Виды стратегий предприятия

Стратегическая диагностика помогает оценить эффективность стратегии предприятия, понять стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений его деятельности, оценить сильные и слабые сигналы, которые поступают из внутренней и внешней сред.

Экономическая стратегия предприятия ориентирована на внешнюю и внутреннюю среды предприятия. Результаты реализации руководством фирмы стратегических решений во многом обусловлены влиянием внешней и внутренней сред на характер решений, которые производятся. Однако и сами стратегические решения влияют на процессы, которые протекают во внутренней и внешней средах. Поэтому одной из важнейших задач стратегического контроллинга есть диагностика эффективности стратегии предприятия: насколько правильно выбрана стратегия, насколько она отображает целевые установки предприятия, отвечает ли она условиям внешней и внутренней среды.

Товарная стратегия фирмы - правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, которые отвечают миссии фирмы.

Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее приоритетных для фирмы направлений деятельности, методы формирования такого набора направлений деятельности, который обеспечит гибкость фирмы во внешней среде.

Главные задачи товарной стратегии:

Ø увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет распоряжаться в перспективе;

Ø анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;

Ø разработка правил формирования товарного ассортимента, которые обеспечивают конкурентное преимущество фирмы, и на этой основе максимизации экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективной кадровой политики, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии производятся решения, которые принимаются в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической зависимости.

Стратегия ценообразования:

ü ценовая политика;

ü правила поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка;

ü приемы ценовой конкуренции;

ü приемы мониторинга ситуаций, которые складываются на рынках производства, ценных бумаг и валютных рынках, и правила смены в связи с этим политики ценообразования;

ü приемы мониторинга процессов изменения спроса и предложения;

ü методы оценки ценовой эластичности спроса;

ü принципы учета влияния макроэкономических и микроэкономических показателей на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна указать линию поведения предприятия на тех или других сегментах рынка, чтобы за помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своим товарам, сформировать стойкие потребительские преимущества и благосклонность потенциальных покупателей своей марке.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов является набором принципиальных положений, которые позволяют эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать самых подавляющих поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, которые определяют спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных расходов.

Стратегия поведения фирмы на финансовых рынках заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, которые направляются как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии устанавливаются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянной слежки за динамикой конъюнктуры и выбора подавляющих форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегической цели фирмы, выбора самых надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных расходов заключается в выработке такого регламента осуществления процесса подготовки и осуществления разных рыночных трансакций (соглашений, контрактов, договоров и др.), который позволял бы избегать неоправданных дорогих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы. Эта стратегия должна производить приемы выбора подавляющих заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров стойкого расположения к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей ее задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предназначена для выработки правил и приемов поведения фирмы на внешнем рынке в ролях экспортера и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, избирает рынки, определяет стратегическую цель экспорта, производит тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества товарные, что поставляются, сроки и качество обслуживания, определения технологического уровня товаров и др., которые импортируются.

Стратегия снижения производственных расходов производит линию поведения предприятия, которое обеспечивает конкурентные преимущества за счет снижения расходов. Она должна производить принципы регулирования процесса формирования расходов как за счет факторов ви-робництва, так и за счет стратегического анализа расходов по всей цепочке" нарастания расходов - от начала производства ю продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия инвестиционной деятельности предприятия - это стратегией формирование инвестиционного портфеля, то есть совокупность ценных бумаг, которые принадлежат юридическому или физическому лицу. Портфель является определенным набором акций, облигаций с разной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии относительно лиц, которые вкладывают свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. Инвестиционная стратегия или стратегия инвестиционной деятельности предприятия - это выбор методов (направлений) поддержки материально-технической базы и товарно-материальных запасов предприятия на уровне, который обеспечивает постоянный прирост конкурентного статуса фирмы. Это значит, что при
создании инвестиционной стратегии необходимо определить самую важную форму воссоздания: техническое перевооружение, модерн, реконструкцию, подавляющие периодичности восстановительных циклов и других характеристик этих процессов.

