Ожидания, мотивация и эффективность деятельности

Теория ожидания. Цель, поставленная руководителем, или даже цель, поставленная самому себе, останется пустой декларацией, если вы не верите в возможность ее достижения, если ожидания, предвосхищения будущего нашептывают вам: "нет, из этого ничего не выйдет, ничего не получится, опять будет как всегда". Следовательно, чтобы достичь чего-то существенного или подвигнуть на это других, важно понять, от чего зависят наши ожидания и как можно поднять "боевой дух".

Под ожиданием понимается убеждение человека в том, что его усилия, старания увенчаются некоторыми реальными достижениями. По мнению известных исследователей Д. Надлера и Э. Лолера, мотивация зависит от трех факторов: ожидания, инструментальности и валентности (Nadler D. A., Lawler Е. Е., 1983). Дело в том, что иногда мы, приступая к деятельности, верим в то, что наши усилия приведут к результату, а иногда мы сомневаемся в успехе. Предположим, руководитель отдела маркетинга предлагает новую систему продвижения товара. Он уверен в ее потенциальной эффективности и в том, что она принесет фирме увеличение прибыли. Однако он знает, что высшее начальство, на словах согласившись с ним и дав ему "добро" на ее внедрение, в силу инертности, отсутствия истинного желания что-либо менять, опасения, что их собственная компетентность будет поставлена под сомнение и тому подобных причин, будет чинить препятствия нововведению, и инициатору нововведения вряд ли удастся чего-либо достичь, поскольку, как он считает, он не сможет переломить существующее сопротивление руководства, не сможет убедить их в своей правоте.

Инструментальность — это вера в то, что за выполнением деятельности последует вознаграждение. Далеко не всегда эта вера присутствует. Часто люди, ответственные за назначение вознаграждения, не сдерживают своих обещаний. Ясно, что в таких случаях мотивация значительно снижается.

Третий фактор мотивации — валентность — отражает субъективную ценность вознаграждения. Даже восприятие величины денежного вознаграждения сильно зависит от человека, например, от уровня его доходов: для низкооплачиваемого сотрудника 50 долларов в месяц — достаточно большая сумма, а для коммерческого директора — это "не деньги". Тем более, люди различным образом воспринимают льготы, предлагаемые им в качестве компенсации за труд. Для одного гибкий график работы, возможность приходить и уходить с работы в разное время — огромное благо, он терпеть не может однообразия ни в чем, для другого такая льгота не имеет никакогозначения, он любит вставать утром и приходить на работу в одно и то же время, его как раз нервирует неопределенность, связанная с разнообразием условий.

Таким образом, если существуют некоторые проблемы с мотивацией сотрудников, необходимо, прежде всего, выяснить, какая из трех составляющих мотивации дает сбой: вера в возможность реализовать задуманное, вера в получение вознаграждения или субъективная ценность самого вознаграждения.

Как можно видеть, одним из существенных компонентов мотивации является вера в собственные возможности ("ожидание" в терминах изложенной теории).

Самоэффективность. Один из конструктивных подходов к диагностике и управлению ожиданиями был предложен А. Бандурой (Bandura A., 1977). Этот известный психолог из Стэнфорда ввел термин "самоэффективность" (self-efficacy). Самоэффективность — это вера в собственную способность осуществления некоторого действия, т. е. вера в себя в контексте конкретной задачи.

С точки зрения Бандуры, механизм влияния самоэффективности на действие состоит в следующем. Когда человек только начинает выполнять некоторую деятельность, когда он в этом деле новичок, самоэффективность сильно зависит от успехов и неудач: что-то не получилось — разочаровался, удалось — взлетел до небес. По мере же приобретения опыта его самоэффективность становится все более и более стабильной, в ней как бы накапливается вся предшествующая история успехов и неудач, и, если успехов, на его взгляд, было довольно много, он оценивает себя как довольно хорошего исполнителя данной деятельности, поэтому даже временные неудачи не могут сильно поколебать его уверенность в себе, с другой стороны, если человек интерпретирует свою прошлую историю в этой деятельности как вереницу провалов, то даже значительный успех мало изменяет его мнение о себе как о посредственности.

Кроме того, со временем представление о самоэффективности все сильнее влияет на деятельность, оценка собственной успешности или не успешности все больше выполняет функцию ожидания, все больше программирует его на успех или неудачу в зависимости от того, как человек себя оценивает. Образуется своего рода порочный круг: он думает, что у него не получится, потому что никогда особенно не получалось, и у него действительно не особенно получается. Или же он верит, что у него все получится отлично, потому что так всегда было раньше, и у него действительно более или менее получается.

Важно подчеркнуть, что самоэффективность определяется не только и не столько объективной и уже не подлежащей изменению историей успехов и неудач, но и субъективной интерпретацией прошлых и будущих событий. Отсюда следует, что на самоэффективность можно влиять, а значит можно влиять и на уровень последующего исполнения задачи. Целый ряд приемов такого рода был предложен и проверен в экспериментах Бандуры и его коллег.

В одном из таких экспериментов было показано, что так называемый когнитивный фокус влияет на самоэффективность, которая, в свою очередь, воздействует на уровень исполнения. Одной группе испытуемых до выполнения задачи предлагалось сосредоточиться на возможных проблемах, которые могут возникнуть в ходе исполнения (негативная фокусировка), другим — на том, что может облегчить деятельность (позитивная фокусировка). Несмотря на то, что единственное различие между условиями выполнения задачи в двух группах испытуемых состояло только в несколько разном направлении мыслительной активности, и самоэффективность, и уровень исполнения в первой группе были значительно ниже, чем во второй.

