Как ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение

· определение точки выбора оптимального стиля руководства;

· принятие решения о распределении задач;

· ситуационное руководство;

· уровни готовности подчиненных;

· стиль руководства;

· как грамотно ставить задачи сотрудникам в соответствии с их уровнем компетентности;

· поведение руководителя;

· контроль и оценка выполнения;

· обратная связь для персонала;

· мотивирующая роль контроля и обратной связи

24. Специфика работы психолога, специалиста по организационному консультированию, в проектной группе. Трудности консультативной работы при блокировки информации. Анализ информационной системы и контроля в организации.

На проектной стадии консультирования консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по следующим позициям:

организации производства;

состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;

информационным потокам и связям на предприятии;

элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);

организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики являются следующие.

Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководством предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом.

Беседы как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные.

Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия.

Тестирование, анкетирование и интервьюирование.

Проведение SWOT-анализа, который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможностей и опасностей элементов внешней среды. Данные об этих элементах консультанты могут получить во время общения и работы с работниками предприятия. Результаты этих элементов заносятся в матрицу, а затем консультант совместно с клиентом проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций, получившихся в четырех «полях», что позволяет консультанту получить многофакторную характеристику состояния предприятия, проранжировать элементы по степени значимости, стимулировать развитие сильных сторон.

Результаты диагностики представляются в виде следующих документов.

Обзор организации управления предприятием:

стратегия фирмы;

результаты реализации этой стратегии;

характеристика продуктов предприятия;

характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия;

характеристика работы с кадрами;

обзор процессов документооборота;

обзор социально-психологического климата на предприятии.

Обзор процессов организации производства:

логистика производства;

технологические карты;

технико-экономические показатели производства;

производительность труда и эффективность использования ресурсов;

производственные возможности.

Отчет о результатах маркетингового исследования:

характеристика портфеля продуктов предприятия;

результаты исследования внутреннего и внешнего рынков;

оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках;

анализ конкурентной среды.

Обзор финансовой деятельности предприятия:

анализ кредитной и инвестиционной политики;

комплексный анализ балансов предприятия;

анализ движения наличных средств, ликвидности.

Обзор кадрового потенциала предприятия:

анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия;

анализ систем продвижения и поощрения;

анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.

Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:

обзор процессов документооборота;

обзор процессов обслуживания клиентов;

автоматизация отдельных систем управления.

Обзор коммуникационных процессов:

характеристика коммуникационных стилей;

характеристика элементов корпоративной культуры — системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии.

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия.

Сформулировать важнейшие проблемы.

Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив.

Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.

Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

Трудности консультативной работы при блокировки информации.– это просто наговорить… информации нет!

Адекватная информация и ее эффективная передача играют важную роль в надлежащем функционировании системы внутреннего контроля. Эффективная система внутреннего контроля требует наличия адекватной и всеобъемлющей информации финансового, операционного характера и сведений о соблюдении установленных нормативных требований, а также поступающей извне рыночной информации о событиях и условиях, имеющих отношение к принятию решений. Информация должна быть надежной, своевременной, доступной, правильно и должным образом оформленной.

Информация включает в себя внутренние финансовые и операционные данные, данные о соблюдении установленных требований законодательства и нормативных актов, а также сведения, поступающие с внешнего рынка о событиях и условиях, имеющих отношение к принятию решений. Внутренняя информация является частью процесса учета, который должен опираться на установленный порядок хранения учетных записей.

Информационные системы организации представляют собой совокупность каналов обмена информацией между сотрудниками и внешней средой и сгруппированы следующим образом:

1) информационные системы обмена с внешней средой — почта (в том числе переписка), телефонные линии, факсимильная связь, телетайп, сотовые системы связи, электронная почта, телекоммуникации, курьерская связь и др.;

2) информационная система между сотрудниками, в том числе система информирования персонала (Интернет и др.); включает в себя систему передачи кадровой документации, проектов документов, накладных, счетов-фактур, распоряжений, почты и других документов внутри организации;

3) собственно компьютерные информационные системы (Интернет и др.).