С тратегия стимулирования персонала предприятия на достижение стратегической цели предприятия - одна из важнейших и экономической стратегии предприятия. Основу этих систем и составлять стимулы, побуждающие работников при создании стратегических решений руководствоваться не мгновенными, а длительными интересами предприятия. Система стратегического стимулирования должна создавать "мотивационное поле", под влиянием которого просыпается заинтересованность персонала предприятия в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентированная на потребности, потребности и запросы потенциальных клиентов предприятия, стимулы должны быть связанные с конечными результатами деятельности предприятия по выполнению его миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения банкротства фирмы является в сущности обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее выявление кризисных тенденций с помощью так называемых "слабых сигналов", что предотвращают возможности кризисных явлений, и выработки мероприятий, которые предоставляли бы противодействие этим явлениям. Важно различать стратегию и тактику предотвращения банкротства: тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе достоверности наступления банкротства в ближайшем времени; стратегия выходит из прогнозов возможных последствий стратегических долговременных решений, потому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самих начальных этапах существования фирмы - с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, которые принимаются в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составных элементов, соединенных единственной глобальной целью - созданием и поддержкой высокого уровня конкурентного преимущества предприятия. Иначе говоря, экономическая стратегия - это система обеспечения конкурентного преимущества предприятия.

Как и всякая система, экономическая стратегия склонна к влиянию закономерностей целостности, интегративности, коммуникативности и др. Это значит, что наибольший эффект достигается в том случае, если все составляющие экономической стратегии реализуются при координации из единственного центра; решения, которые принимаются в рамках каждой из составляющих, должны быть связанны по времени и ресурсам и не противоречить друг другу.

Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями предприятия. Анализ разрыва (gар апаlysis) - простой, но достаточно эффективный метод анализа стратегии предприятия.

Метод анализа разрыва включает следующие операции:

Ø определение приоритетного показателя предприятия, описанного в стратегии (это может быть увеличение числа продаж, уменьшения расходов производства и тому подобное);

Ø определение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через и - 5 лет);

Ø определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия;

Ø определение желаемой тенденции изменения конкретного показателя стратегического плана;

Ø установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, обусловленными реальным положением предприятия;

Ø разработка специальных программ и способов действий, необходимых для ликвидации разрыва.

Другой способ анализа разрыва - это определение разницы между самыми оптимистичными ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

7.3. Методы стратегической диагностики

Для точной оценки стратегической позиции предприятия в разных направлениях его деятельности используются специальные методы диагностики.

Диагностика финансово хозяйственного положения в рамках стратегического контроллинга включает прежде всего анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют специальные методы, самые распространенные из которых

· SWOT-анализ

· Матрица БКГ

· Матрица Мак-Кинси

· Конкурентный анализ

Рассмотрим каждый из этих методов подробнее.

SWOT-анализ. Название SWOT - английская аббревиатура: strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильные, слабые стороны, возможности и угрозы.

Методология SWOT -анализа допускает проведение анализа внешней и внутренней среды предприятия в три этапа:

1-й этап: выявление и оценка возможностей и угроз во внешней среде; выявление и оценка сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия. Для осуществления этого задания необходимо провести анализ среды предприятия в такой последовательности:

* анализ внешней среды непрямого действия;

* анализ внешней среды прямого действия;

* анализ внутренней среды предприятия.

2-й этап: составление матрицы SWOT-анализана основании результатов оценки внешней и внутренней среды. С целью выполнения задания этого этапа необходимо внести в определенные квадранты матрицы те оценки, которые были получены на предыдущем этапе.

3-й этап: установление парных комбинаций отдельно между возможностями и угрозами среды непрямого действия, между возможностями и угрозами среды прямого действия и сильными и слабыми сторонами предприятия. Глубокий и тщательный анализ парных комбинаций, которые обнаружены на матрице, предоставит руководству предприятия важную информацию относительно тенденций изменения внешней и внутренней сред.

Можно составить перечень возможностей и угроз, с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо разделить все факторы, которые исследуются, на группу факторов благоприятного (то есть возможности) влияния для предприятия и неблагоприятного влияния (то есть угроз). Основой для распределения факторов является оценка влияния фактора на предприятие.

Соответствующие факторы возможностей и угроз должны располагаться в перечне по степени уменьшения их значимости и оценки эксперта. Соответственно с каждым фактором необходимо отобразить возможные варианты решений (реакций) предприятия на проявление данных факторов. Таким образом, анализ факторов внешней среды непрямого действия завершается выявлением и ранжированием возможностей и угроз относительно предприятия.

