Личность, власть и авторитет менеджера

1) Менеджер – человек, прошедший большую спец.подготовку и добивающийся результатов посредством других людей, признанный лидер любого коллектива, профессиональный управляющий.

Рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой, четких личных целей, постоянного личного роста, развития; навыков решать проблемы, изобретательности, способности к инновациям; знание современных управленческих подходов, способности обучать подчиненных, способности формировать и развивать трудовой коллектив, организаторские способности.

2) власть – право и возможность распоряжаться кем или чем-либо, подчинять своей воле; обладать властью – уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей.

Виды власти: формальная – власть должности, связана с официальным местом лица в системе управления организации; реальная – власть влияния, авторитета, обусловлена местом человека вне официальной системе отношений.

Формы власти:

1) власть, основанная на принуждении, когда исполнитель верит, что руководитель обладает возможностью наказать его за неисполнительность;

2) власть, основанная на вознаграждении, когда исполнитель верит в возможность руководителя поощрить его за выполненную работу;

3) экспертная власть – исполнитель верит в опыт, знания, способности рук-ля, которые позволяют обратиться к нему за советом;

4) эталонная власть (власть примера) – исполнитель хочет полностью подражать руководителю, быть похожим на него;

5) законная власть – исполнитель уверен в праве руководителя отдавать распоряжения и приказания, а его долг подчиняться;

6) харизматичная власть. Личная харизма – привлекательность тех или иных черт человека, или его в целом. Ради возможности получить одобрение такого человека, быть рядом с ним, они готовы признать его власть. Однако харизматичная власть не прочна, поскольку основывается на эмоциях, которые переменчивы.

Способы влияния. Эмоциональное и рассудочное. Эмоциональное влияние: – заражение (характеризуется практ.автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому), - подражание (усвоение действий, манеры поведения и даже способа мышления др.лиц).

Рассудочное влияние: а) убеждение (эффективная передача своей точки зрения;

б) приказ – официальное распоряжение властных органов, исключается альтернатива, т.к. приказы выполняют, а не обсуждают. Если приказ не выполнен, за этим следуют негативные последствия;

в) просьба – способ влияния на подчиненного, основанная на добровольных побуждающих не принудительных мотивах;

г) угрозы – запугивание, обещание причинить подчиненным зло;

д) внушение – воздействие, основанное на некритичном восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненного является бездоказательным и не аргументируемым, поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: авторитет, престиж, признание, должность. Чем они выше, тем эффективнее внушение;

е) подкуп – склонение на свою сторону, расположение подчиненного в свою пользу любыми средствами. В любом случае влияние не д.вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненавистнической досады и стресса.

3) Авторитет менеджера – заслуженное доверие и уважение, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом, соответствие субъективных качеств менеджера объективным требованиям.

Авторитет рук-ля, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности должно подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами, в этом смысле следует различать 2 источника (статуса) авторитета: 1) официальный – определяется занимаемой должностью (должностной статус); 2) реальный, фактический, реальное доверие и уважение (субъективный).

Виды псевдоавторитета:

1) авторитет расстояния (руководитель считает, что его авторитет возрастает на расстоянии);

2) авторитет доброты (снижает требовательность);

3) авторитет педантизма (менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения заданий подчиненными, тем самым сковывая их творчество и инициативу);

4) авторитет чванства (руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркивать свои бывшие, мнимые нынешние заслуги, такому руководителю кажется, что эти заслуги обеспечивают ему высокий авторитет);

5) авторитет подавления (менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных, ошибочно полагает, что такие приемы укрепляют его авторитет). В конечном итоге это лишает людей инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

11.Деловые переговоры.

Переговоры — взаимосвязь м/у людьми, средство для достижения соглашения, ког­да обе стороны имеют (не)совпадающие интересы.

I этап. Подготовка деловых переговоров. Составить примерную программу, сценарий хода переговоров, где учесть про­блемы, где можно/нельзя уступить. Изучить: 1) цель; 2) партнера; 3) предмет переговоров; 4) ситуацию и усл-я переговоров; 5) присутствующих на переговорах; 6) орг-ию переговоров.

II. Проведение переговоров. Используются методы: Вариационный метод. Изучаются все возможные варианты повед-я партнера, его особ-сти. Метод интеграции. Предназначен для убеждения партнера учитывать обществ-е взаимосвязи и выте­к-е отсюда потребностей разв-я кооперации. Выявить общие для всех аспекты и возможности получ-я взаимной выгоды и довести это до партнера. Метод уравновешивания. Встать на место партнера и оценить проблему с его позиции, тем самым предугадать его аргументы и контраргументы, найдя на них ответ. Компромиссный метод. Участники переговоров долж­ны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться согла­шения поэтапно. Согласие достигается за счет того, что после неудавшейся попытки партнеры частич­но отходят от своих требований. Рекомендации по поведению с партнером: 1. Встреча и вхождение в контакт. 2. Привл-е внимания участ-ков переговоров. 3. Передача инф-ции. 4. Детальное обоснование предложений (аргум-я).

III. Завершение переговоров. Если исход позитивный, то необходимо резюмировать, кратко повторить основн.положения переговоров. Негативный - сохра­нить субъективный контакт с партнером.Завершить протокольные мероприятия.

IV. Анализ итогов деловых переговоров. Цели: - сравнение целей переговоров с их результатами; - опред-е мер и действий, вытек-х из результа­тов переговоров; - деловые, личные и орг-ные выводы для буду­щих переговоров или продолжения этих. 3 направления анализа: 1) сразу по завершении переговоров. Какие предпринять действия?; 2) на высшем ур-не рук-ва орг-цией. Какое влияние переговоров в целом на орг-цию?; 3) индивид-ый анализ деловых переговоров. Как вёл себя каждый участник переговоров? Условия эф-сти переговоров. Обе стороны должны: - иметь интерес к предмету перего­воров; - иметь дост-е полномочия в принятии оконч-х решений; - знать предмет переговоров; - учитывать суб-е и объ­ект-е интересы другой стороны и идти на компромиссы; - в определенной мере доверять др другу. Следует собл-ть правила. Основное: стороны должны прийти к убеждению, что выиграли в результате переговоров.

Дата добавления: 2015-08-05