Этот эксперимент является неплохой моделью многих жизненных ситуаций. Одни родители фиксируют внимание ребенка на том, что может произойти плохого, опасного, трудного, другие больше обращают внимание на возможности, преимущества и выигрышные моменты будущих ситуаций. Стиль проведения совещаний у некоторых руководителей может характеризоваться высказываниями "мы можем не успеть распродать весь товар до конца сезона,… кадровая документация, скорее всего, не в порядке, наедет инспекция, и тогда,… они точно повысят налог с продаж". Для других же более свойственны, например, такие высказывания: "можно увеличить объем продаж за счет регионов с повышенным уровнем спроса… для приведения в порядок кадровой документации нужно привлечь на временной основе специалиста по кадровому делопроизводству,… экономическая ситуация постепенно улучшается, поэтому можно предполагать, что увеличение налога не приведет к существенному снижению спроса".

Еще одним примером воздействия на самоэффективность может служить прием интерпретации уровня исполнения задачи как зависящего от некоторой относительно стабильной способности в противоположность быстро приобретаемому навыку (Wood R. Е. & Bandura A., 1989): "коли нет таланта, то уж ничего не попишешь" или "руководителями не рождаются, руководителями становятся". Для того чтобы люди поверили в себя (повысили самоэффективность и эффективность деятельности), лучше говорить с ними в духе последнего из приведенных высказываний. Некоторые могут на это возразить: а если на самом деле успех в данной деятельности полностью определяется врожденными качествами, нельзя же в этом случае убеждать человека в том, что успех "достигается упражнением"? Дело в том, что успешность в большинстве видов человеческой деятельности в значительной степени зависит от обучения и тренировки. Об этом вам скажет любой специалист по психогенетике. Практически всегда есть место для научения. Поэтому спор о принятии той или иной позиции (стабильной способности или приобретаемого навыка) в контексте управления реальным, уже работающим на тех или иных должностях персоналом более всего похож на спор о том, как правильнее сказать: "стакан наполовину пустой" или "стакан наполовину полный". Лучше попытаться повысить веру человека в себя и помочь ему достичь успеха.

Теория ориентации на действие и состояние. Неудача всегда негативно влияет на ожидания. Особенно это проявляется, как отмечено выше, в новых для субъекта видах деятельности, но как ожидания новичка, так и ожидания умудренного опытом мастера снижаются после неудачи, — уверенность несколько падает. Что можно сделать, чтобы ослабить этот негативный эффект неудачи? Для этого следует воспользоваться результатами исследований ориентации на действие и ориентации на состояние.

Теория ориентации на действие и состояние принадлежит Дж. Кулю. Под ориентацией на действие понимается активное состояние намерения, направленное на трансформацию его в действие, в то время как ориентация на состояние связана с задержкой реализации намерения, вызванной мыслями и анализом прошлого, настоящего и будущего.

Люди, ориентированные на состояние, долго взвешивают последствия, прикидывают, колеблются, прежде чем принять решение. Делая что-либо, они задумываются над тем, насколько целесообразны их действия (иногда до такой степени, что это мешает им работать). Потерпев неудачу, они фиксируются на мыслях о ней: на возможных ее причинах и собственных переживаниях по поводу нее. И наоборот, ориентированные на действие при принятии решения быстро отбрасывают сомнения (хотя, возможно, принимают и не очень взвешенные решения), включаясь в интересную деятельность, не задумываются над тем, имеет ли она смысл, быстро выбрасывают из головы мысли о неудаче.

Ориентированные на состояние рефлексивны, чувствительны к переживаниям, склонны к уходу в себя, а ориентированные на действие предпочитают просто действовать, не любят "сантименты" и самоанализ. "Кто лучше?" — спорный вопрос, но когда речь идет о решении неотложных практических задач, следует быть в большей степени ориентированным на действие.

Кстати, ориентацию на действие или состояние можно рассматривать не только как личностную черту, но и как переменную, подверженную влиянию ситуации. С помощью специальных инструкций можно усилить ориентацию на состояние и ослабить ориентацию на действие, и наоборот.

В одном из экспериментов Куля (Kuhl J., 1981) испытуемым экспериментальной группы после неудачи и до выполнения следующего тестового задания была дана инструкция обдумать ситуацию, в которой они оказались, описать свои чувства по поводу нее и свои мысли о предполагаемых причинах неудачи. В этой группе снижение эффективности последующего действия было значимо большим, чем в контрольной группе, члены которой тоже пережили неудачу, но которых не просили размышлять по поводу сложившейся ситуации. Таким образом, размышление по поводу неудачи, которое по определению является фактором, увеличивающим ориентацию на состояние, вызывает относительное снижение эффективности действия.

Вместе с тем, как показало другое исследование (Heckhausen H., 1990; Хекхаузен X., 1986), испытуемые, которым была дана инструкция, ориентирующая их на действие — проговорить шаг за шагом свои будущие действия в процессе выполнения задачи, — показали относительно меньшее снижение эффективности в тестовой задаче по сравнению с испытуемыми контрольной группы, которым такая инструкция не давалась.

Дата добавления: 2015-08-13