ИРэйвена

Несмотря на то, что в литературе существует не­сколько парадигм, рассматривающих явление вла­сти, наиболее часто используется и изучается мо­дель, предложенная Френчем и Рэйвеном (French & Raven) в 1959. Хотя в ходе дальнейших исследо­ваний она была модифицирована (напр., Рэйвен, 1965, Рэйвен, 1992), ее по-прежнему используют чаще прочих (см. например Johnson, 1976; Podsakoff & Schreisheim, 1985; Hinkin & Schreisheim, 1990; Hinkin, Schreisheim & Podsakoff, 1991; Oyster, 1992; Hogan, 1993).

В модели очевидно стремление создать наконец исчерпывающую типологию применения власти. Все попытки одного человека повлиять на другого могут быть классифицированы как одно из основа­ний власти. Оригинальная модель состояла из пяти оснований власти: вознаграждение, принуждение, экспертное основание, легитимное основание и рефе­рентное основание (Френч и Рэйвен, 1959). Одна­ко в ней был. пробел, который Рэйвен заполнил в 1965 году, добавив информационную силу. В 1992 го­ду Рейвен расширил категории еще дальше:

Вознаграждение: личное /безличное Принуждение: личное / безличное Информационная сила: прямая/ косвенная Экспертное основание: позитивное / негативное Легитимное основание: формальное Легитимность взаимодействия Легитимность беспристрастия Легитимность зависимости (бессилия) Референтное основание: позитивное /негативное

(Raven, 1992)

Теперь, собрав все исходные данные, подумаем, что означают все эти термины, какие типы власти наиболее целесобразны и какие побочные эффекты может вызвать их использование. Можно сказать, что шесть оснований власти делятся на три подгруп­пы. Вознаграждение и принуждение основываются на ресурсах. Информационная и экспертная власти основаны на знании. А легитимная и референтная власти базируются на отношениях между лидером и тем, на кого он пытается повлиять (последнего обычно называют объектом влияния).

___________________________ Глава 8

Вознаграждение и принуждение — это именно то, о чем вы думаете. Вознаграждение подразумевает предложение за определенное.поведение какого-либо блага; принуждение предполагает угрозу нега­тивных последствий. При власти-вознаграждении лидер группы может предложить члену группы большую долю вознаграждения группы за дополни­тельную работу или пообещать дополнительную оплату продавцу, приносящему больше всех новых счетов. При власти-принуждении лидер группы может угрожать подчиненному исключением из группы в случае дальнейших прогулов собраний группы или отказом в повышении по службе до тех пор, пока качество работы не улучшится.

Эти два основания власти — самые сильные. Это значит, что вы с наибольшей вероятностью добье­тесь своего, если будете использовать именно их. Однако они чреваты множеством дополнительных сложностей. Во-первых, на самом деле они не так просты, как может показаться. Существует ряд условий, которые должны быть выполнены, преж­де чем эти виды власти смогут быть эффективно применены. Во-вторых, существуют побочные эф­фекты, которые могут сыграть либо положитель­ную, либо отрицательную роль ⁱb будущем.

Если вы хотите с успехом применять вознаграж­дение или принуждение, вы должны выбрать воз­награждение или угрозу с осторожностью. Во-пер­вых, надо определить, согласен ли объект с вами или, напротив, он постарается не допустить того, что вы предлагаете. Возможно, предлагаемое вами вознаграждение не имеет для объекта значимой ценности.

Неважно, что нравится или не нравится вам как субъекту влияния — объект необходимо убедить. Например, для школьника такие вознаграждения, как разрешение лишний час смотреть телевизор, шоколадное печенье или ваши объятия, будут куда ценнее тарелки манной каши. Вы любите манную кашу? Если да, приятного аппетита. Но в нашем случае она не будет адекватным вознаграждением.

Вы также должны убедиться, что используете вознаграждение или угрозу в достаточном объеме. Если вы требуете от своих работников удвоить про­изводительность труда, угрожая в противном слу­чае снизить оплату на десять центов в день, — не жди­те положительной реакции. Угроза «того не стоит».

Поскольку и вознаграждение, и принуждение опираются на ресурсы, не стоит и говорить, что луч­ше бы вам иметь доступ к этим ресурсам. Помимо этого, объект должен быть уверен, что вы имеете соответствующий доступ. Если вам, к примеру, не повезло и вас назначили присматривать за ленивой дочкой босса, бессмысленно угрожать уволить ее, если она думает, что папочка не позволит вам это сделать. К тому же, обладая ресурсами, вы должны быть готовы следовать своим обещаниям и угро­зам — и объект должен быть уверен, что все доста­точно серьезно. Родители иногда угрожают «свер­нуть шею» своему чаду, если он не перестанет их до­нимать. Хватит у взрослого человека силы свернуть шею ребенку? Конечно. А сделают ли это родите-

Лидерство и власть

ли? Естественно, нет. И дети это прекрасно знают и 'продолжают вести себя по-старому.

