Эффект обратной связи

Руководитель не только ставит перед подчиненными задачи (формулирует цели), он еще контролирует их исполнение, т. е. отслеживает степень достижения целей. Хорошо если информация о расхождении между целями и результатами его подчиненных известна ему, но еще лучше, когда он использует эту информацию как средство управления.

В данном контексте под обратной связью понимается любая информация, обеспечивающая возможность сравнения параметров целей с реальными результатами

деятельности. В связи с обсуждением обратной связи возникает почти риторический вопрос: нужна ли обратная связь, увеличивает ли она эффективность последующего исполнения? Иными словами, влияют ли оценки руководителя на продуктивность деятельности подчиненных?

Ответ, как выясняется, не так однозначен, как это может показаться на первый взгляд. Обратная связь действительно увеличивает эффективность исполнения, но выраженный эффект наблюдается только в том случае, когда перед субъектом предварительно ставится цель. Одна обратная связь без цели или цель без обратной связи не ведут к улучшению исполнения по сравнению с условием отсутствия как того, так и другого.

На рис. 1 представлены результаты исследования А. Бандуры и Д. Червоне (Bandura A. & Cervone D., 1983), отражающие улучшение исполнения по сравнению с тренировочной серией в четырех экспериментальных условиях: цель и обратная связь (1), только цель (2), только обратная связь (3), без цели и без обратной связи (4).

Таким образом, только комбинация "цель - обратная связь" ведет к заметному улучшению исполнения: тогда как цель информирует исполнителя о желаемом состоянии, обратная связь — о достигнутом.

Обратная связь может быть как положительная, так и отрицательная. Под отрицательной обратной связью понимают такую информацию о результатах действия, которая говорит о том, что достигнутый результат ниже некоторого стандарта (цели, исполнения других членов социального окружения и т. д.). Положительная обратная связь — это информация о том, что результат выше стандарта.

Известно, что отрицательная обратная связь снижает удовлетворенность деятельностью, зато способствует увеличению усилий, прикладываемых человеком, а значит, приводит в дальнейшем к повышению эффективности действия. В свою очередь, положительная обратная связь увеличивает удовлетворенность, но, как правило, не приводит к немедленному улучшению деятельности. В отрицательной обратной связи как бы содержится руководство к действию, она несет в себе информацию о том, что еще плохо получается в работе, а следовательно, она помогает человеку усовершенствоваться. Положительная же обратная связь такой информации не содержит или почти не содержит.

Какие выводы можно сделать из сказанного? Какую информацию должен сообщать руководитель подчиненному? Негативную (отрицательная обратная связь) или позитивную (положительная обратная связь)? Ответ прост: и ту и другую. Во-первых, потому что отрицательная обратная связь в силу своей информативности способствует улучшению деятельности, во-вторых, потому что с помощью положительной обратной связи можно улучшить эмоциональное состояние человека, повысить его веру в себя, что впоследствии приведет к улучшению деятельности.

Несмотря на то, что необходимость применения обоих видов обратной связи кажется почти очевидной, на практике это требование далеко не всегда выполняется. Чаще всего руководители совершают одну из двух ошибок: или ограничиваются только разносами и критикой (отрицательная обратная связь), полагая, что "если все хорошо, то что об этом говорить?", или, избегая конфликтных ситуаций, говорят в глаза подчиненным только о положительном в их работе.

Другой вопрос связан с принятием отрицательной обратной связи. Дело в том, что людям свойственно избегать травмирующих ситуаций, защищать свое "я" от всякого рода негативных влияний. Проще говоря, нам неприятно слышать что либо плохое о себе, поэтому мы часто отвергаем эту информацию: "выбрасываем ее из головы", приписываем злому умыслу или недомыслию того, кто нам ее доставил, опровергаем мысленно или вслух. Поэтому иногда трудно "достучаться" до человека, когда речь идет об отрицательной обратной связи. Но этот тип информации, как мы уже отметили, необходим человеку. Как же увеличить степень принятия отрицательной обратной связи?

Исследования дают ответ и на этот вопрос. Во-первых, отрицательной обратной связи должно предшествовать предъявление положительной. Эксперименты (Trope Y., Neter E., 1994) показывают, что переживания успеха в задаче ведет к увеличению интереса, готовности воспринять отрицательную обратную связь в последующем. Этот эффект можно назвать "подслащиванием": "горькая пилюля" отрицательной обратной связи предъявляется на фоне "сладкой" положительной информации (Субботин В. Е., 1999).

Во-вторых, отрицательная обратная связь в условиях организации, во всяком случае, должна концентрироваться не на личностных особенностях работника, а на его деятельности. Не следует говорить человеку: "Ты не расторопный, не добросовестный, не творчески подходишь к делу", — лучше, например, сказать: "Эта задача, к сожалению, была выполнена на неделю позже намеченного срока, в отчете было обнаружено несколько серьезных ошибок, а предложенный вариант продвижения продукции не учитывает особенностей данного региона".

Вопросы для повторения

К какой группе факторов удовлетворенности работой — гигиеническим или мотивационным — относится социально-психологический климат?

Что сильнее влияет на мотивацию работника — степень разнообразия работы или наличие (отсутствие) обратной связи?

Перечислите основные негативные последствия ситуации переплаты?

Что количественно означает понятие "трудная цель"? Почему использование трудных целей более эффективно по сравнению с легкими и средними?

Как влияет специфичность цели на деятельность? В каких случаях желательно использование неспецифичных целей?

Рекомендуемая литература

Субботин В. Е. Контроль и планирование поведения // Современная психология: Справочное руководство / Под ред. В. Н. Дружинина. - М: Инфра-М, 1999. - 687 с. - С. 373-397. - (Справочники "ИНФРА-М").

Хекхаузен X. Мотивация и деятельность / Пер. с нем.; Под ред. Б. М. Величковского. — М.: Педагогика, 1986. - 406 с.

Глава 3

Дата добавления: 2015-08-13