Процесс принятия решений согласно принципу ограниченной рациональности

♦ выявление потребности;

♦ определение цели и формирование набора критериев, которые характеризуют минимально приемлемый вариант;

♦ поиск альтернатив (как правило, он проводится в ограниченной, хорошо знакомой области; набор данных альтернатив явно неполный);

♦ выбор варианта, который обеспечивает приемлемый результат.

Согласно принципу ограниченной рациональности основная задача контроллинга - рационализация процесса принятия управленческого решения на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности. Главное отличие этого подхода от предыдущего (классического рационального) заключается в концентрации контроллинга не столько на оптимизации, сколько на установлении ограничений, которые характеризуют приемлемые варианты.

Постулаты принципа эффективного управления по Питерсу и Уотермену основываются на том, что лишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает неэкономичную цель предприятия, потому руководитель должен:

> проявлять гибкость;

> делать все сразу;

> экспериментировать;

> действовать с высокой скоростью;

> использовать слабо формализированные системы.

В рамках этого подхода внимание акцентируется на координирующей, интегрирующей роли контроллинга. Здесь контроллинг использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности; повышается роль мониторинга, предыдущего контроля, тогда как задача оптимизации как такая перед контроллингом не относится.

Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений.

Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия. В рамках социологического подхода существуют три основных группы теорий, которые описывают принятие управленческих решений: теории политического взаимодействия ^коллективная учеба, > корпоративной культуры.

Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов разных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Само управленческое решение рассматривается, прежде всего, как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особенное внимание предоставляется действию референтных групп, распределения ролей и статусов в ее руках, логике формирования блоков и коалиций. В рамках этой концепции основная задача контроллинга - интегрирующая: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленной общей цели.

Теория коллективной учебы подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия. В сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывной учебы для руководителя и всего коллектива предприятия. Таким образом, четкого предела между принятием управленческого решения и его реализацией не существует: оба процесса взаимосвязанные, взаимообусловленные и протекают одновременно.

Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений оказывается поведение коллектива сотрудников как единственного целого. Таким образом, " питательной почвой" для любого управленческого решения будет корпоративная культура - совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждение, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мероприятий по реализации стратегии.

Для системы принятия управленческих решений на предприятии особенно важны следующие аспекты корпоративной культуры:

Ø индивидуализм и коллективизм;

Ø отношение к риску;

Ø целенаправленность;

Ø степень координации;

Ø поддержка менеджеров;

Ø контроль;

Ø самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия;

Ø философия системы вознаграждения;

Ø отношение к конфликтам и критике;

Ø характер коммуникаций.

Согласно научным представлениям психологии процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии:

> восприятие;

> формирование концепции;

> превращение концепции (рефрейминг).

На каждой из этих стадий возникают свои специфические проблемы.

На стадии восприятия руководитель воспринимает то, что поступает из внешней и внутренней среды. Задача системы контроллинга на этой стадии - за табуном рутинных событий не оставить незамеченным важнейшего, в противном случае не будет осознана необходимость принятия управленческого решения. Кроме того, в результате сложности среды и особенностей умственной деятельности человека возникает проблема " информационного фильтра": человек воспринимает и запоминает только ту информацию, которая согласовывается с уже сформулированными у него убеждениями и отношениями, а сведения, которые противоречат существующим убеждениям и отношениям, искажаются или забываются. Этот феномен часто называют " избирательным восприятием, искажением и запоминанием" и его нельзя не учитывать при подготовке контроллинговой отчетности. Руководитель как бы " подгоняет" ситуацию под то, что уже знакомо и понятно, потому контролер должен привлечь внимание руководителя к особенным, необычным и нестандартным явлениям, которые происходят во внешней и внутренней средах предприятия.

