Кодекс корпоративной этики

Наличие кодекса корпоративной этики имеет важное значение для организации, работающей в сфере услуг. Этот кодекс устанавливает свод правил, которым обязана следовать предоставляющая услуги компания. Он также должен быть увязан с задачами, системой взглядов, ценностями и политикой организации в области качества. Кодекс должен представлять собой набор простых заявлений, которые сотрудники компании способны легко усвоить и легко выполнить. В рамках системы менеджмента, построенной на "компетентном подходе", может показаться, что отсутствие детальных методик ведет к господству хаоса. Необходимо, чтобы этический кодекс содержал ясные указания относительно того, как принимать решения, благодаря которым становится возможным устанавливать задачи и управлять их реализацией.

Можно надеяться, что принятие во внимание указанных факторов, заставит читателя согласиться с важностью наличия этического кодекса. Однако ИСО 9001 не настаивает на его создании.

Цели

Установление целей

Подпункт 5.4.1 ИСО 9001 требует "чтобы цели в области качества были установлены для соответствующих подразделений и на соответствующих уровнях организации". Под "функцией" при этом понимают отдельное действие, связанное с производством товара или предоставлением услуги, которое влияет на их конечные характеристики. Например, функция "закупки" должна обеспечивать выбор товаров и услуг, которые по своему качеству и экономическим параметрам удовлетворяют требованиям организации. Цель для данной функции должна быть сформулирована таким образом, чтобы она отражала данную функцию и чтобы была возможна проверить ее достижение (заметим, что цель для этой функции является зеркальным отражением целей организации в отношении ее потребителей).

Установление целей для производственных процессов

В ИСО 9001 отсутствуют специальные требования в отношении документального оформления подобных целей, но существует немало практических соображений, оправдывающих их постановку. В большинстве организаций такие цели в том или ином виде обозначены, но в современных условиях этого может оказаться недостаточно.

Например, не отраженные в документах цели могут со временем быть извращены или интерпретироваться разными людьми по-разному. Сложно также оценить степень достижения целей, если сами эти цели не документированы.

Например, перед службой заказов по телефону может быть поставлена задача: реагировать на каждый заказ не позднее чем в течение двух рабочих дней. Подобное реагирование может включать информирование потребителя в указанный срок об отсутствии требуемого товара на складе. Если цель поставлена устно, тот, кто ее поставил, может забыть сказать о том, что информирование заказчика об отсутствии товара на складе также входит в задачу исполнителя заказа.

Стоящие перед организацией цели должны постоянно совершенствоваться. Многие компании считают выгодным ставить перед собой очень сложные в достижении цели. Но при этом существует опасность того, что эти цели не будут достигнуты, поскольку провайдеры услуг могут утратить мотивацию, зная о недостижимости поставленных перед ними целей.

Постановка целей имеет смысл только в том случае, если их достижение можно проверить. Эти цели должны соответствовать политике компании в области качества. В хорошо отлаженной системе качества, каждая цель должна быть измеримым компонентом политики в области качества так, что совокупность всех целей составляет всю политику в целом. В этом случае становится возможным определить, насколько ваша деятельность соответствует принятой вами политике в области качества и насколько эта политика способствовала улучшению качества услуг. Возможно, это звучит несколько идеалистично, но такая цель заслуживает того, чтобы стремиться к ее достижению.

Выявление функций, заслуживающих внимания

Выполнение каких функций является задачей компании? И как разбить всю ее деятельность на отдельные функции? Поскольку не существует двух одинаковых компаний, ответы на эти вопросы могут различаться от одной организации к другой. Вместе с тем могут быть установлены некоторые базовые принципы для решения поставленной задачи. Лучший подход заключается в стремлении обозначить все функции компании, поскольку в этом случае в ней не будет групп сотрудников, деятельность которых придется оценивать по разным стандартам.

Одним из возможных способов выявления функций может быть рассмотрение каждого подразделения компании в качестве отдельной, самостоятельной функции. Такой подход кажется логичным, поскольку он знаком каждому, но может оказаться не лучшим из возможных.

В разделе 6.4 справочника рассмотрены взаимосвязи между подразделениями и способы построения диаграмм их взаимодействия. Там показано, что лучшие результаты при выявлении таких взаимосвязей, вероятно, получаются, если анализировать предоставление услуг поэтапно. Очевидно, что более четкую систему менеджмента качества можно построить в том случае, если выявленные функции организации будут совпадать с теми, что определены при построении схемы взаимодействия ее подразделений. (Того же требует ИСО 9001, см. пункт 4.16)

Четко установите достижение каких целей должны обеспечивать отдельные производственные процессы

ИСО 9001 (подпункт 5.4.1) требует установить цели для "соответствующих подразделений и на соответствующих уровнях организации". Эти цели должны быть измеримыми, для чего требуется выбрать ключевые индикаторы эффективности для каждой функции (KPI). Для достижения хороших результатов важно убедиться в том, что цели были выбраны правильно, а выбранные KPI − соответствуют тем функциям, для которых они предназначены.

Поставленные цели не просто обозначают границы, в которых должны действовать организации сферы услуг, но и содержат важную информацию, которую опытные провайдеры используют в повседневной работе. Очевидно, что руководство компании должно сформулировать эти цели в письменной форме. В противном случае они могут оказаться не соответствующими пожеланиям руководителей, задачам, системе взглядов, ценностям и политике компании в области качества (этот вопрос будет снова поднят в главе 7).

В рамках каждой функции следует учитывать уровни их выполнения. Может оказаться необходимым установить общую цель для отдельной функции, а затем − разбить ее на промежуточные цели для каждой составляющей этой функции. Например, функция закупок может быть подразделена на выбор поставщиков, размещение заказов и внутренний контроль закупленных товаров и услуг. Промежуточные цели должны в совокупности образовывать общую цель. Если это обеспечено, то значительно облегчается составление и понимание общей отчетности о работе подразделений компании.

Все функции внутри компании, влияющие на качество товаров или услуг, должны иметь собственные цели в области качества. Необходимо учитывать возможность распространения этого подхода и на все остальные функции организации, поскольку измеримые цели, устанавливаемые с помощью KPI, характеризующих основные аспекты эффективности компании, вероятно, очень скоро станут главным средством управления ею.

Например, организация может ставить перед собой следующие цели в части закупок (в скобках приведены количественные характеристики для каждой цели):

• Всегда располагать тройным нормативным запасом нестандартных элементов (процент времени, в течение которого имеется тройной запас).

• По возможности стремиться устанавливать партнерские отношения с доверенными поставщиками, чтобы обеспечить лучшие коммуникации между звеньями цепи поставок (процент поставщиков, являющихся партнерами).

• Допускать не более одной ошибки или неопределенности на 1000 оформленных закупочных документов (число ошибок на 1000 размещенных заказов).

• Отсутствие ошибок персонала в процессе внутреннего контроля закупленных изделий (количество ошибок при проверках на входном контроле в месяц).

Перечисленные четыре цели могут рассматриваться как промежуточные цели для четырех составляющих процесса закупок. С их помощью можно установить обобщенную оценку всего процесса или установить способы выявления трендов или оценки проведенных усовершенствований. При этом не отменяется необходимость всеобъемлющей отчетности, включающей количество заказов, перечень поставщиков, оценки их эффективности и статистику тех показателей, которые предложены выше, или иных, им подобных.

Дата добавления: 2015-07-20