Практична реалізація моделі Р. Андертона

Практична реалізація моделі Р. Андертона пов'язана з кількісним визначенням регульованих параметрів, через які здійснюється процес саморегулювання системи.

Регульовані параметри: «здатність створювати нові види продукції» і «здатність поліпшувати якість виробів» (див. рис. 6.3 блоки А,Б) оцінюються через інноваційний потенціал підприємства. Оцінка його профілю провадиться методом ієрархічної бальної експертної оцінки.

«Здатність підвищувати ефективність виробництва» (див. рис. 6.3, блок В) оцінюється через рівень керування витратами. Регулювання здійснюється за допомогою системи стратегічного контролінга.

«Можливість одержання кредитів» (див. рис. 6.3, блок Г), власне кажучи, є кредитоспроможністю підприємства й оцінюється, з одного боку, його фінансовим станом, а з іншого боку - ситуацією на ринку капіталу. І тут також можлива експертна бальна оцінка параметра.

«Чутливість ринку» (див. рис. 6.3, блок Д) оцінюється методами SWOT - аналізу шляхом побудови профілів оцінки ризику й застосування бальних експертних методів, широко застосовуваних у маркетингових дослідженнях.

Вибір таких критеріїв, як «доходи» і «відповідність продукції вимогам ринку» (див. рис. 6.3) дозволить з'єднати маркетингову орієнтацію всього процесу стратегічного планування з оцінкою фінансового стану системи.

Отже, розглянута нами модель Р. Андертона може бути представлена як альтернативний варіант при здійсненні аналізу й регулювання процес стратегічного планування в системі стратегічного контролінга.

Метод аналізу розриву - інструмент стратегічного контролінга.

Логіка наших подальших міркувань привела до необхідності усвідомлення напрямків ефективності стратегії підприємства, що визначається розривом між стратегічним планом і реальними можливостями підприємства. При цьому застосування методу аналізу розриву є досить ефективним інструментом стратегічного контролінга.

Метод аналізу контролінга містить у собі наступні операції:

- визначення пріоритетного показника підприємства, описаного в стратегії (це може бути збільшення числа продажів, зниження витрат виробництва й ін.);

- з'ясування реальних можливостей підприємства з погляду поточного стану середовища й передбачуваного майбутнього стану;

- визначення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основної мети підприємства;

- визначення бажаної тенденції зміни конкретного показника стратегічного плану;

- установлення різниці між показниками стратегічного плану й можливостями, обумовленими реальним положенням підприємства;

- розробка спеціальних програм і способів дії, необхідних для ліквідації розриву.

Схема аналізу розриву представлена на рис. 6.4. Потім аналогічним образом оцінюють оптимальну стратегію підприємства, і оцінки також заносяться в таблицю. З'єднуючи відрізками позначені клітки таблиці, одержують два профілі: фактичної й оптимальної стратегії підприємства. Чим ближче практичний профіль до оптимального, тих ближче стратегія підприємства до оптимального.

Рис. 6.4. Схема аналізу розриву

Якщо по окремих характеристиках стратегія підприємства далеко відстоїть від оптимальної, отже, саме тут і перебувають вузькі місця в стратегії й саме сюди потрібно направити необхідні зусилля для ліквідації стратегічного розриву.

З даних видно, що фактична стратегія сильно відстає від оптимальної по параметрі продуктової диференціації. Можна затверджувати, що підприємство сильно приділяє велику увагу лідерству в зниженні витрат, тоді як для покупців важлива диференціація продукції. Отже, для ліквідації стратегічного розриву підприємству варто звернути увагу на освоєння нових модифікацій продукції.

6.3. Методика аналізу ланцюжка цінності

Дата добавления: 2015-07-20