На стадии формирования концепции руководитель осуществляет постановку задачи. При этом он или выбирает уже готовый тип задачи (концепцию) на основе своего опыта и знаний, или формирует новую концепцию ("с нуля"). Обычно человек в результате инертности мышления пытается в своем опыте и знаниях отыскать ситуацию, аналогичную той, которая сложилась, отнести эту ситуацию к уже известной группе, а дальше действовать по известному шаблону. Таким образом, постановка задачи часто сводится к классификации. Однако реальная ситуация может не отвечать " удобной модели". Кроме того, если старые решения были неоптимальными, над руководителем будет достаточный груз прошлых ошибок. Поэтому контролер на этой стадии или может подсказать возможную модель принятия решения, или сыграть роль " адвоката дьявола", чтобы испытать на прочность ту или другую модель.

На стадии превращения концепции, то есть " привязки" умозрительной модели к реальности и поиску выхода из ситуации, которая сложилась, контролер играет роль помощника и советника руководителя. Результаты этой стадии во многом определяются предыдущими шагами: подход к решению задачи зависит от постановки задачи, кроме того, важную роль играет влияние индивидуального стиля мышления руководителя (особенности разных стилей мышления изучает психология).

Люди производят готовые схемы принятия решений, используя " доморощенные эвристические процедуры".

Эвристические процедуры и проблемы, которые возникают в связи с их использованием, что часто встречаются.

Доступность. Люди сравнивают информацию, которая поступает, с накопленным опытом. Обычно, прежде всего, вспоминаются события, которые состоялись недавно, или события, которые оставили яркий след в памяти, даже если они не являются типичными (например, при ежегодной аттестации сотрудников менеджер непроизвольно придает большее значение их работе в последнем месяце). Люди часто идут " по пути самого малого сопротивления" в процессе поиска информации и решений, потому могут пропустить важную информацию или оптимальное решение. Важно, чтобы в процессе сбора и анализа информации контролер стремился проникнуть в глубину анализируемого явления.

Репрезентативность. Люди склонны оценивать достоверность события, проводя аналогии со своим предыдущим опытом. Но этот опыт может быть нерепрезентативным из-за малого размера выборки или из-за того, что достоверность будущих событий никак не зависит от прошлых. Прежде чем делать выводы, контролер должен убедиться, что накопленный массив данных репрезентативный.

Априорный выбор модели и "подстраивания" под модель. Принимая решение, люди выходят из какого-то начального представления о результате (иногда ошибочного) и в дальнейшем лишь корректируют это начальное представление; они стремятся найти подтверждение взглядам, которые сформировались (например, при определении уровня зарплаты работника ориентируются на то, сколько он получал раньше, хотя эта цифра может быть неадекватная пользе, которую может принести этот работник). Контролер должен уметь отбросить груз прошлых ошибок и увидеть особенные, специфические черты каждой задачи.

Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в работах Минцберга, Квинна и других теория конфигураций и " Инкременталистстический подход'"'' к принятию решений. Согласно этому " синтетическому подходу" принятия решений - это не одномоментное действие, а длинный процесс, осуществляемый шаг за шагом, в ходе которого руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда преднамеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужную информацию, использует специально підгою и случайную информацию. Планирование действий и сами действия могут идти параллельно. После накопления " критической массы"исходящего материала принятия решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другой.

Инкременталистический подход к принятию решений допомаїх справиться с проблемами, вызванными особенностями человеческого мышления и памяти. Он поддерживает на предприятии атмосферу информационной откровенности, позволяя заранее проинформировать и работников о том, какое решение планируется принять, и тем самым обеспечивая понимание и поддержку со стороны соработающими, давая им возможность психологически подготовиться к грядущим изменениям. С помощью инкременталистического подхода руководитель. С помощью инкрементилистического подхода себе " резерв времени", "запараллеливая" Процесс принятия решений и сами действия. Благодаря этому отпадает необходимость в спешке, Стиральных работах. Кроме того, инкременталистический подход увеличивает гибкость предприятия: реакция начинается уже в момент поступление самых первых, неполных и неточных сведений ("слабых сигналов"), но носит общий характер, так, чтобы позже ошибки можно было легко исправить.

В рамках инкременталистического подхода на разных стадиях принятия управленческих решений контроллинг накапливает начальную информацию, анализирует ее, разрабатывает критерии принятия решений с учетом специфики обстоятельств, которые сложились, информирует работников предприятия о готовящемся решении и координирует деятельность разных подразделов по реализации этого решения.

