Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

ВЛИЯНИЕ ПОЛА И КУЛЬТУРЫ НА ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

Читайте также:
  1. III. Князь и княжеская власть
  2. XIV. О ТОМ, КАКОЕ ВЛИЯНИЕ МОЖЕТ ОКАЗАТЬ ОТКРЫТОЕ ИЛИ ЗАКРЫТОЕ ОКНО НА ЖИЗНЬ БЕДНОГО ДЕРЕВЕНСКОГО ПАСТОРА
  3. А) по истории культуры Древней Руси
  4. А. ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗМ ПОНИЖЕННОГО АТМОСФЕРНОГО ДАВЛЕНИЯ
  5. Б. ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗМ ДЕЙСТВИЯ УСКОРЕНИЙ
  6. Барокко, бытописание, деловая письменность, демократическая сатира, бытовая повесть, комедия, западноевропейское влияние, старообрядчество
  7. В общем виде выделяют три подхода в определении культуры — антропологический, социологический и философский.

В имплицитных теориях лидерства красной ни­тью проходит представление о маскулинности. Что это значит для женщин, занимающих руководящие посты? К сожалению, ничего хорошего. В этом раз­деле мы рассмотрим исследования женщин-лиде­ров в США, влияние культурных факторов и взаи­модействие между полом и лидерством в различ­ных культурах.

В США тендерные стереотипы играют важную роль в исследованиях женщин-лидеров. Качества, традиционно называющиеся женскими, считаются несовместимыми с положением управляющего или лидера (Schein, 1973; Heilman et al., 1989). Низкие ожидания в отношении женщин-лидеров предопре­деляют негативное влияние на их способности и


г

Глава 8

158____________________

Таблица 8.1.Заменители лидерства


Будут нейтрализовывать

 


 


Ориентированный на задачу, инструментальный, ориентированный на работу: структура инициативы, акцент на цель и облегчение работы

Ориентированный на отношения, поддерживающий, лидер, ориентированный на человека: уважение, поддержка и облегчение взаимодействия

Характеристика

 


 


X X X X X X

X X X

X X X X X X

X X X

Подчиненного

1. Способности, опыт, уровень подготовки, знания

2. Потребность в независимости

3. Профессиональная ориентация

4. Важность вознаграждения

Задачи

5. Ясность, четкость

6. Методологическая стабильность

7. Обратная связь в отношении достижений

8. Удовлетворение

Организации

9. Формализация (строгие правила и области ответственности)

10. Негибкость (строгие правила и процедуры)

11. Конкретизированный и активный контроль, функции персонала

12. Тесная, сплоченная работа в группе

13. Контроль лидера над вознаграждением в организации

14. Дистанция между руководством и подчиненными


 


Источник: «Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement", S. Kerr&J.M. Jermeir(1978). Organizational Behaviour and Human Perfomance, 22, p. 375-403. Copyright © by Academic Press. Права соблюдены.


возможности. Доходит до того, что женщин на тра­диционно мужских работах (лидер, например) ча­сто считают «чужими по половому признаку» (Bailyn, 1987). Подтверждающая эти факты инфор­мация была получена Липсом (Lips, 1985), который попросил студентов колледжей определить наибо­лее влиятельного человека из тех, кого они знали. 91% опрошенных мужчин и 69% женщин назвали мужчину. "

Практически автоматическое статусное разделе­ние между мужчинами и женщинами является од­ним из ключевых факторов для понимания того, по­чему образ влиятельной женщины многим настоль­ко не симпатичен,

(Lips, 1991, р. 20)

Этот дискомфорт наблюдается и у женщин, и у мужчин.'Даже находясь на позиции лидера, женщи­на старается избежать ярлыка «лидер». Вместо это­го она, как правило, называет себя организатором или координатором(Andrews, 1992). Это происхо­дит, разумеется, если женщину вообще восприни­мают как лидера.




Опрос 2 000 менеджеров, который провело в 1965 году «Гарвардское деловое обозрение», пока­зал, что 31% опрошенных считают женщин «не под­ходящими для управления по темпераменту». Та­ким образом люди стараются избегать упоминания признаков лидера, о которых они бы обязательно сказали, если бы речь шла о лидере-мужчине. По­зиция во главе столачасто ассоциируется с лидер­ством. Портер и Гейс (Porter & Geis, 1981) выясни­ли, что если в мужских, женских и смешанных груп­пах во главе стола сидит мужчина, он почти во всех случаях кажется лидером. Если в смешанной груп­пе во главе стола сидит женщина, более чем в поло­вине случаев лидером считают не ее, а мужчину, си­дящего к ней ближе всего.

А как насчет такого чисто женского положения, как беременность? Коре (Corse, 1990) выяснил, что и мужчины, и женщины не одобряют идею бере­менной женщины на посту лидера и демонстриру­ют крайне стереотипизированный взгляд на вещи. Считается, что беременная женщина пассивна и обеспокоена лишь воспитанием будущего ребенка, а поскольку она, возможно, осмеливается не оправ-

Загрузка...