После анализа внешней и внутренней сред предприятия и составления перечня возможностей и угроз, сильных и слабых сторон необходимо составить матрицу SWOT-анализа (рис. 6.1).

Внешнее окружение (оценка в баллах)     Внутреннее окружение (оценка в баллах)	Возможности среды: 1. Экономические 2. Политические- 3. Рыночные- 4. Производственно-технологические- 5. Международные- 6. Социальные- 7. Потребительские- 8. Поставщики- 9. Конкуренты- 10. Контактные аудитории- Общая оценка-	Угрозы среды: 1. Экономические 2. Политические- 3. Рыночные- 4. Производственно-технологические- 5. Международные- 6. Социальные- 7. Потребительские- 8. Поставщики- 9. Конкуренты- 10. Контактные аудитории- Общая оценка-
Сильные стороны: 1. Менеджмент- 2. Маркетинг- 3. Производство- 4. Персонал- 5 Финанси- 6. Предпринимательская активность – Общая оценка-	СиВ	СиУ
Слабые стороны: 1 Менеджмент- 2 Маркетинг- 3. Производство 4. Персонал- 5 Финанси- 6 Предпринимательская активность- Общая оценка-	СлВ	СлУ

Рис. 6.1. Матрица SWOT-анализа

Анализ состояния каждой составляющей среды предприятия, установления связей между ними, может осуществляться как по итоговым оценкам, так и отдельно по каждой группе факторов. В левую часть матрицы SWOT-анализа вписываются обнаруженные сильные и слабые стороны предприятия с их совокупной оценкой, а в верхнюю часть матрицы вписываются обнаруженные возможности и угрозы внешней среды с их совокупной оценкой.

На основе составленной матрицы SWOT-анализа для формулировки стратегических проблем предприятия и стратегических альтернатив его развития необходимо в каждом поле матрицы установить и проанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде, ориентируясь на оценку значимости в баллах данных факторов. При этом следует обнаружить главные проблемы и сформулировать стратегии развития предприятия.

Полет СиВ (соответственно сила и возможности среды) допускают стратегии, которые используют сильные стороны предприятия для реализации возможностей, которые появились во внешней среде.

Для выявления главных стратегических проблем в данных полях матрицы необходимо отобрать парные комбинации сильных сторон предприятия с минимальной оценкой и возможностей во внешней среде, оцененных максимальным количеством баллов.

Для формулировки стратегических альтернатив развития предприятия в поле СиВ необходимо отобрать парные комбинации сильных сторон и возможностей с максимальной оценкой.

Полет СиУ (соответственно сила и угрозы среды) допускают стратегии, которые используют сильные стороны для устранения угроз во внешней среде.

Комбинации сильных сторон с минимальной оценкой и угроз с максимальной значимостью должны быть отнесенные к стратегическим проблемам предприятия.

Для выявления стратегических альтернатив развития предприятия в данных полях стоит ориентироваться на максимальную оценку как сильных сторон предприятия, так и угроз во внешней среде.

Поле СлВ (соответственно слабость и возможность среды) допускают стратегии, которые минимизируют слабые стороны предприятия, используя возможности ситуации на рынке.

Комбинации слабых сторон предприятия с максимальной оценкой и возможностей во внешней среде с минимальной оценкой следует отнести к главным стратегическим проблемам предприятия.

При определении возможных стратегий развития предприятия в данных полях матрицы необходимо ориентироваться на максимальную значимость возможностей во внешней среде и максимальную оценку слабых сторон предприятия.

Поле СлУ (соответственно слабость и угрозы среды) допускают стратегии, которые минимизируют как слабые стороны предприятия, так и угрозы, которые появились во внешней среде.

Для выявления главных стратегических проблем предприятия необходимо составить комбинации слабых сторон и угроз с максимальной оценкой.

При определении возможных стратегий развития предприятия следует также ориентироваться на максимальную оценку слабых сторон предприятия и угроз во внешней среде.

Чтобы определить приоритетность какого-то поля матрицы SWOT-анализа, необходимо рассчитать частицу каждого поля, исходя из бальных оценок факторов внешнего и внутреннего сред предприятия.

Очевидные преимущества SWOT-анализа - его > простота, >логичность, >удобство восприятия, потому он широко применяется на практике. Однако эта модель слабо формализирована и не дает никаких рекомендаций по формированию стратегии. Этим можно объяснить появление других, более сложных методов анализа стратегии.