Информационные системы несут в себе ряд рисков:

• утрату информации (недоставление до адресата или уничтожение информации, потеря данных);

• искажение информации;

• предоставление ложной информации (например, ложное срабатывание пожарной сигнализации из-за сбоя в программе);

• финансовые и иные потери из-за взлома информационных систем (взлом компьютерных файлов, прослушивание телефонных каналов связи и др.);

• остановку в работе организации из-за сбоя информационной системы (например, не работает Интернет, невозможно отправлять или получать информацию и т.д.). Неспособность руководства выделить достаточные ресурсы для

противостояния рискам безопасности, присущим информационным системам, может оказать негативное воздействие на систему внутреннего контроля, которое может проявиться в том, что неправильные изменения компьютерных программ или исходных данных не привлекут внимания руководства или может быть допущено осуществление не получивших одобрения хозяйственных операций.

«Цели контроля за информационными и связанными с ними технологиями», впервые опубликованные в 1996 г., были попыткой на международном уровне установить стандарты безопасности и контроля в сфере информационных технологий. Документ использовал интегрированную модель контроля за информационными технологиями для поддержки бизнес-процессов, предложенную Ассоциацией аудита и контроля информационных систем (ISACA).

Составной частью информационных систем является система информирования персонала, которая обеспечивает понимание сотрудниками обязанностей и ответственности, связанных с организацией и применением системы внутреннего контроля в отношении финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Система информирования обеспечивает понимание персоналом характера своего участия в процессе подготовки финансовой (бухгалтерской) отчетности, того, каким образом его действия в информационной системе связаны с работой других сотрудников, а также способов доведения до руководителей соответствующего уровня информации о каких-либо исключительных ситуациях. Открытые каналы связи должны способствовать тому, чтобы в исключительных ситуациях принимались соответствующие меры.

Система информирования персонала может принимать такие формы, как внутренние регламенты деятельности, руководства по составлению финансовой (бухгалтерской) отчетности, инструкции и указания. Доведение информации до сведения сотрудников может осуществляться с использованием средств электронной связи, устно и посредством распоряжений руководства.

Современные компании полностью зависят от организации информационных систем. Очевидно, что ошибки в данной сфере приводят не только к техническому отставанию, но и к экономическим убыткам. Для того, чтобы определить насколько информационная система соответствует требованиям ведения основных бизнес-процессов предприятия, проводится анализ информационных систем.

Критериями оценки служат следующие параметры:

• Каким образом организована система, как производятся ввод информации, настройка и обновления?

• Как осуществляется архивация данных и их хранение?

• Способы контроля работы информационной системы и обработки данных.

• Программное обеспечение и наличие лицензий.

• Насколько применяемые технические и программные решения соответствуют процедурам, обозначенным в нормативной документации.

• Масштабируемость и гибкость информационной системы в условиях изменения бизнес-процессов и расширения компании.

• Организация и уровень информационной безопасности.

• Перспективы развития информационной системы организации,в том числе с учетом изменения законодательных документов.

Анализ информационных систем проводится высококвалифицированными специалистами; позволяет подробно изучить не только все возможности и недостатки системы управления данными, но и риски. Данный метод особенно актуален для быстро растущих компаний и организаций, имеющих потребность в использовании и обработке больших объемов информации.

25. Специфика проведения консультирования по процессу и по ресурсам.Принятие управленческих решений в напряженных ситуациях. Структурирование задач в условиях неопределенности и риска.

Консультант по ресурсам

Консультант по ресурсам (это называют также экспертной и ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-либо для него и от его имени:

• поставляет информацию;

• диагностирует организацию;

• изучает степень осуществимости предложения;

• разрабатывает новую систему;

• обучает персонал новым методам;

• рекомендует организационные и другие изменения;

• предлагает замечания по новому проекту, предусмотренному руководством, и т.д.

Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложения и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта. Руководство не предполагает, что консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений, хотя он и должен знать об этих аспектах.

Консультант по ресурсам старается предложить клиенту, что изменять.

Дата добавления: 2015-07-18