Лидерство и власть


 


 


дывать ожиданий в отношении действий лидера, ее считают негибкой, посредственной, враждебной и агрессивной. Это правда? Конечно же, нет. Но тех, кто нарушает нормы, как правило, наказывают. А ка­кие эпитеты в адрес будущей матери могут быть обиднее, чем «враждебная», «посредственная» и «агрессивная» ?

Чтобы женщину сочли эффективным руководителем, она должна работать гораздо больше мужчин

А что, если женщина-лидер старается и выгля­деть соответственно? Правда ли, что «одежда дела­ет человека», а в нашем случае — женщину? Темпл и Лоуэн (Temple & Loewen, 1993) сравнили, как ис­пытуемые воспринимали женщину-менеджера в зависимости от того, был на ней пиджак или нет. Женщины в пиджаке, по мнению опрошенных, об­ладали по сравнению с женщинами без пиджака большей экспертной и легитимной властью. Это соответствует общепризнанному мнению, согласно которому костюм является важным показателем статуса; это же подтверждает исследование «одеж­ды для достижения успеха» Моллоя (Molloy, 1993).

Сейчас люди больше, чем раньше, склонны ви­деть на позиции лидера женщину, но при этом жен­щина, чтобы добиться успеха, должна «вести себя, как мужчина».

(King, 1995, р. 67)

Результаты исследований весьма противоречи­вы. Сначала рассмотрим исследование, которое по­казало, что определенные действия человека вос­принимаются по-разному в зависимости от того, мужчина это или женщина.

Хэкман, Хил-лис, Патерсон и Фернесс (Hackman, Hillis, Paterson & Furness, 1993) выяснили, что мас­кулинность считается целесообразным стилем по­ведения как для мужчин, так и для женщин. Жен­ское поведение оказалось целесобразным только для лидеров-мужчин. Кстати, респонденты женско­го пола были более критичны к женщинам, которые вели себя по-женски, нежели испытуемые-мужчи­ны. Какое поведение считается «мужским» и «жен­ским»? Канн и Зигфрид (Cann & Siegfried, 1990) выяснили, что уважительный стиль по терминоло­гии исследования в штате Огайо считается жен­ским, а инициативный — мужским.


Ойстер (1992) выяснила, что несмотря на то, что возможность стать «плохим начальником» у муж­чины и женщины одинакова, шанс стать «лучшим начальником» был выше у женщин. Напомним, что «лучшие» начальники пользовались референтной властью. В другом исследовании связи между сти­лем руководства и силой был проведен сравнитель­ный анализ консультантов исследовательской груп­пы «Тэвисток» и инструкторов Т-групп. Оказалось, что существует связь между полом и типом власти. Женщин-лидеров Т-групп назвали менее компетент­ными и влиятельными. Мужчин-иструкторов оце­нили выше (Morrison & Stern, 1985).

Изучая оценки лидерских способностей в военной академии Вест-Пойнт Раис (Rice, 1984) выяснил, что мужчин оценивали выше в течение двух из трех циклов оценок. С лидерскими характеристиками сильнее всего коррелировали физическая сила и яркость личности. И то, и другое, естественно, счита­ется прерогативой мужчин. Надо отметить, что во­енные вообще относятся к женщинам более строго.

А что насчет исследований, которые доказывают отсутствие различий между поведением и воспри­ятием мужчин и женщин-лидеров? Сравнительный анализ директивного и косвенного использования силы у мужчин и женщин-лидеров, проведенный Сагрестино (Sagrestino, 1992) показал, что при оценке лидеров тип влияния оказался важнее поло­вой принадлежности. Директивные стратегии ис­пользовались специалистами, а косвенные — нович­ками, при этом тендерных различий выявлено не было. Ойстер (Oyster, 1992) также выяснила, что «хорошие» и «плохие» начальники различались по тому, какой тип власти они использовали. Хоукинс (Hawkins, 1995) показал, что между ориентирован­ными на отношения и ориентированными на зада­чу лидерами-мужчинами и лидерами-женщинами с точки зрения продуктивности группы нет никакой разницы.

Итак, какое практическое значение имеют все эти противоречивые результаты? Другим словами, как должен вести себя лидер, если у него не хватает Y-хромосомы? В нашей культуре в этом смысле си­туация постоянно меняется. Все больше и больше женщин выходят на рынок труда и переходят на руководящие позиции. Возможно, критическая масса лидеров-женщин поможет ответить на этот вопрос. Тем не менее не все согласны с тем, что про­стой приток женщин на нетрадиционные лидерские позиции — это хорошая идея.

Приход женщин в политику не перейдет в непо­средственно пропорциональный объем женской власти и влияния. Действительно резкое измене­ние может произойти, когда женщины составят кри­тическую массу в такой чисто маскулинной сфере, как законодательная политика.

(Ouerst-Lahti & Kelley, 1995, p. 189)

Что можно сказать о культурных различиях в сфере власти и лидерства? Имея в виду то, что мы уже узнали о различии ценностей в разных культу­рах, мы можем обнаружить различия, основанные не только на культурных факторах как таковых, но



Глава 8

 


 


и на столкновении между культурным и тендерным факторами. Мы также встретим ситуации, где не бу­дет вообще никаких различий.