Один из важнейших принципов при использова­нии вознаграждения и принуждения звучит так: не блефуйте. Если вы не готовы исполнить свою угро­зу, вас могут разоблачить, и вы будете выглядеть очень глупо и к тому же потеряете доверие объек­та, — по крайней мере, на некоторое время. Так что подумайте, прежде чем использовать эти основания власти, особенно принуждение.

Я упомянула о побочных эффектах, связанных с этими двумя основаниями власти. Во-первых, это эмоции объекта. Вознаграждение может доставить нам удовольствие. Нам нравятся люди, которые милы с нами. Таким образом, побочное действие использования вознаграждения — создание пози­тивного отношения объекта к лидеру. Нам не нра­вятся люди, которые причиняют нам вред или про­сто угрожают. Использование принуждения часто приводит к возникновению негативного отношения объекта к лидеру.

Ну и какое отношение это имеет к вам? Самое прямое. По нескольким причинам. Во-первых, как мы увидим далее, если вы не нравитесь подчинен­ным, это ограничивает вашу способность использо­вать другие основания власти. Во-вторых, угроза может прекратить любые действия — но только в вашем присутствии. Запретите ребенку есть пече­нье перед обедом и пригрозите поставить в угол за непослушание, — и вы больше не увидите, как он это делает, но печенье по-прежнему будет куда-то де­ваться. Вы вынудили ребенка «уйти в подполье» и полностью потеряли контроль над его поведением.

Информационная сила и экспертная власть осно­вываются на обладании знанием, которого нет у объекта. Информационная сила предполагает пре­доставление объекту единицы информации, которая может относится к его поведению, а может и не иметь к нему отношения. Если я скажу студентам, что полиция штрафует все нелегально припарко­ванные машины на территории кампуса, я существен­но повлияю на их поведение. Однако если я скажу, что сегодня вечером по телевизору повторят «Сек­ретные материалы», а мои студенты не являются поклонниками этого сериала, они не будут смотреть его, и получится, что я не смогла на них повлиять.

В любом случае они не считают меня ни боже­ством, ни властительницей. Я просто знаю что-то, чего не знают они. Если они мне скажут, что в обув* ном магазине сейчас распродажа, и я побегу после лекций покупать туфли, получится, что они смогли на меня повлиять (получить надо мной власть). Считаю ли я, что они контролируют мое поведе­ние? Ни на йоту. Если бы они сказали мне, что сей­час проходит распродажа в спортивном магазине, это не оказало бы на меня никакого влияния!

Экпертная власть — это уже совершенно другое. Когда мы являемся объектом экспертной власти, мы позволяем себе поддаться влиянию, потому что считаем, что человек, оказывающий влияние, боль­ше знает, лучше образован или лучше обучен, чем мы. Этот эффект может быть еще сильнее в зависи-

мости от степени различия между целью и лидером. Эксперта уважают за его превосходство над други­ми людьми.

Но у экспертной власти есть один недостаток. Ховланд, Джанис и Келли (Hovland, Janis & Kelley, 1953) называют это эффектом бумеранга. Ранее мы уже говорили об этом явлении, только тогда мы на­зывали это сопротивлением (Brehm, 1966). Когда человек пытается убедить нас, что знает больше нас, мы можем восстать против этого и делать все наобо­рот. Так что если мы хотим 'использовать эксперт­ную власть эффективно, мы должны стараться не быть снисходительыми или высокомерными.

Легитимная власть и референтная власть опира­ются на отношения между целью и лидером. У ле-гитимной власти есть несколько граней. Чаще всего мы считаем легитимную власть эквивалентом вла­сти или силы позиции. Другими словами, мы име­ем право влиять на окружающих, потому что у нас установились реципрокные отношения. Лидер мо­жет оказывать влияние на последователей, учитель на учеников, родители на детей, полиция на граж­дан не потому, что они могут нам что-то предложить, и не потому, что они много знают, а потому что меж­ду ними заключен социальный контракт.

Для того чтобы этот механизм работал, обе сто­роны должны быть согласны с условиями контрак­та. Иначе сила легитимной власти не действует. Родители, без труда оказывавшие влияние на свое­го ребенка в возрасте четырех лет, по достижении им подросткового возраста могут обнаружить, что они уже не властны над его поведением. Католики готовы следовать мнению Папы даже в отношении самых интимных аспектов поведения, а методисты не обращают на его слова почти никакого внимания.

В основе двух других граней легитимной власти лежат социальные нормы. Первая — это норма ре-ципрокности. В нашем обществе принято отвечать добром на добро. Получали ли вы когда-нибудь не­ожиданный подарок на Рождество от человека, ко­торому вы ничего не приготовили? Эта ситуация приводит нас в замешательство, потому что, не от­дариваясь, мы нарушаем норму реципрокности.

