Лекція 8. Організаційно-методичні основи формування та функціонування системи контролінга

Мета: ознайомлення з організаційними структурами підприємств та організації служби контролінгу на підприємстві

8.1. Вибір і проектування організаційної структури підприємства

8.2. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

8.3. Внутрішня організація служби контролінга

8.4. Структура і склад служби контролінга

8.5. Інформаційне забезпечення контролінга

Література: [3, C. 363-432], [10, C. 115], [11, C. 147-153]

8.1. Вибір і проектування організаційної структури підприємства

Успішне функціонування підприємства в постійно мінливому потоці інформації як зовнішнього, так і внутрішнього характеру, неможливо без вірної й розумної організації економічних служб підприємства, а отже, і делегуванні прав, обов'язків і відповідальності для організації взаємодії різних органів керування й розподіли завдань, розв'язуваних різними працівниками.

Звідси треба, що менеджери підприємства всіх рівнів повинні брати участь у рішенні питання про вибір структури організації, тому що злагоджений рух інформаційних потоків, що пронизує всі служби й відділи, впливає на якість роботи як підприємства в цілому, так і його служб.

Перед менеджерами коштує мета вибору такої організаційної структури, яка б відповідала цілям і завданням підприємства. Правильна організована структура - це та, котра щонайкраще дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й доцільно розподіляти й направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високим ступенем ефективності.

У зв'язку із цим, серед учених, що досліджують проектування організаційних структур, існує думка із приводу віднесення вибору загальної структури організації до завдань стратегічного планування, оскільки саме воно визначає напрямки зусиль колективу підприємства на досягнення своїх цілей. На противагу цій думці висуваються інші аргументи. Відомо, що ряд причин як об'єктивного так і суб'єктивного характеру змушують підприємства згодом змінювати свої мети, а значить і стратегію. Подібного роду зміни не можуть не торкнутися й структурну організацію підприємства, а це значить, що вибір (зміна) стратегії визначає відповідно й нову структуру.

Введення в організаційну структуру вітчизняних підприємств служби контролінга є досить новим явищем, від правильності рішення якого залежить ефективність і якість роботи цієї служби. Рішенню цього завдання повинне передувати:

- вивчення всіх відомих типів організаційних структур;

- їхніх переваг і недоліків: доцільність впровадження системи контролінга;

- вивчення організаційних структур західних підприємств, що успішно практикують систему контролінга;

- їхня критична оцінка й можливість адаптації на вітчизняних підприємствах.

Вивчення організаційних структур різних типів приводить до думки про однаковість у порядку формування елементів організації структури, тобто розробки її зверху вниз. Отже, первісним завданням є поділ підприємства на широкі сфери, що в компетенції менеджерів вищого рівня, а потім постановка конкретних завдань, що поручається менеджерам середньої й нижчої ланок.

Послідовність дій керівництва при проектуванні організаційної структури (рис. 8.1) має загальні напрямки, які можуть заглиблюватися й конкретизуватися залежно від обраної організаційної структури, а також від особливостей, цілей і завдань конкретного підприємства.

Рис. 8.1. Послідовність здійснення дій при проектуванні будь-якої організаційної структури

Однак варто звернути увагу на те, що основою організаційної структури служать плани підприємства яким властиво змінюватися. Ці зміни спричиняють відповідні зміни в структурі. У зв'язку із цим, до процесу зміни організаційної структури варто ставитися як до постійно діючого процесу реорганізації. А керівництву підприємств варто регулярно оцінювати ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінювати їх так, як цього вимагають зовнішні й внутрішні умови.

8.2. Місце служби контролінга в організаційній структурі підприємства

Вивчення альтернативних підходів до побудови організаційних структур на підприємстві, дозволяє сконцентруватися на особливостях кожної з них для того, щоб виділити позитивні й негативні моменти, а також оцінити ступінь доцільності впровадження системи контролінга в ту або іншу структурну організацію.

Порядок подання організаційних структур відповідає еволюційній черговості їхньої появи в практиці роботи підприємств. Тому споконвічна побудова логічних співвідношень рівнів керування й функціональних областей ґрунтувалося на використанні функціональних організаційних структур, що найбільше повно відповідають цілям підприємств.

Аналіз організаційних структур, що широко функціонують у цей час на закордонних комерційних і промислових підприємствах, дозволяє говорити про переважну їхню орієнтацію на дивізіонну структуру організації, розроблену в інтересах великих підприємств. Основними типами цих структур є регіональні, продуктові, а також структури, орієнтовані на покупця. Однак, поза залежністю від типу структури, нас цікавить питання визначення місця служби контроллинга в дивізіонній структурі. Тут ми розділяємо точку зору Данилочкиной Н.Г., що вказує на необхідність організації контроллинговой служби на всіх рівнях керування підприємством, у якому б те не було типі організаційної структури. Розвиваючи цю думку, розглянемо місце служби контроллинга в дивізіонній структурі організації на прикладі великої торговельної корпорації (рис. 8.2).