С точки зрения культурных различий можно провести достаточно интересный сравнительный анализ между исследованиями в Европе и на Даль­нем Востоке. Западные нации по природе более ин­дивидуалистичны, а восточные, скорее, склонны к коллективизму (Triandis, 1994). Чилладинай, Мал-лой, Имамура и Ямагучи (Chilladdinai, Malloy, Imamura & Yamaguchi, 1987) сравнили, какой стиль управления предпочитают спортсмены-мужчины в Канаде и Японии. Японцы предпочли поддержива­ющий стиль, более ориентированный на отноше­ния. Исследователи также наблюдали за игрой пя­тилетних японцев, а затем проанализировали их поведение с помощью метода факторного анализа. Выделили два фактора: уважение (эквивалент ори­ентации на отношения) и облегчение игры. Ребенок, занимавший центральное положение в группе (лидер), вел себя по большей части в соответствии со стилем уважения. По фактору облегчения игры различий выявлено не было (Fukuda, Fukuda & Hicks, 1994).

На Дальнем Востоке можно выделить три излюб­ленных стиля руководства. В Восточной Азии на­блюдается разделение между стилем участия и ди­рективным стилем. В Южной Азии люди предпочи­тают дистанционное директивное управление, а в 1Ого- Восточной Азии — автократический стиль руководства (Swierczek, 1991). Это подтверждается результатами исследования Уи (Hui, 1990), кото­рые говорят о том, что в Китае предпочитают авто­кратический стиль управления, а в Индии лидеры, склонные к участию, считаются слабыми и нереши­тельными (Padaki, 1989). Однако (не слишком ли часто появляется на этих страницах слово «одна­ко»?) другие работы, придерживающиеся дихото­мии исследования в штате Огайо, показали, что в Индии (Sinha, 1980), Тайване (Cheng & Yang, 1977) и в западных культурах (Thjosvold, 1984) .предпо­читают лидеров, обладающих всеми перечисленны-. ми характеристиками.

Сочетание пола с определенным стилем лидер­ства, принятое в одной .культуре, в другой может считаться крайне неудачным. Бхатнагар (Bhatnagar, 1988) определил социальные проблемы, с которы­ми сталкиваются женщины на рабочем месте: соци­альная изоляция, сложности при поиске наставни­ка, символичность статуса, тендерные стереотипы и дискриминация — проблемы, схожие с теми, с ко­торыми сталкиваются и американские женщины. В сравнительном анализе двух европейских стран Бруинс, ден Оуден, Депре и Экстра (Bruins, den Ouden, Depret & Extra, 1993) выяснили, что, когда участникам эксперимента в Голландии и Польше показывали схему иерархии в организации, где их имена стояли в самом низу, и просили номиниро­вать кого-то на пост лидера наверху таблицы, гол­ландские мужчины очень часто выдвигали соб­ственную кандидатуру. Голландские женщины пред­лагали себя, другую женщину или человека, чье имя находилось под вакантной позицией.


В другом исследовании, проведенном в Голлан­дии, проверялась гендерно-ролевая гипотеза соот­ветствия (Rojahn & Willemsen, 1994). Мужчины оценили лидеров, не соответствующих общеприня­тым гендерно-ролевым характеристикам (деликат­ных мужчин или ориентированных на задачу жен­щин), как добивающихся меньших результатов по сравнению с лидерами, которые действовали в со­ответствии со своей тендерной ролью. Такие же результаты (ожидание соответствия) были получе­ны в Австралии (Onyx, Leonard & Vivekananda, 1995), где женщины у власти воспринимались бо­лее позитивно женщинами, нежели мужчинами.

Таким образом, получается, что тендерные роли оказывают существенное влияние на восприятие и принятие лидера во всем мире. Так как культура Америки становится все более и более разнообраз­ной, а доля мужчин и женщин на рынке труда по­степенно уравнивается, интересно посмотреть, как будут решаться эти вопросы в дальнейшем.

Резюме

В этой главе мы рассмотрели проблему лидер­ства с нескольких сторон. Мы поговорили о роли лидера и цели руководства. Мы обсудили способы стать лидером, черты, навыки, действия и стили лидеров. Мы также определили ситуации, в кото­рых наличие лидера не так важно, поговорили о те­ории жизненного цикла лидерства, которая учиты­вает не только характеристики, но и зрелость груп­пы, которая может нейтрализовать потребность в лидере. Наконец, мы обсудили исследования вли­яния взаимодействия между культурой и тендером на поведение лидера и на то, как его воспринимают окружающие и подчиненные.


Дата добавления: 2015-08-03; просмотров: 137 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Кому нужны присяжные? Пусть все решает суд | Решения | Анализ двух судебных дел: Симпсон и Симпсон | ЧТО ТАКОЕ ЛИДЕР? | КАК СТАТЬ ЛИДЕРОМ? | И подчиненных | Власть и влияние | ИРэйвена | Теория Х- и У'-лидеров | Ситуационная модель Фидлера |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Характеристики задачи, влияющие на лидерство| ПРИЛОЖЕНИЕ

mybiblioteka.su - 2015-2021 год. (0.026 сек.)