру компании, если такая необходимость есть. В случае компании «Ягуар Ленд Ровер» необходимо скорректировать структуру всей компании, так как были выявлены недостатки: двойное подчинение и несоответствие выполняемых функций названию и положению отдела в организационной структуре.

Таблица 3.1.

Последовательность проведения мероприятий по совершенствованию взаимодействия в компании «Ягуар Ленд Ровер»

№	Наименование этапа	Мероприятия
	Совершенствование бизнес-процесса выполнения заказа клиента	Анализ существующего процесса Выделение узких мест Устранение узких мест Распределение функций внутри процесса Определение координатора процесса Определение результатов для каждого участника процесса выполнения заказа
	Определение показателей эффективности деятельности участников процесса выполнения заказа клиента на межфункциональном уровне	Разработка стратегической карты Определение минимально возможного набора KPI по каждой перспективе/цели Разработка алгоритма расчета каждого KPI Установка стандартов KPI Согласование (балансировка) KPI
	Корректировка системы мотивации подразделений – участников процесса выполнения заказа клиента	Закрепление ключевых KPI за персоналом Разработка системы мотивации персонала в соответствии с закрепленными за ними KPI логистики
	Определение показателей эффективности деятельности участников процесса выполнения заказа клиента на межорганизационном уровне	Анализ деятельности участников процесса Выделение ключевых показателей деятельности для каждого участника процесса
	Разработка системы мотивации контрагентов	Закрепление показателей деятельности за контрагентами Разработка системы мотивации контрагентов в соответствии с закрепленными за ними показателями
	Интеграция существующих в компании систем	Разработка задачи Определение навыков/квалификации для решения задачи Сопоставление с квалификацией существующего персонала Поиск сотрудника на вакансию программиста Интеграция программ 1C, D42, программы DHL, VISTA, ProSys Создание в 1С приложения для планирования рекламных мероприятий
	Реорганизация организационной структуры управления процессом выполнения заказа	Анализ существующей организационной структуры Изменение организационной структуры с учетом распределения функций внутри процесса
	Реорганизация организационной структуры компании	Анализ существующей организационной структуры Изменение организационной структуры с учетом реорганизации структуры управления процессом выполнения заказа Устранение необоснованного двойного подчинения Устранение несоответствий выполняемых функций названию и положению отдела в организационной структуре

Дата добавления: 2015-08-18