Эта норма также имеет отношение к негативным поступкам. Когда кто-то причиняет нам вред, мы, по крайней мере, воображаем себе, как мы вернем ему «должок», — неважно, поступим мы так в действи­тельности или нет. Таким образом, если норма ре­ципрокности нарушается, мы имеем право влиять на человека для того, чтобы восстановить равновесие.

Вторая социальная норма, влияющая на легитим-ность влияния, — норма равенства. У нас есть со­циальное ожидание (о его реалистичности мы сей­час не говорим) того, что «все должно быть по-чест­ному». Таким образом, если у нас чего-то больше, чем-у других, ожидается (согласно норме), что мы поделимся этим добровольно или посредством бла­готворительности. Причины могут быть также со­циальными, например равенство гражданских прав; если мы считаем, что определенная группа людей получает меньше благ из-за своей расовой принад­лежности или других факторов, которые от них не

Глава 8

зависят, мы должны исправить ситуацию. На нас оказало влияние «легитимисте» ожидание того, что все должно быть честно.

Последней гранью легитимной власти является легитимность зависимости. Есть люди, которые оказывают серьезное влияние на наше поведение, потому что имеют все основания ожидать, что мы будем о них заботиться. Мы с удовольствием помо­гаем маленькому ребенку или пожилому человеку перейти дорогу, поскольку они нуждаются в нашей помощи. Даже если мы не считаем их влиятельны­ми, они повлияли на наше поведение. В таких ситу­ациях, а также в других, например в ситуации с больными или пожилыми родителями, слабые име­ют право требовать от нас каких-либо действий.

Тем не менее иногда люди выдвигают требова­ния, на самом деле лишь притворяясь беспомощны­ми. Представьте, что вы едете на работу или в шко­лу и видите на обочине сломанный автомобиль (со спушенным колесом, например) и плачущего, за­ламывающего руки водителя рядом с автомобилем. Остановится ли кто-нибудь, чтобы помочь бедола­ге? Возможно. И вероятнее всего кто-нибудь оста­новится, если «жертвой» будет женщина, а не муж­чина.

Несмотря на то, что физически здоровый взрос­лый человек способен сам поменять колесо, стерео­тип говорит нам о том, что женщины не должны разбираться в таких «чисто мужских делах», как починка машины. И, конечно, им позволено плакать гораздо чаще. В данной ситуации человек манипу­лирует легитимностью зависимости в свою пользу. 'Очень часто в таких ситуациях мы имеем дело со гендерно-ролевыми стереотипами. Но я не собира­юсь критиковать исключительно женщин. Мужчи­ны, которые очень умны и много знают о машинах, бывают совершенно беспомощны в общении с кухон­ной плитой или стиральной машиной. Почему? Да потому что найдется кому приготовить еду и вы­стирать белье, так как воспитание детей и домаш­няя работа — это «чисто женское дело».

Если вы считаете, что я чересчур иронична, так это потому, что я считаю, что мы действительно дол­жны помогать тому, кто в этом нуждается, но мне не нравится, когда мной манипулирует тот, кто сам прекрасно может о себе позаботиться. Мой люби­мый фантаст Роберт Хайнлайн (Heinlein, 1987) ска­зал, что каждый взрослый должен уметь, по край­ней мере, поменять колесо и перепеленать ребенка. Я полагаю, что притворяться беспомощными — это не лучший способ добиться того, чтобы вас счита­ли могущественными, компетентными взрослыми людьми.

IГТПП II Получалось ли у вас или у кого-нибудь из ва-
' " ших знакомых использовать легитимность за­
висимости для влияния на окружающих? «При­
знание вины» также попадает в эту категорию. Что вы чув­
ствуете, когда кто-то пытается манипулировать вами
подобным образом? Сравните ваши наблюдения с на­
блюдениями человека другого пола.

Референтная власть может быть позитивной или негативной. Это зависит от того, насколько лидер нравится группе, насколько им восхищаются и насколько люди себя с ним ассоциируют. Осно­вой может послужить, например, дружба. Сосед по комнате просит у вас машину до пятницы, и вы да­ете ему машину, потому что он ваш друг. Или ваш босс просит вас поработать на выходных, потому что проект придется сдавать раньше, чем думали, и вы соглашаетесь, поскольку он не попросил бы об этом, если бы в этом действительно не было необ­ходимости, и вы знаете, что он также будет работать все выходные. Или профессор, который вам очень нравится, предлагает вам перевестись в другой кол­ледж, потому что он переходит туда, и вы подаете заявление в эту школу. Негативная сторона такого явления заключается в том, что, если лидер, кото­рый пытается использовать референтную власть, вам не нравится или вы его не уважаете, у него ни­чего не получится.

