Специфика консультант-клиентских отношений. Ситуации взаимодействия клиента с консультантами

Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых «трудных» клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.

К типичным суждениям «трудных» клиентов о консультантах можно отнести следующие.

• «Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем».

• «Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать».

• «Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта».

• «Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы».

• «Мы не хотим разыгрывать «романы». У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями».

• «Уровень их персонала — их проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего».

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты, прежде всего, хотят, чтобы консультант «заработал» право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

Консультанты используют следующие методы аргументации в пользу приобретения их услуг:

1) количественную оценку эффекта консультирования;

2) демонстрацию экономии от сокращения затрат или превышения дополнительной прибыли стоимости услуг.

Также определение степени необходимости привлечения консультантов вообще и определение степени необходимости того или иного типа консультирования зависит от следующих факторов.

Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас времени на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наиболее быстрым путем решения проблемы, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем.

Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе с тем, нанимать и держать особый штат специалистов на случай возникновения каждой проблемы, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.

Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить на решение проблемы, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение.

Знания. Уровень специальных знаний является не менее критическим фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования. Однако степень закрепления знаний и навыки их практического применения при этом будут уже другими. Неслучайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, самообразование — это учеба на собственных ошибках, тогда как привлекая консультантов можно учиться на чужих.

Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независимости он свободен от штампов и предубеждений, которые сложились у клиента за годы его деятельности и которые зачастую сами являются источниками проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Наконец, консультант является незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффективное разрешение реальных проблем клиента, и у него нет собственных интересов в рамках этих проблем.

Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего его не следует приглашать.

Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения.

Игра с законом. Консультант не может, и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен решая одни проблемы клиента создавать ему другие, порой более серьезные — проблемы с законом.

Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной является ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.

Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания видимости полезной организационной деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации — это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.

Исходя и сказанного выше, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов, — консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется организационная проблема, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективным является участие консультанта в характерных ситуациях, приведенных ниже.

• Когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний.

• Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой организационной деятельности.

• Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультант является оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.

• Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Эта ситуация похожа на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высоки. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность не в части принятия решения, но в части его разработки.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общими критериями для всех этих ситуаций являются следующие:

• 1) наличие проблемы;

2) недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы;

3) недостаток специальных знаний для решения проблемы;

4) высокая цена вопроса.

Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консультант должен быть добросовестным профессионалом — это обязательное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обуславливающих успех взаимодействия клиента с консультантами.

• Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие — для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное название не всегда гарантирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их участия. Главное здесь — оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.

• Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом или, иными словами, говорить на одном языке. В противном случае может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять рекомендаций консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются и клиент, и консультант.

• Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки, так и внедрение самых подробных организационных рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо принять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки.

• Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

Таким образом, следует отметить, что организациям самим учиться нужно в любом случае — знания никогда не помешают, даже если (можно сказать — особенно если) приглашены консультанты. Однако само обучение без практического применения полученных знаний мало чего стоит. При работе же с консультантами — независимо от того, в режиме какого именно консультирования ведется работа, — знания непосредственно воплощаются в практической деятельности, или, наоборот, приобретаются в процессе решения конкретных задач. В любом случае решение по первой части вопроса — приглашать или не приглашать консультантов — остается за клиентом.

Поскольку консультирование является не только интеллектуальной деятельностью, но и бизнесом, консультант обязан, прежде всего, действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его.

Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин «интейк» (от англ. intake — всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консультационных фирмах развитых стран существует специальная должность — менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентноориентированное консультирование, которое является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консультационных услуг на рынок.

В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.

19. Оставьте краткое описание методов организационного консультирования. Опишите один из методов исследования подробно с примером (на выбор).

НАБЛЮДЕНИЕ - это система фиксации и регистрации свойств и связей изучаемого объекта в естественных условиях в искусственном или специально организованном эксперименте. При благоприятных условиях данный метод обеспечивает достаточно обширную и разностороннюю информацию для формирования и фиксации научных фактов. Фиксация данного метода: это фиксация и регистрация информации; это предварительная фиксация, на базе имеющейся теории, классификация научных фактов; сравнение зафиксированных фактов, с фактами, характеризующими другие подобные системы. НАБЛЮДЕНИЕ должно удовлетворять ряд требований: планомерность; целенаправленность; активность; систематичность.