Сторонники данного подхода считают, что на процесс принятия решений влияют разные факторы, в сочетании так называемые " конфигурации". В зависимости от конфигурации факторов процесс принятия решений может быть разным: систематическим, формализированным ("просчетом вариантов") или интуитивным озарением. Процесс принятия решений может происходить как в индивидуальном, так и в коллективном сознании всего предприятия, двигателем его могут стать лицо руководителя или организационная культура, внешняя среда.

Решения могут принимать форму перспективных или формализированных планов, моделей поведения, политических интриг, выбора позиции на рынке - все определяется контекстом конкретной ситуации, причем сам этот контекст меняется по определенным законам в соответствии с изменением стадий жизненного цикла. Теория конфигураций утверждает, что верной может быть любая из рассмотренных теорий, а выбор конкретного объяснения в каждом случае определяется совокупностью разных факторов.

Таким образом, теория конфигураций не противоречит ни одной из представленных выше теорий: она рассматривает процесс принятия управленческих решений на новом качественном уровне, предлагая логику выбора той теории, которая способна адекватно описать принятие решения в конкретной ситуации. Поскольку теория конфигураций является синтезом всех описанных выше подходов, интегрирует их в единственное целое, нам представляется, что при выработке критериев принятия решений в системе контроллинга целесообразно ориентироваться именно на теорию конфигураций.

Теория конфигураций утверждает, что выбор модели принятия управленческих решений зависит от конкретной ситуации и определяется совокупностью факторов, которые для удобства можно разделить па три группы:

· внешняя среда предприятия;

· внутренняя среда предприятия и личные особенности руководителя;

· особенности разрешимой задачи.

В разных ситуациях сила действия разных факторов разная, и именно этим ни и шачається разница подходов.

Все критерии принятия решений можно расположить между двумя полюсами: полной рациональностью и полною иррациональностью.

Для любой конфигурации определяющих факторов можно сформулировать требования, на которые должен ориентироваться контролер при разработке системы критериев принятия управленческих решений:

Ø полная оценка всех экономических последствий одобряемого решения в коротком и в длинном периодах исходя из цели предприятия (то есть оценка всех релевантных результатов);

Ø соответствие системе цели предприятия и неразногласие;

Ø приспособленность к анализу в условиях неопределенности;

Ø объективность и доступность начальных данных;

Ø универсальность;

Ø гибкость (то есть способность учитывать изменения, которые происходят);

Ø учет специфики разрешимой задача;

Ø соответствие особенностям лица руководителя и корпоративной культуре предприятия

Ø вразумительность и удобство в использовании;

Ø измеримость и объективность;

Ø ориентация на перспективу, возможность "раннего предупреждения ".

При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контролером часто возникают следующие проблемы:

· легко измеримым показателям предоставляется излишне много внимания, тогда как сложноизмеряемые показатели игнорируются;

· краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем: долгосрочным;

· трудно разработать систему показателей, которая отбивает изменения важности разных видов деятельности и цели предприятия.

В принятии управленческих решений руководитель использует количественные и качественные критерии. Качественные критерии определяют индивидуальную специфику конкретной ситуации, а количественные - является более универсальной характеристикой, потому рассмотрим именно количественные критерии принятия решений с наиболее важным для любого предприятия вопросов:

· краткосрочное планирование производственной программы;

· управление материальными потоками;

· выбор между: собственным производством и закупкой на стороне;

· установление цен на продукцию.

10.2. Критерии принятия управленческих решений

Критерии принятия решений об объеме и структуре выпуска.

При составлении краткосрочной производственной программы устанавливают количество и номенклатуру продукции и услуг. Для этого необходимо знать узкие места производства и сбыта:

· недостаточный спрос на определенные виды продукции;

· оборудование, мощность которого ниже, чем: у других видов оборудования;

· дефицитные материалы;

· дефицитные рабочие руки и др.

При неполной загрузке мощностей и отсутствия узких мест как критерий определения производственной программы используют удельная маржинальний прибыль, то есть разница между ценой продукции (услуг) и переменными расходами на ее производство.