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА, ОРІЄНТОВАНА НА КОНТРОЛІНГ

Рис. 8.2. Місце служби контролінга в дивізіонній організаційній структурі підприємства

Центр керування діяльністю служб контролінга дивізіонів і структур сконцентрований у головному офісі компанії. Розділені сфери діяльності корпорації на дивізіони із вхідними в них підприємствами також мають свої контролінгові служби (відділи).

Організація контролінгової служби в корпорації повинна формуватися таким чином, щоб забезпечити оперативний рух інформаційних потоків від самих низових ланок (цехів) до головного контролінгового відділу корпорації. У цьому випадку виділення контролінга як економічної служби й елемента керування корпорацією буде закономірним і виправданим явищем.

Виходячи з вищевикладеного, мабуть, що служба контролінга органічно убудована в загальну організаційну структуру підприємства і є більшою підмогою в оптимізації цілей і виробленню альтернативних рішень по впливі керівництва на інші економічні служби з метою успішного виконання кінцевих завдань підприємства.

Аналізуючи організаційні структури західних підприємств із функціонуючої в них службою контролінга, простежується певний ступінь їхньої самостійності щодо вибору організаційної структури. Це свідчить про розходження підходів у рішенні даного питання на підприємствах різних країн.

8.3. Внутрішня організація служби контролінга

Питанням дослідження організаційних структур і найбільш раціональній їхній побудові, зокрема, службі контроллинга, присвячені роботи деяких учених. Інтерес до даної проблеми обумовлений суперечливим сприйняттям значимості служби контролінга для цілей керування, що знайшло відбиття в працях Майера Э., Манна Р., Данилочкиной Н.Г., Хана Д. і ін.

Серед безлічі функціонуючих закордонних організаційних структур обертають на себе увага підприємства Німеччини, де простежуються деякі особливості організаційної побудови служби контроллинга. Там існують наступні форми підпорядкованості: лінійна й штабна організації керування.

Лінійна організація припускає підрозділ контролінга на два рівні керування. При цьому відбувається об'єднання з фінансовою сферою. Недолік цієї форми може укладатися в тім, що фінансова сфера буде домінувати. З метою запобігання подібного явища контролінг часто включають у сферу керівництва.

Критичний аналіз даної організаційної структури контролінгової служби формує думка про недостатню обґрунтованість і неприйнятність її для вітчизняних підприємств, оскільки простежується залежність служби контролінга від інших економічних служб, що суперечить вимогам, пропонованим до контролінгу відносно його нейтральності.

З огляду на цю негативну особливість лінійної організації керування, на багатьох підприємствах Німеччини контролінг функціонує з погляду штабної функції. При цьому він прямо підлеглий пралению (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Фрагмент організаційної структури служби контролінга в Німеччині

Результатом логічних міркувань учених і практиків є те, що питання внутрішньої організації контролінга висуваються в ранг дискусійних. Після включення в структуру підприємства служби контролінга встає питання про ефективність роботи цієї служби, що, у свою чергу, проявляється в необхідності визначення основних вимог, пропонованих до неї.

Виконання викладених нижче вимог дозволить охарактеризувати роботу служби контролінга ефективної. До них ставляться:

- створення системи збору оперативної інформації;

- формування аналітичних звітів по витратах для керівників;

- збільшення ступеня деталізації інформації про витрати;

- рекомендації із ціноутворення;

- аналіз і вдосконалювання документообігу;

- допомога в постановці завдання по автоматизації обробки інформації про фінансово-господарську діяльність і ін.

8.4. Структура й склад служби контролінга

Логіка міркувань привела до необхідності дослідження структури й складу спеціалізованої служби контролінга на підприємстві.

Із цього приводу існує точка зору, заснована на поетапному впровадженні служби контролінга, де на початковій стадії достатнім буде включення до складу контролінгової служби 3-4 співробітників, наділених відповідними посадовими обов'язками. Ми цілком підтримуємо цю думку, тому що саме поетапне впровадження елементів системи контролінга дозволить перебороти психологічний бар'єр без особливих на те витрат, а також дозволить одержувати споконвічно мінімальні вигоди при мінімальних витратах, тим самим розкриваючи повну картину переваг контролінга, що тягнуть за собою відповідно виправдане збільшення витрат на його розширення.

Вищевикладене дозволяє сформувати персональний склад і структуру служби контролінга (рис. 8.4).

Представлений на рис. 8.4 склад служби контролінга рекомендується на початковому етапі процесу впровадження й адаптації цього концептуально нового напрямку. Поза залежністю від розмірів підприємства даний склад дозволить сконцентрувати увага керівництва на витратах підприємства, що, у свою чергу, вплине на правильність вибору й прийняття управлінських рішень із метою досягнення найкращих фінансових результатів. Значні ж по розмірах підприємства, з метою витягу максимальних вигід від використання контролінга, вправі розширити штат даної служби, поглиблюючи й деталізуючи функціональну спрямованість залежно від цілей і можливостей підприємства.

Дата добавления: 2015-07-20