ЭКСПЕРИМЕНТ – это система познавательных операций, которые осуществляются в отношении объектов, поставленных в специально создаваемые условия, которые должны способствовать обнаружению, сравнению, измерению объективных свойств, связей, отношений объектов и проверке истинности теории в отношении этих свойств, связей, отношений. Данный метод предполагает вмешательство в естественные условия существования предметов и явлений или воспроизведение определённых сторон предметов и явлений в специально созданных условиях с целью изучения их без осложняющих процесс сопутствующих обстоятельств.

Алгоритм проведения ЭКСПЕРИМЕНТА:

1. Определение целей эксперимента, обоснований условий,

которые способствовали бы наиболее полному и всестороннему

проявлению свойств, связей системы и её компонентов.

2. Разработка показателей, измерителей, ориентиров для производственных

и социальных экспериментов, технических средств и устройств.

3. Планирование, измерение, фиксирование обнаруженных свойств, отношений,

связей, тенденций развития, статистическая обработка

результатов эксперимента.

4. Контроль эксперимента.

5. Предварительная классификация и сравнение статистических данных о

результатаъ эксперимента.

6. Интерпретация результатов эксперимента.

ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ изучение объектов имеет ряд преимуществ:

- в процессе эксперимента становится возможным изучение того или

иного явления в «чистом виде»;

- эксперимент позволяет исследовать свойства объектов действительности

в экстремальных условиях;

- в его повторяемости.

ИЗМЕРЕНИЕ – это система фиксации и регистрации количественных характеристик измеряемой системы. Для технических и биологических систем измерение связано с эталонами измерения, единицами измерения, мерами и приборами. Для социальных систем процедуры измерения связаны со статистическими показателями. Измерение – это более точное познавательное средство.

СРАВНЕНИЕ – это один из наиболее распространённых методов познания. Сравнение позволяет установить сходство и различие предметов и явлений действительности. В результате сравнения выявляется то общее, что присуще двум или нескольким объектам. Сравнение должно удовлетворять двум основным требованиям:

1. Сравниваться должны лишь те явления, между которыми может

существовать определённая объективная общность.

2. Для познания объектов их сравнение должно осуществляться по наиболее

важным, существенным признакам.

ОПИСАНИЕ – это специфический метод получения эмпирико – теоретического знания. Его сущность в систематизации данных, полученных в результате наблюдения, эксперимента, измерения. Благодаря систематизации фактов, обобщающих отдельные стороны явлений, явление, процесс, предмет отражаются в целом как система. В процессе описания устанавливаются не только факты, но и зависимость между ними: последовательность, одновременность, причинность, взаимосвязь, взаимоисключение.

Пример использования наблюдения (анализа) и измерения (тестирования):

На предприятие нередко происходят конфликтные ситуации. При анализе конфликтных ситуаций выявилось, что на предприятии преобладает два стиля разрешения конфликтных ситуаций, стиль приспособление и компромисс.

Тем не менее, проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса.

При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации. Использованный тест на поведение в конфликте помог выявить, насколько свойственно рациональное и нерациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми.

20. Организационное проектирование и внедрение инноваций. Практика консультирования по организационному проектированию.

На проектной стадии консультирования консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по следующим позициям:

• организации производства;

• состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;

• информационным потокам и связям на предприятии;

• элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);

• организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики являются следующие.

• Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководством предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом.

• Беседы как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные.

• Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия.

• Тестирование, анкетирование и интервьюирование.

• Проведение SWOT-анализа, который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможностей и опасностей элементов внешней среды. Данные об этих элементах консультанты могут получить во время общения и работы с работниками предприятия. Результаты этих элементов заносятся в матрицу, а затем консультант совместно с клиентом проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций, получившихся в четырех «полях», что позволяет консультанту получить многофакторную характеристику состояния предприятия, проранжировать элементы по степени значимости, стимулировать развитие сильных сторон.

Результаты диагностики представляются в виде следующих документов.

• Обзор организации управления предприятием:

◦ стратегия фирмы;

◦ результаты реализации этой стратегии;

◦ характеристика продуктов предприятия;

◦ характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия;

◦ характеристика работы с кадрами;

◦ обзор процессов документооборота;

◦ обзор социально-психологического климата на предприятии.

