Изучение целей и приоритетов развития туристического предприятия

Первый этап внедрения подсистемы оперативного контрол­линга заключается в изучении целей и приоритетных направлений развития туристического предприятия с тем, чтобы задачи контроллинга органично подчинить задачам предприятия, т.е. достижению конечной цели - получению максимальной прибыли. При этом необходимо учесть возможность и степень влияния внутренних и внешних факторов на цели этапов внедрения контроллинга (табл. 5.4).

Таблица 5.4

Изучение целей и приоритетов развития предприятия

Цели	Анализ внешней	Анализ внутренней	Задачи
предприятия	среды	среды	контроллинга
	• Анализ рынка закупок, сырья и материалов		1. Контроль производства
			продукции
1.Увеличение	• Анализ рынка сбыта		2. Определение ставок покрытия затрат по произведенной продукции; 3. Мониторинг и определение отклонений подконтрольных показателей от заданных параметров 4. Контроль за экономичностью работы структ. подразделений (центров отв-ти) и предприятия в целом
выпуска	• Анализ социальной и эко-
продукции	номико- политической
	среды
	• Анализ рынка труда
	• Анализ технологической области
2. Улучшение ние качества выпускаемой продукции   Поиск надежных поставщиков и покупателей	• Анализ экологических проблем

			4. Контроль за экономичностью работы структурных подразделений (центров ответственности) и предприятия в целом 5. Оценка риска планируемых сделок на рынке товаров и услуг с определением максимальной выгоды 6. Предоставление руководству предприятия оперативной информации, необходимой для принятия управленческих решений и др.
3. Ликвидация задолженности	• Анализ конкурентов на рынке
по зарплате
	• Анализ технических ресурсов • Анализ трудовых ресурсов • Анализ маркетинга • Анализ продукции • Анализ организа- ционной структуры • Анализ финансовых средств
5. Техническое перевооруже- ние предприя- тия

Изучение целей и приоритетов развития предприятия (табл.5.4.) представляет собой наиболее общий подход, и вместе с тем он полностью подходит к промышленным предприятиям ре­гиона, поскольку характеризует цели через призму анализа факто­ров внутренней и внешней среды (наиболее важных для исследова­ния) и обеспечивает постановку задач контроллинга на этапе вы­полнения поставленных целей.

Система координации и контроля за процессом достижения конечных результатов

Второй этап внедрения подсистемы оперативного контрол­линга включает в себя разработку системы координации и контроля за процессом достижения конечных результатов. Целью данного этапа является формирование системы подконтрольных показате­лей, способных наилучшим образом реагировать на любые изменения в деятельности предприятия, его структурных подразделений (центров ответственности). Каждый показатель системы может быть использован в целях анализа, он должен легко корректиро­ваться и поддаваться управлению, обеспечивая тем самым гибкость и маневренность всей системы в достижении конечных результатов работы промышленного предприятия.

При формировании контрольных показателей необходимо учесть тот факт, что более существенный контроль и влияние на определенные показатели могут оказать менеджеры центров ответ­ственности. В связи с этим является весьма целесообразным разло­жение конечного показателя на составляющие его элементы, кото­рые будут подконтрольными по отношению к менеджерам низших уровней. Таким образом, в систему подконтрольных показателей будут включены все компоненты конечного показателя, и даже не­значительные изменения которых будут видны и понятны руково­дству, а значит, будут легко управляемы. В соответствии с этим оп­ределим показатель, который должен быть положен в основу фор­мирования перечня подконтрольных величин.

Прибыль, полученная в результате финансово-хозяйственной деятельности предприятия, может быть оценена по-разному. С од­ной стороны, это источник процветания предприятия и покрытия всех его долгов, с другой - это источник увеличения собственных средств (капитала), поскольку соотношение прибыли к используе­мым в текущей деятельности средствам показывает, насколько ус­пешно были использованы в производстве полученные предпри­ятием средства. Исходя из этих соображений, в качестве конечного показателя деятельности как всего предприятия, так и его струк­турных подразделений рекомендуется брать не прибыль, а рентабельность средств, вложенных в текущую деятельность. Показатель рентабельности отражает соотношение результатов и влияющих на них факторов и позволяет оценить результаты деятельности предприятия. Воспользуемся следующей формулой:

П П В

РК =­­­ ------------ х 100%= ----- х ---------------- х 100% = РП х ОА (5.8)

ОФ + ОС В ОФ + ОС

где РК - рентабельность используемого капитала;

П - прибыль;

ОФ - основные фонды;

ОС - оборотные средства;

В - выручка;

РП - рентабельность продаж;

ОА - оборачиваемость активов.