Для оценки перспектив рост используется следующие параметры:

Ø темп роста соответствующего сектора экономики;

Ø прирост численности потребителей;

Ø степень устарения продукции;

Ø степень обновления технологии;

Ø динамика географического расширения рынка и др.

Для оценки рентабельности используются следующие параметры:

Ø колебание цен;

Ø колебание объемов продаж;

Ø цикличность попившую;

Ø вместимость рынка по сравнению с производственными мощностями в отрасли (то есть, имеются ли в отрасли простаивающие мощности);

Ø длительность жизненного цикла продукции; В расходы, необходимые для выхода на рынок; В перспективы движения цен на рынках ресурсов;

Ø время и стоимость разработки новой продукции и др.

Проанализировав “поле сил”, предприятие может выбрать оптимальную стратегию. По мнению многих исследователей, существует три универсальные стратегии

· Стратегия снижения затрат

· Дифференциация

· Фокусирование.

Значение стратегии снижения затрат – низкие затраты позволяют снизить цену.

Для осуществления этой стратегии необходим -

Ø большой объем производства;

Ø могучая производственная база;

Ø эффективная технология;

Ø удобный в изготовлении дизайн изделия;

Ø четкая организация производства;

Ø дешевая система распределения.

Опасность этой стратегии в том, что конкуренты могут объявить "ценовую войну", и тогда ни один конкурент не сможет получить достаточно высокую прибыль. Еще одна опасность - появление новых, более эффективных технологий, которые могут свести на нет конкурентное преимущество в расходах. Кроме того, данная стратегия слабо учитывает маркетинговые аспекты конкуренции.

Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы выпускать уникальную, индивидуализируемую продукцию с учетом специфических требований каждой группы потребителей и тем самым перевести конкуренцию в плоскость качества и технических свойств продукции.

Дифференциация может также заключаться в создании имиджа марки, особенном послепродажном обслуживании. Применение этой стратегии требует навыков маркетинговой деятельности, "творческой жилки", гибкости производства. Опасность заключается в том, что для покупателей цена не меньше важна, чем свойства товара. Кроме того, временами дифференциация сводится к имитации, и как только потребители начинают это понимать, стратегия псевдо диференциации перестает "работать".

Суть стратегии фокусировки - сосредоточить внимание на одном сегменте рынка, чтобы ориентироваться на специфические требования именно этого сегмента.

Как и предыдущая, данная стратегия также требует самого тщательного маркетингового анализа. Риск стратегии фокусировки в том, что товар может потерять свою привлекательность для выбранного сегмента рынка, например, в результате сокращения объема данного сегмента.

Анализ " пяти сил Портера " носит динамический характер, позволяет учитывать особенности конкретной ситуации, однако он не дает конкретных рекомендаций, оставляя возможность контролеру самому выбрать оптимальную стратегию.

Действие сил Портера часто носит случайный, спонтанный характер и предусмотреть его бывает достаточно сложно. Поэтому в тех случаях, когда требуется принять экстренное решение по стратегии предприятия, целесообразно использовать диагностику по слабым сигналам.

7.4. Методы оперативной диагностики

Оперативная диагностика финансово хозяйственной деятельности предприятия служит базой для принятия текущих, оперативных управленческих решений. Она отслеживает и оценивает ключевые сферы деятельности предприятия и прежде всего анализирует

ü финансовое состояние

ü безубыточность

ü материальные и информационные потоки

ü оценивает риск

ü создает рекомендации по управлению рисками.

Одна из ключевых задач, разрешимых службой контроллинга на предприятии, - это анализ и диагностика финансового состояния предприятия.

Анализ финансового состояния позволяет определить, насколько стойкое предприятие, способно ли оно своевременно расплатиться со своими кредиторами, какую прибыль оно получило и почему.

Состояние предприятия взаимосвязано со всеми сторонами его хозяйственной деятельности, потому при анализе финансового состояния необходима тщательная проверка этапов производства, связанных с процессом заготовки сырья и материалов, изготовлением и реализации продукции, а также взаимоотношений с бюджетом, банками, Поставщиками и покупателями.

Цель финансового анализа - оценка прошлой деятельности предприятия, его положения на данный момент и его будущего потенциала.

Дата добавления: 2015-07-20