В производственную программу включают все виды продукции (услуг), в которых позитивная удельная маржинальний прибыль. Тогда предприятие сможет использовать все имеющиеся возможности для покрытия постоянных расходов и получения прибыли. Использование этой цели прибыли на единицу продукции представляется нецелесообразным, поскольку исключение из программы мнимых убыточных продуктов (только потому, что на нее были отнесены больше постоянных расходов, чем на других) может привести к потере дополнительной маржинальной прибыли, то есть в итоге к потере прибыли.

Включение продукции (услуг) в производственную программу осуществляется в порядке убывания относительной маржинальной прибыли, которая также обеспечивает оптимальное распределение ресурсов.

Если на предприятии несколько узких мест, необходимо определить, от какой выгоды (то есть маржинальной прибыли) отказывается предприятие, когда вместо одних видов продукции оно проводит и продает другие. Для этого используется аппарат линейного программирования.

Критерии принятия решений "проводить или покупать ".

Данные критерии можно использовать только в том случае, если изготовление собственными силами не требует расширения производственных мощностей. Кроме того, необходимо учитывать качество продукции, взаимоотношения с поставщиками и др.

Выбор критериев принятия решений зависит от степени загрузки производственных мощностей. Если мощности предприятия недогружены, необходимо сравнить расходы на приобретения с дополнительными расходами, которые возникнут в результате самостоятельного производства. Если в результате собственного производства возникает одно узкое место, к расходам необходимо прибавить упущену выгоду - маржинальний прибыль, от которой придется отказаться через возникновение узкого места.

Если есть большое количество узких мест, то решения можно получить лишь при использовании аппарата линейного программирования.

Список использованной литературы

1. О бухгалтерском учете и финансовой отчетности: Закон Украины от 16.06.99 г. № 996 - XIV.

2. Положение (стандарт) бухгалтерского учета 1 "Общие требования к финансовой отчетности" // Бизнес. Бухгалтерия. - 1999. - № 28.

3. Положение (стандарт) бухгалтерского учета 16 "Затраты" // Бизнес. Бухгалтерия. - 2000. - №67.

4. Аксененко А. Ф. Нормативньий метод учета в промьішлен-ности: Теория, практика и перспективьі развития. - М.: Финансьи и статистика, 1983.

5. Ананькина Е. А., Данилочкина Н. Г. Управление затратами. -М.: "Издательство ПРИОР", ИВАКО Аналитик, 1998.

6. Вандер Вил Г., Павший В. Ф. Управленческий учет. - М.: ИНФРА - М, 1997.

7. Голов С. Ф. Управленческий учет. - К.: "Сокровища", 1998.

8. Гулин Д. В., Максименко О. Л. Система контролінгу на промышленном предприятии // Маркетинг в Украине. - 2000. - № 4, с. 20 - 24.

9. Гуляева Н. М., Верещагин В. В. Модели и методы расчетов в инвестиционном контролінгу на торговых предприятиях // Региональные перспективы - 2000. № 2 - 3. - стор. 39 - 42.

10. Даше А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2001.

11. Друри К. Введение в управленческий и производственньїй учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994.

12. Ивашкевич В. Бы. Контроллинг: сущность и назначение // Бухгалтерский учет и аудит - 1991. № 7.

13. Карминский А. М. и др. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основьі посгроения контроллинга в ор-ганизациях. - М.: Финансьи и статистика, 2002.

14. Ковалев В. В., Соколиная Я. В. Основи управленческого учета. - Спб: Письмо, 1991.

15.Контроллинг как инструмент управлення предприятия. Под редакторши Н. Грамм. Данилочкиной. - М.: Аудит, Юнити, 1998.

16. Крупка Я. Д. Прогресивни методы оценки и учета инвестиционных ресурсов. - Тернополь: Экономическая мысль, 2000.

17. Лев Т. А. Контроллинг в финансовом менеджменте высшего учебного заведения. - Донецк: НЭП НАН Украины, 1999.

18. Лисенко В. П. Использование системного подхода в управлений текущими затратами // Бизнес Информ. - 1999. - №1 - 2. -С. 105 - 108.

19. Лисенко В. П. Информацийна база управления текущими расходами торгового предприятия // Вестник КДТЕУ. - 1999. - №3. - С. 75 - 84.