Референтная власть играет важную роль и в рек­ламе. Сейчас Майкл Джордан, баскетболист, ушед­ший из «Чикаго Буллз», рекламирует в СМИ боль­шое количество товаров. Его считают не только классным баскетболистом, но и очень милым чело­веком. Дети хотят быть похожим на него. Он рекла­мирует все — от нижнего белья до овсяных хлопь­ев, и дети хотят это купить, потому что верят, что, потребляя эти товары, могут стать такими, как их кумир Майкл Джордан.

Теперь рассмотрим процесс использования силы с позиции лидера. Рэйвен (Raven, 1992) разработал пятиступеичатую модель процесса влияния. Первая ступень — мотивация влияния. Почему лидер реша­ет, что ему-необходимо оказать на кого-то влияние? Вторая — оценка оснований власти, доступных ли­деру. Какие ресурсы он может использовать? Чего ему это будет стоить и какова будет выгода от ис­пользования каждого основания власти? Каковы побочные негативные эффекты его действий? Тре­тья ступень — выбор объекта. Это может включать установку сцены или оказание предварительной услуги (которая поможет заработать норме реци-прокности). Четвертая ступень — выбор основания власти (на этот выбор, вне всякого сомнения, ока-_зывает влияние вторая стадия). Пятая, и последняя, ступень в модели — это оценка результатов влия­ния. Сработало? Каковы побочные эффекты? От­веты на эти вопросы обеспечивают обратную связь с первыми двумя шагами в модели при дальнейшем ее использовании.

Итак, каким образом стиль лидерства влияет на группу и на ее продуктивность? В последнее время исследователи пытались обнаружить связь между этими двумя факторами. Ойстер (Oyster, 1992) опросила членов Национальной Ассоциации Жен­щин-Чиновников (National Association for Female Executives) о характеристиках, поведении и стилях лидерства их лучших и худших начальников.

В ответ на критицизм ранних исследований, в которых людей просили проранжировать частоту употребления разных стилей лидерства (Schrei-

Лидерство и власть

sheim et al., 1991), была создана мера необходимого выбора, в которой располагались попарно все воз­можные комбинации оснований власти, и респон­дентов просили указать, какая комбинация наибо­лее точно описывает их начальника. Таким образом, исследователи могли произвести подсчеты, которые затем можно было определенным образом система­тизировать.

Респонденты выделили одно общее качество «пло­хих» начальников и мужского, и женского пола, а именно стиль использования власти. Тот же резуль­тат был получен для хороших начальников. «Пло­хие» начальники чаще всего использовали власть принуждения, затем легитимную власть и реже все­го — референтную власть. «Отличные» начальники чаще всего использовали референтную власть, за­тем информацинную власть и реже всего — власть принуждения. (Для разбирающихся в статистике — коэффициент корреляции Спирмена составил 0,72, значимый на уровне 0,0001. Для непосвященных это значит, что частота использования оснований вла­сти у «плохих» и «хороших» начальников была практически диаметрально противоположной.)

Интересно, а как это связано с эффективностью? Хоган (Hogan, 1993) на примере служащих государ­ственной химической компании попытался найти связь между властью, которую, по мнению подчи­ненных, использует начальник, и рейтингом эффек­тивности служащего. Хоган также разработал новую систему измерения с тремя коррелирующими суб­шкалами для каждого основания власти.

Получив от служащего ранговую шкалу, Хоган связывался с начальником этого работника (с раз­решения работника, разумеется) и запрашивал ко­пию результатов его последней аттестации. Компа­ния оценивала служащих по трем критериям: каче­ство работы, объем работы и работа в команде.

Выяснилось, что высокие показатели по качеству работы были тесно связаны с частым использовани­ем вознаграждения и референтной власти и отри­цательно коррелировали с использованием принуж­дения. Объем работы также отрицательно коррели­ровал с использованием принуждения. Другими словами, начальники, использовавшие принужде­ние, в большинстве своем полагали, что их подчи­ненные мало работают.

Показатели работы в команде положительно кор­релировали с использованием вознаграждения, а также информационной, экспертной и референтной власти, и высоко отрицательно коррелировали с использованием принуждения.

Такова связь между этими двумя факторами. Начальники, использующие принуждение, счита­ются плохими начальниками. Эти «плохие» началь­ники оценивают своих подчиненных ниже по всем трем критериям, по сравнению с начальниками, использующими власть рекомендации («хорошие» боссы, по Ойстер), которые оценивают своих работ­ников выше по критерию качества и работы в ко­манде. Так что, похоже, стиль лидерства влияет на продуктивность группы, по крайней мере, на ее вос­приятие.

Дата добавления: 2015-08-03