Из формулы (5.8) видно, что рентабельность капитала может изменяться под влиянием рентабельности продаж и оборачиваемо­сти активов. Исходя из этого, представляется возможным сформи­ровать два основных направления воздействия на конечный ре­зультат. Это управление прибылью на единицу реализации и управление оборачиваемостью активов.

Итак, сформируем перечень подконтрольных показателей, оп­ределяющих рентабельность продаж или прибыль на единицу реа­лизации. Этот показатель складывается из следующих величин: чистой выручки от реализации и прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности за данный период. Прибыль при этом определяется на базе маржинального дохода - величины, получае­мой после вычета переменных затрат из выручки от реализации.

Себестоимость продукции определяется на базе только пере­менных затрат. Вышеизложенное позволяет выделить определяю­щие подконтрольные показатели. К ним относятся: чистая выручка от реализации, постоянные и переменные затраты.

Основываясь на материалах исследования ряда туристических предприятий региона, основными факторами, влекущими за собой изменение выручки от реализации, могут быть объем про­даж, нарушение программы работы фирмы, а также ряд других факторов. Для изучения мотивации возникновения изменений совокупных расходов пред­приятия отметим, что в их состав входит сумма постоянных и пе­ременных затрат. Определение структуры данного состава позво­ляет автору обозначить наиболее существенные статьи затрат, на которые менеджеры структурных подразделений (центров ответст­венности) могут оказывать непосредственное влияние (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Структура затрат в общих расходах предприятия

№ п п	Статьи затрат	Процентное отношение к общей сумме расходов предприятия
Изменяемые затраты
Сумма, тыс.грн.	Удельный вес, %
	Сырье и основные материалы		20,0	- да-
	Затраты на оплату труда		64,8	- да -
	Итого переменные затраты		84,8
	Амортизационные отчисления		7,2	- нет -
	Зарплата персонала		2,2	- нет -
	Затраты на рекламу и командировки		0,2	- да -
	Текущий ремонт и содержание		0,02	- да -
	основных средств
	Налоговые и страховые взносы		2,8	- нет -
	Коммерческие расходы		0,7	- да -
	Общехозяйственные расходы		0,2	- да -
	Проценты за кредит		0,7	- нет -
	Услуги сторонних организаций		1,3	- нет -
	Итого постоянные затраты		15,2
	Общие расходы предприятия		100%

Из общего перечня статей затрат выбираются те, которые имеют большой удельный вес в общих расходах предприятия и яв­ляются наиболее изменяемыми, то есть эти статьи в наибольшей степени способны поддаваться воздействиям со стороны менедже­ров и в связи с этим будут являться подконтрольными. Статьи за­трат с небольшим удельным весом нецелесообразно включать в число подконтрольных, поскольку они не могут значительно уве­личить отдачу от системы контроля.

Следующим направлением формирования перечня подкон­трольных показателей, оказывающих влияние на рентабельность средств, вложенных в текущую деятельность, является детализация показателя оборачиваемости активов. Существенное влияние на него оказывают величина выручки от реализации (уже отмеченная как подконтрольный показатель) и величина основных и оборотных средств. Эффективность использования основных и оборотных средств определяется при помощи расчетов оборачи­ваемости этих средств, в результате чего в качестве подконтроль­ных показателей следует взять сумму основных фондов, запасы производства, дебиторскую и кредиторскую задолженность. Лю­бые изменения этих величин скажутся на объеме производства и реализации продукции (уже подконтрольный показатель).

Третий этап внедрения подсистемы оперативного контрол­линга определяет объем работ связанных с выявлением отклонений подконтрольных показателей фактических от плановых. Цель дан­ного этапа - формирование внутренней документации (отчетности), определяющей места возникновения отклонений, причины и ви­новников их появления.