20. Площадка Б. И. Основи управленческого учета // Конт-роллинг, - 1992. - № 2.

21. Манн Т., Майер 3. Контроллинг для начинающих. Пер. с нем. - М.: Финансьи и статистика, 1992.

22. Майер 3. Контроллинг как система мьшіления и управлення. Пер. с нем. - М.: Финансьи и статистика, 1993.

23. Минаев 3. С, Данилочкина Н. Грамм., Ионов В. И., Базадзе Н. Г. Основьи контроллинговьіх исследований. - М.: Изд-во Моск. ави-ац. ин-та, 1994.

24. Нидлз Бы. и др. Принципьи бухгалтерского учета: Пер. с англ. - М.: Финансьи и статистика, 1996.

25. Миколаева с.А. Особенности учета затрат в условиях рьі-нка: Система "директ - костинг": Теория и практика. - М.: Фина-нсьи и статистика, 1993.

26. Николаева О., Шишкоава Т. Управленческий учет. - М., 1997.

27. Ореховский П. А. Контроллинг: Учебное пособие / Между-народная академия Современного Знания. - Обнинск: МАСЗ, 2000.

28. Пушкар М. С. Контроллинг: Монография. - Тернополь, 1997. -146 с.

29. Пушкар М. С. Тенденции и закономерности развития бухгалтерского учета в Украине (теоретико - методологические аспекты): Монография. - Тернополь: Экономическая мысль. 1999. - 421 с.

30. Сироштан М. А. но др. Стратегические цели и модели эффективной деятельности предприятия: учебное пособие. - X.: Глаз. 1999. - 216 с.

31. Скоун Н. Т. Управленческий учет. - М.: Аудит ЮНИТИИ, 1997.

32. Смирнов С. А. Контроллинг: учебно-практическое пособие. -М: МЗСИ, 1999.

33. Смирнов 3. А. Основи теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 375 с.

34. Сухарева Л. А., Петренко С. Н. Контроллинг - основа управлення бизнесом. - Зльга, Ника - Центр, 2002.

35. Терещенко О. А. Функциональньий инструментарий контро-ллинга и его роль в организации антикризисного финансового ме-неджмента // Зкономика предприятия - 2000 № 2 - 3, ст. 46 - 58.

36. Терещенко О. О. Финансова санация и банкротство предприятия. Навч. пособие. - К. КНЕУ, 2000. - 412 с.

37.Управление инвестициями: В 2 - х т. / Под редакторши В. В. Шере-мета, В. М. Гтавлюченко, В. Д. Шапиро и др. - М: Вьисшая школа, 1998.

38.Управленческий учет: Учебное пособие / Под редакторши А. Д. Ше-ремета. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1999.

39. Уткин 3. А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциаци? авторов и издателей "Тандем". Издательство ЗКМОС, 1997

40. Уткин 3. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.-Из-во "Зеркало", 1998. - 448 с.

41. Фальцман В. К., Давьидов Л. А. Основьи управлення пред-приятием. - М.: ТЕИС, 2000. - 122 с.

42. Фольмут X. Й. Инструментьи контроллинга вот А к Я: Пер. с нем./ Под редакторши М.Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. - М: Финансьи и статистика, 1998.

43. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./Под редакторша А. А. Туркача, Л. Грамм. Головача, М. Л. Лукашевича. - М.: Финансьи и статистика, 1997.

44. Хорнгерн Ч. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. Пер. с англ. - Прентис - Холл, 1997.

45. Хорнгерн Ч., Фостер Д. Учет затрат: управленческий аспект: Пер. с англ. - М.: Финансьи и статистика, 1995.

46. Шим Джейк К, Сигел Джоел Г. Методьи управлення стои-мостью и анализ затрат. - М.: Информационно-издательский дом "Филинь", 1996.

47. Знтони Г., Рис Дж. Учет: ситуации и примерьі. - М.: Фи-иииииисьи и статистика, 1993.

48. Яругова А. Управленческий учет: опьіт зкономически раз-витьіх стран. - М.: Финансы и статистика, 1991.

Дата добавления: 2015-07-20