Основные требования, которые необходимо учитывать при создании службы контроллинга на предприятии

· Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

· Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, которая нужна ей для анализа и выводов, но не той, что уже содержится в существующих документах финансово-экономических служб.

· Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопросы о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

· Служба контроллинга должна иметь возможность быстро сообщать информацию высшему руководству предприятия.

· Служба контроллинга должна быть независимой от той или другой финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга является рабочей группой из 3-4 человек, которая исполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии расходов на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с расходами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первичном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сорабочих для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, поскольку заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно положить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности является небольшой группой высококвалифицированных специалистов, которые владеют достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связки с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контролер, который будет отслеживать и анализировать отклонение фактических параметров работы (прежде всего расходов) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях, например, в концерне Fiat в Италии.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинен также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЕО), начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).

Более того, служба контроллинга имеет в некоторой степени привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязаны предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы расходов и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы расходов и калькуляции, определяет отклонение. Кроме того, на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе "затраты + нормативная прибыль"), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

Планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга " вторжением" на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, " зажимать информацию", словом вести " позиционные бои местного значения". Самым распространенным аргументом планового отдела является: " Научите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами".

Принципиальная ошибка данной позиции - недооценка роли аналитической работы на предприятии, мысль, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время.

Основные обязанности планово-экономического отдела - это расчет расходов и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты идет большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены совсем, не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб заключается в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты.

То же относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подраздела, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия.

9.2. Рациональная структура службы контроллинга на предприятии

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функцию друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единственной командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.

Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделов.

В службе контроллинга, который состоит из 3 - 4 сотрудников (контролеров), у каждого есть свои должностные обязанности и в то же время должен придерживаться командный принцип работы, когда крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

Опыт внедрения контроллинга на больших украинских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

^ начальник службы контроллинга;

^ контролер-куратор цехов;

^ контролер-специалист по управленческому учету;

^ контролер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга - самый квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который " изнутри" знает, как организована бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также кто-нибудь из экономистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за документы, которые выходят, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником- заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контролер-куратор цехов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность нужны два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой - вспомогательного).

Обязанности контролера-куратора цехов:

* разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;

* сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

* обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов расходов по цехам и поддержка их актуальности;

* расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;

* прогнозирование выручки, расходов и прибыли с помощью методики контроллинга;

* анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установления вины;

* составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);

* экспертиза управленческих решений, связаных с расходами цехов, которые курируют.

На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность и желание работать.

Контролер-специалист по управленческому учету - специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, имеющий высокий уровень эрудиции.

Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга большие, то создается должность контролера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, которое предъявляется к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном конкретном предприятии.

Дата добавления: 2015-07-20