Диагностика организационных конфликтов по модели Л.Гринхелга.

1. Предмет спора.

Является ли он «делом принципа» или затрагивает отдельные разногласия сторон. Отсутпление от собственных принципов является трудным делом, поэтому в той степени, в какой конфликт связан с отдельными разногласиями сторон, он легче поддается конструктивному разрешению.

2. Размер ставок.

какова ценность того, что может быть потеряно участником конфликта в случае неудачного для него исхода. Гринхелг считает, что люди могут преувеличивать реальную ценность «ставки», если они вовлечены в противоборство с ориентацией на выигрыш или если исход конфликта может стать прецедентом для последующих ситуаций.

3. Характер и степень взаимозависимости участников в данном конфликте.

Связывает ли участников «строгое соперничество», когда выигрыш одной стороны означает проигрыш другой, в связи с чем возникает жесткая тенденция следовать только своим интересам, или же может быть найдено решение, при котором стороны могут обоюдно выиграть от решения конфликта. Отношения по типу нулевой суммы (одна сторона выигрывает за счет другой) делают конфликт трудно разрешимым.

4. Характер отношений сторон.

Являются ли они эпизодическими (ограниченными данной ситуацией – одиночная трансакция) или участников конфликта связывают длительные отношения. Последнее обстоятельство будет способствовать более успешным поискам решения.

5. Структура сторон.

Для организационных конфликтов важной с точки зрения легкости или трудности разрешения конфликтов является такая харктеристика как наличие сильных лидеров противостоящих сторон. Сильный лидер способен объединить своих сторонников для принятия соглашения. Гринхелг ссылается на опыт работы с профсоюзами в ситуациях принятия решений по организационным нововведениям. Сильные лидеры могут занимать жесткую позицию в переговорах и вести жесткий торг, но обеспечивают выполнение принятых соглашений. В случае слабого лидера его позиция может оспариваться несог7ласными с ним членами группы, в результате чего противостояние изменениям и конфликты на этой почве могут приобрести хронический характер.

6. Участие третьей нейтральной стороны

Даже если третья сторона активно не вовлечена в диалог между участниками конфликта, само ее присутствие способно сдерживать некоторые деструктивные проявления, прежде всего эмоционального характера, в конфликтном взаимодействии сторон. Позитивное влияние потенциально будет тем более сильным, чем более престижной. Влиятельной, вызывающей доверие и нейтральной является третья сторона.

7. Воспринимаемый прогресс конфликта

Существует ли возможность равной «цены»конфликт для обеих сторон или же одна из них чувствует себя более пострадавшей. Последнее обстоятельство затрудняет поиски выхода. Хотя этот счет и определяется субъективно, стороны хотят быть убеждены, что общий счет примерно равный и что каждый уже достаточно пострадал.

12. В чем состоит суть организационной интервенции? Какова психологическая специфика взаимодействия представителей организации и консультантов?

Организационные интервенции -мероприятия, связанные с непосредственным воздействием на организацию клиента в целом. Они призваны внести в ее деятельность максимально возможные позитивные изменения и закрепить их дальнейшее успешное функционирование.

Термин «интервенции организационного развития» относится к планируемым мероприятиям, видам организационной деятельности клиентов и консультантов, принимающих участие в программе организационного развития. Эти мероприятия направлены на улучшение функционирования организационной деятельности путем помощи членам организации лучше управлять рабочими группами, командами, организационной культурой и организационными процессами. Знание интервенций организационного развития и логическое обоснование их применения показывает, как заменить одно мероприятие на другое в программе организационного развития, потому что интервенции – это проводник и связующее звено, вызывающее изменение.

Интервенции организационного развития представляют набор структурированных видов деятельности, в которых выбранные организационные единицы привлекаются к выполнению задачи или серии последовательных задач и где цели задач прямо или косвенно относятся к усовершенствованию организации.

В процессе практической работы консультанты создали определенные способы воздействия на организацию и ее подсистемы. Практика их работы позволяет выделить четыре набора атрибутов приведения организации в определенное состояние и ее движение в определенном направлении: набор ценностей; набор мнений и убеждений о людях, организациях и межличностных отношениях; набор целей и объектов консультанта, организации и ее членов; набор структурированных мероприятий, упражнений, видов деятельности, которые являются средствами для выработки ценностей, убеждений и целей. Эти виды деятельности и называются интервенциями, или вмешательствами, в организацию. Групповая работа является одним из инструментов осуществления этих видов деятельности.

Таким образом, организационное развитие – это процесс, направленный на улучшение организационного поведения посредством изменений в организационной культуре и в организационных процессах. Улучшение процессов и культуры происходит с помощью ОР-интервенций, т. е. действий, используемых для достижения желательных изменений.

Вмешаться в клиентную систему означает ввести или «вклинить» некоторые мероприятия в нормальную жизнь организации таким образом, чтобы эти мероприятия дополняли бы обычные действия или бы выполнялись вместо обычных действий. Совокупность запланированных интервенций и образует Программу организационного развития. Каждая такая Программа имеет всеобъемлющий план или свою стратегию интервенций. Этот план интегрирует проблему и выявленные возможности, цели и желательные результаты проформы, а также последовательность и время проведения намеченных мероприятий, используемых для выполнения поставленных целей. Стратегии вмешательства базируются на комбинации результатов диагноза и комплекса целей клиентной системы. При разработке стратегий вмешательств используются различные виды интервенций.

У. Френч и С.Белл считают, что обычно необходимость во вмешательствах возникает при наличии одного из следующих четырех условий:

• наличие проблемы, когда что-то «ломается». Корректирующие действия (интервенции) используются в этом случае для того, чтобы устранить проблему;

• наличие нереализованных возможностей: что-то, чего мы хотели бы достичь, несмотря на все наши попытки, все время остается вне пределов досягаемости. В этом случае адекватные действия (интервенции) развивают потенциал, необходимый для того, чтобы воспользоваться случаем или использовать возможность;

• элементы организации разрегулированы, работа некоторых ее частей не способствует достижению целей предприятия. Регулирующие действия (интервенции) направлены на выверку, выравнивание и координацию элементов;

• видение, стимулирующее организационные изменения. Вчерашнее видение организации сегодня уже недостаточно эффективно. Интервенции в виде действий, направленных на построение необходимых структур, процессов и культуры, поддерживающих новое видение, развивают и помогают превратить новое видение в реальность.

Большинство интервенций организационного развития осуществляется посредством совместной деятельности. Вследствие этого групповая работа занимает центральное место в процессе изменений. Если интервенции - это запланированный набор действий, используемый для изменения тех ситуаций, которые члены организации хотят изменить, то групповая работа - это инструмент, который используется в процессе изменения и который позволяет осуществить эти действия и произвести изменения.

Дата добавления: 2015-07-18