• Обзор процессов организации производства:

◦ логистика производства;

◦ технологические карты;

◦ технико-экономические показатели производства;

◦ производительность труда и эффективность использования ресурсов;

◦ производственные возможности.

• Отчет о результатах маркетингового исследования:

◦ характеристика портфеля продуктов предприятия;

◦ результаты исследования внутреннего и внешнего рынков;

◦ оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках;

◦ анализ конкурентной среды.

• Обзор финансовой деятельности предприятия:

◦ анализ кредитной и инвестиционной политики;

◦ комплексный анализ балансов предприятия;

◦ анализ движения наличных средств, ликвидности.

• Обзор кадрового потенциала предприятия:

◦ анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия;

◦ анализ систем продвижения и поощрения;

◦ анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.

• Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:

◦ обзор процессов документооборота;

◦ обзор процессов обслуживания клиентов;

◦ автоматизация отдельных систем управления.

• Обзор коммуникационных процессов:

◦ характеристика коммуникационных стилей;

◦ характеристика элементов корпоративной культуры — системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии.

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия.

• Сформулировать важнейшие проблемы.

• Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив.

• Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.

• Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

21. Профессионально-важные качества и реализация основных функций психолога – консультанта. Психология профессионального общения, установление контакта и доверительных отношений в системе консультант-руководитель.

В исследованиях свойств личности, необходимых консультанту, рассматриваются следующие значимые личностные особенности:

Аутентичность. Дж. Бьюдженталь называет аутентичность стержневым качеством консультанта и выделяет три основных признака аутентичного существования: полное осознание настоящего момента; выбор способа жизни в данный момент; принятие ответственности за свой выбор. Аутентичность – это, прежде всего, выражение искренности по отношению к клиенту, служащее примером гибкого поведения [2].

Самопознание. Чем больше консультант знает о себе, тем лучше поймет своих клиентов, и наоборот – чем больше консультант познает своих клиентов, тем глубже понимает себя. Важно реалистично относиться к себе. Ответ на вопрос, как можно помочь другому человеку, кроется в самооценке консультанта, адекватности его отношения к собственным способностям и вообще к жизни.

Независимость. Независимые люди стремятся быть самими собой и выражать словами и поведением различные собственные чувства и отношения.

Эмпатия. Является непременным условием консультирования. Включает идентификацию с другим лицом, при которой становится возможным взаимопонимание разных людей. Эмпатия означает способность консультанта не только сопереживать, но и понимать клиента. В этом смысле она представляет собой аффективный и когнитивный навык – аффективный, поскольку позволяет консультанту идентифицировать чувства клиента, а когнитивный – поскольку обязывает консультанта устанавливать события, вызывающие соответствующие чувства.

Спонтанность. Консультанту необходима уверенность в себе в ситуациях неопределенности. Уверенность в своей интуиции и адекватности чувств, убежденность в правильности принимаемых решений и способность рисковать – все эти качества помогают переносить напряжение, создаваемое неопределенностью при частом взаимодействии с клиентами.

3 сферы:

1. Когнитивная сфера – трансформация и развитие системы ценностей и представлений, профессиональных знаний, развитие когнитивных функций, рефлексии деятельности и т.д.

2. Эмоционально-волевая сфера – ориентированность на успех в профессиональной деятельности, распознавание собственных эмоциональных состояний, развитие навыков эмпатии, саморегуляции и т.д.

3. Сфера межличностного взаимодействия – развитие навыков и умений: установления контакта с клиентом, работы с запросом, исследования феноменологии клиента, техник наблюдательства, подстройки, активного слушания, конгруэнтной коммуникации, поддержки, конфронтации, планирования и т.д.

Цели, функции:

Цель психологического консультирования — помочь клиенту в решении его проблемы. Осознать и изменить малоэффективные модели поведения, для того, чтобы принимать важные решения, разрешать возникающие проблемы, достигать поставленные цели, жить в гармонии с собой и окружающим миром.

Мотивы. Психофизиологические особенности (или свойства). Я-концепция. Знание. Навык.

Психолог-консультант может выполнять в зависимости от поставленных целей и задач: просветительскую, формирующую, психодиагностическую и психокоррекционную функции.

Дата добавления: 2015-07-18