Подбор и адаптация персонала

· анализ и экспертиза вакансий;

· отбор персонала на конкурсной основе;

· методы поиска;

Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

CRM — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей.

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами компании может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов. Владение подобной системой является довольно существенной статьей затрат компании, и польза от этих затрат должна быть тщательно рассчитана и проанализирована.

ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) — организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности^[1][2]. ERP-система — конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP.

Концепция ERP сформулирована в 1990 году аналитиком Gartner как видение развития методик MRP II и CIM (англ.), в начале — середине 1990-х годов появилось несколько успешных тиражируемых ERP-систем для крупных организаций, наиболее известные — разработки компаний Baan (нидерл.), Oracle, PeopleSoft, SAP, JD Edwards^[3], сформировался рынок услуг по внедрению ERP-систем с участием компаний большой четвёрки, в 2000-е годы произошла консолидация поставщиков, появилось значительное количество ERP-систем для малого и среднего бизнеса, наиболее известными поставщиками которых стали Sage Group и Microsoft^[4].

Внедрение ERP-системы считается фактически необходимым условием для публичной компании и, начиная с конца 1990-х годов, ERP-системы, изначально внедрявшиеся только промышленными предприятиями, эксплуатируются большинством крупных организаций вне зависимости от страны, формы собственности, отрасли^[5].

 По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении, компании могут добиться действительно значимых результатов, как то:

 Снижение операционных и управленческих затрат 15%

 Экономия оборотных средств 2%

 Уменьшение цикла реализации 25%

 Снижение коммерческих затрат 35%

 Снижение страхового уровня складских запасов 20%

 Уменьшение дебиторской задолженности 12%

 Увеличение оборачиваемости средств в расчетах 25%

 Увеличение оборачиваемости материальных запасов 30%

 Улучшение утилизации основных фондов 30%

23. Персональное консультирование руководителей. Коучинг. Определение консультантом моделей управленческих ориентаций руководителя. Консультативная помощь при принятии управленческих решений.

Руководитель играет ключевую роль в жизнедеятельности организации: лидер, организатор, фасилитатор, арбитр, "истина в последней инстанции". Он принимает решения. К нему обращаются за помощью, советом, распоряжениями. Большая нагрузка, вечная нехватка времени. Как справится с ворохом накопившихся проблем? Как "втиснуть" в сутки 25-часовой рабочий день и еще выкроить время для сна? Как успеть переделать все дела, не унося их с собой домой на выходные?

В настоящее время проблема организации деятельности руководителя приобрела особую актуальность. Мы можем предложить Вашему вниманию услуги по индивидуальному консультированию руководителей.

Цель программы "Персональный консультант руководителя" - оказание помощи руководителю в активизации личностного и профессионального потенциала за счет оптимизации использования своих ресурсов, а также в поиске новых способов решении повседневных проблем.

Программа "Персональный консультант руководителя" включает в себя 2 блока:

Индивидуальное консультирование руководителя:

- Time-management: оптимизация использования рабочего времени; что такое "воры" времени и как с ними бороться.

- Стресс-менеджмент: источники и симптомы стресса; как совладать со стрессом.

- Планирование личной карьеры: самооценка, исследование благоприятных возможностей, целевая установка; адаптация своих потребностей и способностей к благоприятным карьерным возможностям.

- Вхождение в новую должность: выстраивание взаимоотношений с подчиненными; адаптация к новым условиям; расширение круга полномочий и ответственности.

- Стили разрешения проблем: как Вы привыкли справляться с возникающими проблемами? Насколько Ваш индивидуальный стиль подходит желательному для Вас роду занятий?

Работа с персоналом:

- Определение потребности в персонале - интервью с руководителем: какими качествами должны обладать сотрудники, чтобы компания успешно работала?

" Профилактика и разрешение конфликтов: что такое конструктивный конфликт; как выйти из конфликтной ситуации с наименьшими потерями.

- Деловые коммуникации: постановка внутрикорпоративной системы информирования.

- Командообразование: как создать эффективно работающую управленческую команду.

Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Так, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

Управленческая модель организации:

а) по принципу «заставить»;

б) по принципу «заинтересовать».

В основе данной модели лежат четыре сегмента организационного поведения:

– ригористический (подчинение служебному долгу);

– автономный (свобода организационного маневра);

– мобилизационный (психологическая готовность к работе);

– прессинговый (починенность рабочим операциям во времени и в пространстве).

Модели организационной двойственности поведения:

а) альтернативная модель организационного поведения(«сотрудничество» – «конфронтация»);

б) модель организационной ориентации поведения (разобщенное– организационная культура «мыши в норах»; сплачивающее – организационная культура «общий дом»).

Полярные модели основного управленческого отношения:

а) модель, направленная на развитие творческих способностей(«заинтересовать» – «вера в способности»);

б) прессинговая модель поведения («блокировка способнос-тей»– «заставить»).

Должностная модель поведения:

а) вариативные модели организационного поведения (рамочное –внерамочное), доминанта этих моделей поведения «зада-ча» – «ответственность».

б) мотивационные предпочтения организационного поведения,критериями которых являются творческий интерес, служебный долг, денежный и карьерный интерес. В основе мотивационной модели поведения лежит доминанта«стимулы» – «справедливость».

Поведенческие модели управленческих интересов

Данные модели отражают уровень сбалансированности управленческих отношений как внутри самой организации (внутренняя среда), так и вне ее(внешняя среда). Их критериальной основой является согласование интересов:

– «сверху» на уровне высшей администрации;

– «снизу» на уровне подчиненных работников;

– «изнутри» и «вовне».

Модели, отражающие противоречия между существующим(оппозиционным управленческим кланом) и желаемой управленческой командой руководителя

Критерии модели: «Профи» – «Свои», управленческая команда руководителя – оппозиционный управленческий клан.

Модели группового поведения

В основе развития данных моделей группового поведения лежат следующие факторы:

– профессиональная сработанность группы;

– морально-психологическая сплоченность;

– профессиональная согласованность;

– межличностная совместимость.

Модели управленческих отношений

Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой форме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы.

Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически на основе «измерения» шести типов управленческих ориентаций руководителя.

Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:

– автократические – работники подчиняются силе (воле)руководителя;

– технократические – подчиняются производственному процессу;

– бюрократические – подчиняются организационному порядку в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

– демократизаторскими – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

– гуманизаторскими – уважает человеческое достоинство работников;

– инноваторскими – предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.

К классу моделей управленческих отношений относят следующие микромодели:

а) управленческих ориентаций руководителя;

б) формализованных и предпочтительных управленческих отношений;

в) кризисных управленческих отношений;

г) динамичных управленческих отношений;

д) технократически-авторитарных управленческих отношений в коммерческой фирме;

е) командно-бюрократических управленческих отношений;

ж) авторитарно-инноваторских управленческих отношений;

з) микромодель персонализованных управленческих отношений в коммерческой фирме.

Про консультативную помощь – наговорить! Проанализировать. Подобрать, ля-ля…

Существуют пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него -- сохранить свою должность. Такого руководителя условно называют «Пессимист».

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Такого руководителя называют «Либерал».

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется. Тип руководителя -- «Диктатор».

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством. Тип руководителя -- «Манипулятор».

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединить деловитость и человечность на всех уровнях отношений. Тип руководителя -- «Организатор».

Дата добавления: 2015-07-18