DEC против IBM: раунд 3

Мгновенный успех, который имел IBM PC, не удивил мир. Люди просто былиуверены, что за этими тремя буквами - IBM - стоит мощь и работа. Что было несовсем верно. Да, IBM имела мощную позицию в компьютерном бизнесе, но это былапозиция в секторе больших компьютеров. В сфере малых компьютеров она неимела никакого успеха: этот рынок целиком принадлежал DEC. Но благодаря бездействию DigitalEquipment IBM не встретила никакого сопротивления при захвате рынкаперсональных компьютеров. И все наконец увидели то, что было ясно с самогоначала: персональный компьютер намного лучше вписывался в рынок товаров длябизнеса, чем для дома. Удача играет в маркетинге куда более важную роль, чем говорят многиеэксперты. И улыбается она в том числе и большим компаниям, таким как IBM. Зашесть лет, прошедших с момента появления первого компьютера марки Altair довыхода на рынок IBM PC, не был представлен ни один серьезный персональныйкомпьютер для бизнеса. Были две небольшие вылазки в этом направлении, но они никак не повлиялина общую картину. В январе 1980 года Hewlett-Packard представила HP-85,некую имитацию Apple II. Однако продукт был подан как научная ипрофессиональная машина, а не как компьютер для бизнеса. А в июле 1981 годаXerox выпустила свой 820. Но в умах потребителей Xerox была компанией, делавшей "ксероксы". Заодин летний месяц это мнение нельзя было изменить. Месяц, поскольку уже 12августа 1981 года IBM сбросила свою бомбу под названием PC. И ситуация крутопеременилась. Будучи первой компанией, выпускающей компьютеры для бизнеса ипредставившей персональный компьютер, IBM быстро выиграла битву. Рынокпросто некому было защищать, поскольку он никому толком и не принадлежал.Более того, рынок персоналок уже был создан: тысячи бизнесменов уже покупалиэти машины у других, "домашних" фирм, таких как Apple и Radio Shack. Шансы, которыми обладали Digital Equipment и Hewlett-Packard,моментально испарились, поскольку остановить IBM было уже невозможно. Шестнадцать лет назад DEC успешно провела фланговую атаку на IBM сосвоим миникомпьютером. И вот теперь уже IBM воспользовалась той жестратегией и нанесла удар по флангам DEC с помощью персонального компьютера.DEC никак не отвечала на это до 10 мая 1982 года, когда компания представиласобственный персональный компьютер. И в самом начале допустила большущуюошибку. DEC теперь шла в наступление и должна была искать брешь в обороне IBM.Принцип наступления No3: проводите атаку на возможно более узком фронте. Невероятно, но DEC представила не один, не два, а целых три персональныхкомпьютера: Rainbow, Professional и DECmate. Полный ассортимент - роскошь, которую могут позволить себе тольколидеры. Трехсторонняя стратегия, не имевшая единого фокуса, была обречена. К1984 году персональные компьютеры IBM продавались в 10 раз лучше, чем DEC.Создав некоторый запас моделей Rainbow, DEC в начале 1985 года прекратила ихпроизводство (хотя эта модель продавалась лучше двух других). Несколько раньше Кен Олсен сказал, что его компания не видит ничегопостыдного в том, чтобы выходить на рынок последней. Объяснением служилоутверждение, что последний-де может создать такой продукт, с такимихарактеристиками и ценой, что он будет работать лучше, чем продуктыконкурентов. Вот оно, глубоко засевшее в руководителях мнение, что в маркетинговойбитве обязательно побеждает лучший продукт. Однако большинство компьютерных экспертов скажет, что, в отличие отранних моделей Altair и Apple, IBM PC не принес на рынок никаких новыхтехнологий. IBM победила на рынке персоналок оружием, которым моглавоспользоваться любая другая компания. Подобная ситуация мало чем отличается от настоящей войны. Неужелисоюзники победили во Второй мировой войне благодаря превосходству их оружиянад немецким? Неужели мы проиграли во Вьетнаме потому, что наше оружие былохуже? В этих войнах все решал принцип силы, и он же решал все в войнекомпьютерной. Но уроки эти компьютерная промышленность будет усваивать еще неединожды.

Дата добавления: 2015-08-03