Изучение особенностей функционирования туристических предприятий региона позволило выработать следующую последовательность формирования внутренней отчетности струк­турных подразделений предприятия:

• определение факта отклонений от плана подконтрольных пока­зателей менеджерами структурных подразделений (центров от­ветственности);

• определение места возникновения отклонений (филиал, служба, отдел);

• выяснение причин и виновников сложившейся ситуации;

• оперативный подсчет возможного положительного или отрица­тельного эффекта от имеющих место отклонений на конечный результат работы данного структурного подразделения (центра ответственности);

• составление внутренних отчетов, констатирующих общую кар­тину имеющих место отклонений по структурным подразделе­ниям (центрам ответственности).

Подобный объем необходимой информации можно изложить в следующей форме (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Внутренняя отчетность структурных подразделений предприятия

(центров ответственности), тыс.грн.

Подконтрольные показа­тели деятельности	Плано­вые зна­чения	Факти­ческие значе­ния	Откло­нение	Причина и виновник отклонения (код)
1. Объем производства 2. Сырье и материалы 3. Энергозатраты 4. Зарплата менеджеров	170,5 277,8 107,3	200,4 265,8 95,7	+2 +29,9 -12,0 -11,6
5. Переменные затраты отдела	555,6	561,9	6,3
6. Маржа	924,4	920,1
7. Услуги других отдела	179,9	168,8	-11,1
8. Текущий ремонт	4,7	4,7	-
9. Зарплата администрации	63,1	63,1	-
10. Амортизация	14,1	12,1	-2,0
11.Общехозяйственные расходы	66,4	29,2	-37,2
12. Коммерческие расходы	4,7	5,0	0,3
13. Другие расходы отдела	3,4	3,2	-0,2
14.Постоянные затраты отдела	336,3	286,1	-50,2
15.Результат	588,1		+45,9

При заполнении отчетов следует придерживаться последова­тельности, характеризующей отклонения по их значимости на ко­нечный результат.

Определение степени воздействия возникших отклонений на величину алгоритма «затраты-прибыль»

Четвертый этап внедрения оперативного контроллинга ха­рактеризуется особенностями функционирования системы внут­реннего документооборота на предприятии, которые предполагают поступательное продвижение отчетов структурных подразделений (центров ответственности) в единый контроллинговый центр. Ос­новная цель данного центра - определение степени воздействия возникших отклонений на запланированную величину конечного показателя в целом по предприятию. На основании имеющейся ин­формационной базы возможно и необходимо осуществление как последующего так, предварительного и текущего контроля за воз­никновением отклонений. Это позволяет выработать и представить руководству информацию о возможных положительных и отрица­тельных тенденциях развития производственно-хозяйственной дея­тельности предприятия. Подобная информация служит основой для оперативного воздействия на сложившуюся ситуацию и в то же время является предупреждающей по отношению к будущим собы­тиям. В этой связи использование предложенной нами схемы моде­лирования затрат и оптимизации прибыли по­зволит определить максимальную прибыль путем расчета возмож­ных изменений затрат и объемов производства. Полученные ре­зультаты моделирования затрат будут являться теми альтернатив­ными вариантами управленческих решений, которые позволяют прогнозировать предполагаемое воздействие на цель возможных альтернатив, анализировать и оценивать их, а также контролиро­вать степень достижения цели. Этим характеризуется заключи­тельный этап внедрения оперативного контроллинга в работу про­мышленных предприятий.

Рассмотренные этапы внедрения оперативного контроллинга в деятельность туристических предприятий региона не только дают представление о комплексе работ на каждом из этапов, но и ориентируют на более глубокую детализацию процедур контроллинга, требующих максимального внимания. Одной из таких процедур является определение степени влияния отклонений фактических затрат от запланированных на величину алгоритма «затраты-прибыль», поскольку именно эти процедуры контроллинга являются основополагающими при изыскании резервов снижения производственных затрат и оптимизации прибыли. Это и предопределяет необходимость детального подхода к разработке данных процедур оперативного контроллинга.

Дата добавления: 2015-07-20